原创 戴尔困境

        戴尔目前的遭遇是一种正常的现象。为什么说正常呢？戴尔是一家什么样企业？我们从戴尔的客户角度才能够清楚的知道它企业的性质是什么。戴尔的主要客户是企业、教育机构、政府部门等等。戴尔的客户主要是集体客户，而不是个人消费者。在这个前提下我们再来理解戴尔的直销。戴尔的直销实际上是将客户需求价值提前了，就是在先与客户沟通、交流的基础上，挖掘出客户的潜在需求，并且得到客户认同之后，企业再按照JUST IN TIME的丰田生产方式完成客户价值，而不是创造客户价值。从这个角度上看戴尔实际上是一家如何让客户提高设备的使用效率的服务型的企业。当然在这个过程中，戴尔于2001年开始进军个人消费群，对这一群体则戴尔放弃定制化生产策略，于当年7月首次面向中国市场推出固定配置的电脑型号"速马(Smart)"。这在戴尔看来是为了适应中国市场个体消费者的购物感受，而这恰恰是戴尔的败笔，戴尔进军个人消费群目的是在与竞争对手进行市场份额的争夺，而不是对未来行业发展动向的投资，而戴尔的组织是不具备服务个人消费者价值的能力的，其实也偏离了企业的发展方向，当然戴尔这样的经营策略能够为当期的财务报表添上浓墨重彩的一笔，问题是戴尔这样的战略性的错误，并没有被发现，更不用说被制止了，而这样的战略性错误必须在时间的检验下才能够被证明。比如2007年，面对惠普的咄咄逼人，戴尔公司业绩开始下滑，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔已经急不可耐地重返CEO这一岗位，并且开始与零售巨头沃尔玛合作，全面进军个人消费市场，来制止企业业绩下滑的颓势，这实际上是头痛医头的策略。很显然戴尔的这样一种策略是在与竞争对手竞争市场份额，而进一步偏离行业未来的发展方向，这就为目前的困局埋下了伏笔。

DELL公司采取与全球各地最大的零售终端合作，推介PC的战略，目的是为了争取更多的市场份额，获取可观的现实利润，这种站论本来是无可后非的，但是如果站在IT行业未来的发展角度上看，那么我们就很容易发现DELL公司争取到的是现在，失去的一定是未来了。

为什么呢？我们可以从行业发展的趋势来认识DELL公司的未来。IT行业的发展遵循着其内在的运营发展规律，那么它比如经历这样的阶段。

第一阶段：高科技阶段。在这个阶段，是一产品技术为中心的，依靠技术发展为驱动里，促使IT 行业获得了大发展，作为消费者（无论是个人，还是企业。）而言，他们基本上是被动的适应产品的功能。而作为生产制造企业而言，在这个阶段就促生了一大批依靠技术驱动为主的企业，如INTEL公司，微软公司，HP公司等等。他们占据了IT行业的领导地位。IT行业的未来的发展趋势上看，这些硬件生产制造企业，操作系统软件企业以及对这些硬件，软件进行整合的企业构成IT行业的基础，他们的技术驱动，带来了效率的提高和生产力的大发展，尽管他们为时代作出了巨大的贡献，但是他们中的绝大部分还是将被时代所套带。

第二阶段：消费品阶段。在这个阶段，是以服务为中心，为客户创造价值。企业开始关注客户的需求价值了，于是产生了大量的软件企业（如企业管理功能软件企业，电子交易网站企业，工程设计企业）和中间软件(如系统管理，应用于交易，服务，数据库)消费者通过这些企业提供的服务，提高了生产效率，不过他们依然没有解决客户根本的价值问题。

于是就存在比如的第三个阶段：解决问题的方案的阶段。在这个阶段中，企业真正的是以客户的需求价值为中心，为客户提供系统的解决问题的方案，客户通过企业停工的方案，创造更大的价值，这个阶段产生的企业包括IT咨询，系统整合，外包教育与培训，融资以及维修服务等等。

其实IT行业的不同发展阶段是社会发展进步的结果，第一个阶段基本上属于工业文明阶段，而第二各阶段处于工业文明阶段向信息文明阶段过渡的阶段，第三各阶段则属于信息文明阶段。而DELL公司目前则属于第二个阶段，并且她正在向第一个阶段迈进，是历史的退步，所以从IT行业的发展趋势上看，DELL公司根本没有真正把握未来的发展其实变化，尽管她目前的战略能够为自己以及股东带来一定的业绩，利润等好处，但是她一定为未来的发展付出沉重的代价，这个代价是DELL公司能够拥有现在，却一定是失去未来，因为即使你能够从头再来，但是当你没有考虑到的时候，你的竞争对手一定会为你考虑到了，他们必然会去占领那一片市场空白，服务于客户。如IBM失去了在小型计算机上的领导权，而几乎到了被分拆的地步，在第一阶段以及第二阶段她几乎无所作为，而不得不直接进入

到第三阶段。这就是代价，我相信在不久的将来DELL公司也会为此付出代价，她付出的代价是企业的未来。