原创 如何开发经销商

如何开发新经销（代理）商
　　
　　一 意义和目的
　　1渠道借用
　　2 资金安全
　　3管理成本等
　　
　　二 知己：
　　1 了解企业战略：
　　了解企业的战略，企业的背景，特别是资金实力等知道的越多，当你对企业有归属感时，才能让经销商也有同感啊，俗话说“要销售产品，首先把自己推销出去”。 富有激情的说给他听，他也会被你的热情所感染，作为经销商代理你的产品也会心里有底。
　　
　　2 了解产品知识、市场定位及市场开发思路。
　　你要知道你公司开发市场的思路市场定位，产品档次，性价比 ，产品的生产工艺，性能配置，使用方法等。
　　
　　3了解自己公司销售政策
　　1）经销区域
　　2）销售任务
　　3）付款方式（包括运费）
　　4）推广力度（包括铺底广告和促销）
　　5）售后服务（退换货）
　　6）销售政策（包括年终返点）
　　7）质量和价格
　　
　　三：寻找目标客户的标准。
　　1：销售网络强大资金雄厚
　　资金实力雄厚的经销商往往是行业里面的领袖，这是我们首先寻找的目标。但这类客户往往对厂家销售政策要求苛刻，而且他手中有很多品牌，往往不会把你的产品放在重要位置上的。
　　
　　2：有资金。没有网络实力经销商
　　这一种情况往往是做相关联的产业的现在刚想进入本行业。这一类客户是我们首先选择的目标，他现在虽然刚进入该行业但他在其他的行业是有许多网络的。
　　
　　3：没有资金但有先进的经营理念
　　这一种情况往往是进入这个行业不久，往往以前要么给其他的经商商打工的要么是厂家的销售人员现在自己开店了，这类人很有想法但就缺资金，如果厂家支持力度大找这种经销商也是一种选择。
　　4：没有资金实力也没有网络更没有想法的经销商
　　这种情况给你说的最多的一句话就是，我先打的款试试。就是不是选择的目标了。
　　
　　四：寻找经销商的方式。
　　1网上寻找：
　　
　　2黄页寻找：
　　就是通过一些工商目录，确定一些客户。不过这部分选出的客户一般实力都比较大，否则不会上工商目录的。
　　3上门拜访：
　　就是直接到终端销售点或分销商给你推荐，
　　4介绍法：
　　通过熟人或市场管理人员，甚至对你不感兴趣的经销商，如果你的态度好，他们或许可以给你介绍。
　　
　　五； 详细的市场调查
　　1目标市场的环境、
　　所处地理位置、人口数量、经济水平、消费习惯等，市场容量，领导品牌和跟随品牌等市场份额 。这样你就可以测算在你的市场内一年能做到什么地步，才好找总经销区域经销销售任务怎么签。
　　2调查竞争对手及市场操作方法
　　 当你到了一个新市场，首先了解各大卖场，批发市场，零售商。了解竟品在终端陈列如何？询问竟品常采用什么样的促销手段？在该地区那几个卖场销量较好，都采用了 那种方法？流通市场又是怎样操作的？那个产品是主打产品等。那个经销商代理的产品在商超陈列占据优势，收集资料。只有你了解了市场，再去招商，你会感觉到得心应手，这就是因地制宜
　　
　　六：初次拜访时要传递和要搜集的信息
　　1传达的信息有：
　　1)公司基本介绍，注册资金/规模/集团情况/公司现状；
　　2)目标产品情况，包括零售价格、产品卖点、产品功能、产品优势、产品功效等；
　　3)公司在目标区域的销售思路，
　　4)公司在目标区域的销售目标、任务、考核等；
　　5)公司目标产品代理扣率（如该区域有代理或者对代理商情况无法判断，不报代理扣率和价格）；
　　6)保证金（或铺底）政策
　　7)公司的市场保护政策；
　　8)公司其它产品的基本情况介绍；
