一个从事电子行业质量管理的机械男，从珠三角漂泊到长三角
摘要
作为一个解决问题的模板，8D提供了解决问题的一般思路。
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质量管理人员很熟悉“8D”。
“8D”的“D”是英文“discipline"的首字母。意思是：纪律。
以我对8D的理解，浅谈一下D7的重要性。
背景：
最近在公司里，我管理的一条生产线上，IPQC提供照片证据向我反馈：生产线某员工填某台机柜的电子流转卡时，某个零件的型号核对，明明实物与流转卡上载的信息不一致，当事员工还是在核对栏内填了“合格”。
问题：
我收到这个反馈，也是很气愤，员工为什么会“闭着眼”把字签下去了？
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气愤解决不了问题。
要搞好产品的质量，就要避免生产线上出现这种问题。
要避免出现这种问题，就得先知道为什么会发生这种问题。
调查：
我跑到生产线上，找到当事员工了解情况。
答案：
1.该问题前些天就有员工提出来了，但问题提出后，没人解决。
2.对于当事员工，他是有工作任务的，该问题没有人解决，他不可以停在这里就不工作。因为流转卡里，又只能填合格才可以流下去。
3.当事员工给了一些其它正在发生的类似案例的证据给我看。
逻辑图如下，在这个案例中，红色框内的工作内容没有了，导致员工只好跳过去到下一步去。
解决步骤：
1，我将生产线上了解到的情况和收集到的证据，出示给负责流转卡编制的制程工程师。
2，制程工程师看到证据后，在电脑上操作了一下，然后告诉我，问题解决了。
3，我跑到生产线上，告诉当事员工，已经解决。
4，我让当事员工再去核查证据，结果发现：问题没有解决。
5，我再找制程工程师反馈，制程工程师再去检查电脑里的数据，确实没有解决。然后看他再操作电脑，完成修正。问他为什么上一次没有操作成功？他也回答不了。
6，再跑到生产线员工处，让他再核查证据，问题解决。
在这个案例中，我如果没有做到步骤6，我的工作就是不合格。
或者可以说是做了等于没有做。
或者可以说是做了等于没有做。有的案例中，虽然没有做步骤6，但在步骤2时，已经做对了，所以后面的工作与否都没有关系，但此做法是开环。
里根总统的一句名语：信任，但要核查。就是此意。
心得：
对于员工：
A 没有员工故意做错事，有时员工是被迫绕过一些规定去做事。背后的原因是管理人员的工作没有做到位。
B 员工反映的问题有及时反馈，会让他们觉得自己意见得到了管理人员的认可和尊重，让他们在精神上得到了满足。这会激发员工的士气。
对于管理人员：
A 了解问题是解决问题的第一步，了解问题要“现地现物现人”，不可以通过中间人转述，转述会有信息失真，就会误导后面的措施选择。（“现在现物现人”是Lean解决问题的精神。）
B 管理人员要有把员工当客户的心态。因为我们的管理输出是直接或间接服务于员工的。如果管理人员不把工作做好，或者工作带折扣，就会影响员工的工作态度和积极性。只有员工把工作做好，我们管理人员的工作才会轻松。
对于工作质量
工作要闭环。8D中的D7就是针对D6中的“措施有没有落实”和“落实后有没有效果”的闭环跟踪。只有这二个问题都是“OK”，D7的工作才算完成，8D的工作也才算基本完成。
另一个管理工具PDCA，也有闭环的思路。
特别说明：本案例中，我并没有去找深层原因（Root Cause)，按8D的标准，我的行动只算8D中的“Correct”条款，我并没有从根本上解决此问题。
作者： zhangyongjun001_402987283， 来源：面包板社区
链接： https://mbb.eet-china.com/blog/uid-me-1175545.html
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