　　9）付款方式问题
　　
　　2你要搜集或了解经销商的基本信息主要有：
　　1)经销商姓名、地址、手机、传真、办公电话、邮编等详细信息；
　　2)经销商性质：个人/挂靠/公司？如是公司，则了解是股份公司还是国营单位？
　　3)经销商主要纯销渠道：批发还是零售或直接做终端的。确定其主要销售方式；
　　4)经销商纯销人员人数：销售代表多少人？专职促销多少人？
　　5)经销商操作思路：以纯销为主还是分销为主？
　　6)经销商操作区域：要求哪些区域？自己纯销哪些区域？分销哪些区域？
　　7)经销商现在操作的主要品种是什么？操作情况如何？如何操作的？
　　8)经销商对公司那个目标产品有兴趣？想操作多大区域？市场反馈如何？
　　9)经销商是否操作过同类产品？操作情况如何？该同类产品价格、代理政策、销量如何？有什么问题？为什么不做了？
　　10)经销商对操作公司目标产品有何要求？
　　
　　七：经销商的主要问题及对策。
　　初次拜访对待经销商提出的各项要求要做到 不下结论 不反对，倾听，不承诺。对于经销商所提的问题一一的写下来，第二次拜访时再针对他提出的问题逐一解答。
　　经销商的问题主要有：
　　1、 价格太高：“你们公司产品价格太高，不好卖，你们还是找别人吧？”
　　2 需要时给你电话：“你把产品介绍和价目表放到这里吧，需要时给你电话”。
　　3、 独家代理权：“我要做你们公司产品的独家代理商”
　　4、 市场不景气：“现在市场不景气，生意不好做，你们还是过一段时间再来谈吧？”
　　5、 要铺底：“我的资金很难周转过来，你们应该支援我一下，铺点底给我”
　　6、 要保证金：“我与你们公司没打过交道，不了解你们公司，你们应该给我点保证金”
　　7、 缺乏资金：“我现在资金实力有限，不想再考虑其他公司了”
　　8、 公司关系：“我与现情很好，暂时不考虑引进其他公司”
　　9、 朋友关系：“我与现有公司XX是多年的交情，不好意思再引进其他公司”
　　10、 生意小：“我们生意做得很小，不方便进你们厂的货，你们还是找别人吧”
　　11、 运输：“这里离你们公司太远，运输不方便且运输费用高”
　　12、 小公司：“你们公司是小公司，我们只经营大公司的产品”
　　13、 公司约束：“我与现有公司订了合同，等合同到期了再说吧”
　　14、 专项销售奖：“现有的公司给了我专销奖，我不能再经营其他公司的产品了”
　　15、 决策权：“经理不在家，我不好做主，等经理回来后再说吧”
　　16、 历史问题：“XX经营你们公司产品，反映不是很好呀”
　　17、 市场冲突：“你们的产品XX在经营，他不是卖得很好吗？
　　对经销商问题的对策
　　（一） 当客户异议公司产品价格太高
　　1、 原因分析。
　　客户提出公司产品价格太高的异议，可能是公司产品价格确实要高于其他公司或品牌的价格，客户一则担心用户没有办法接受，产品卖不出去；也可能是担心产品价格太高，他的利润下降，没有钱赚；还有可能是公司产品价格比其他公司或者品牌价格差不多，客户是想通过心理战，要求公司产品在价格方面作出让步；
　　2、 策略与方法
　　（1） 当调查获知，公司产品比其他公司或者品牌差不多，甚至还低时：
　　A、“你认为我们产品价格太高，你是与哪个公司、哪个品牌的哪种规格的产品相比较呢？”
　　B、“你能不能告诉我，XX公司XX规格的XX品种是什么价格吗？”
　　C、“据我了解，我们的价格与XX品种的价格差不多……(公司产品相对XX品种的优势及我们的运作方法)，你还担心什么呢?”
　　注解：通过反问客户的策略，打消客户以为业务人员不了解市场而刻意压价的想法，同时将话题从价格问题转移到公司如何做市场、如何帮助客户推广产品上来。
　　（2） 当调查获知，你的产品确实比其他公司或者品牌高时：
　　A、“我们的价格确实高了点，你是担心我们的价格高，用户不接受而卖不出还是你认为经销我们的产品没有多少钱赚呢？”
　　B、客户回答产品价格高，用户不接受不好卖 “你了解过我们的公司吗？我们的公司有一条理念：帮助客户共同销售。我们有一整套产品推广计划和方法……(列举一些帮助客户推广产品的方法与案例)。客户销不销公司的产品是客户的问题，产品卖不卖得出去，是我们公司的问题。你还有什么顾虑吗？”
　　C、客户回答产品价格高，经营利润不高 ——“你认为经营我们的产品最起码需要什么样的利润？你估计经销我们后能产生多大的销量?你经营我们产品总体利润期望目标是多少? ， 等等。根据我们对市场的了解及经验，你经营我们的产品的总体利润目标可以实现， 等等。(分析我们全方位的推广支持后预估能达成的销量及促销政策支持等，计算出总体利润)，你还有什么担心的吗？” ， 等等。“我们的价格是比其他公司或者其他品牌是要高一点，也应该高一些，等等，(说明价格高的原因)。价格确实影响用户购买的一个方面。你知不知道价值比价格更能影响用户的购买， 等等。(理论结合案例展开说明)。我们公司现在推行的是价值营销， 等等。(一整套的推广方案和计划与案例)。”
　　注解：公司产品价格高，不应简单的与竞争对手比价格，而是应与竞争对手比价值，同时有一整套的推广策略、方案与计划。并将这些道理，通过理论联系实际的方法，告诉客户，引起客户的理解、认可与共鸣。
　　
　　（二） 当客户异议公司的政策不够灵活
　　1、 原因分析：公司政策不灵活，经常是指公司的结算方式、铺货政策、奖励政策不是很灵活，原则性比较强，在这种前提下，客户有两种目的：一种是以此为借口，不愿意做公司的产品；一种是想做公司的产品，只是想获得更多的更优惠的政策支持。
　　2、 策略与方法
　　（1） 客户以此为借口，不愿意做你的产品
　　A、“你认为我们的政策优惠到什么程度，我们才有可能合作呢？”
　　B、“你要的这么优惠的政策，我没有办法答复你，要么这样吧，我请示了公司领导后，再来拜访你，行吗？你也好好考虑一下吧！”
　　注解：既然客户做公司的产品暂时没有需求，短期内公司再如何努力估计效果也不会很好。因此，针对客户的这种借口，公司既不要过多的解释，又不要把话说死，继续与这种客户保持联系与接触，说不定以后有机会合作。
　　（2） 客户有与公司合作的需求，可能是向公司要更多的政策
　　A、“你能不能讲具体一点，你认为公司哪些政策不灵活？”
　　B、“你认为我们的XX政策，对你来说，可能会造成什么样的不利影响呢？”
　　C、“确实XX政策可能会给你带来很多麻烦，短期内不利于你的经营，但你有没有考虑过XX政策也能给你带来什么好处吗？， 等等。”
　　D、“你想过没有，其他公司为什么会给你那么多且具有吸引力的政策吗？理由只有一个：这个公司实力不是很强大，对自己及产品缺乏信心，只能靠这种低级的原始的方式来吸引你们。这种公司除了带给你表面上的支持，还给你带来了什么？， 等等。(结合案例说明带来了一大堆的麻烦)。同时你也想过没有，为什么我们的政策不是很宽松，反而很多的经销商和用户忠诚于我们公司和我们的产品？因为我们给他们带来很多价值， 等等。(结合案例说明公司给客户带来很多新的价值)。你是要1000元钱还是要一份每月能给你带来1000元的工作呢？”
　　E、“我们给你提供XX政策达到何种程度，你才有可能与我们合作呢？”
　　
　　注解：通过开放式的提问形式，了解客户需要何种政策，了解客户对这种政策的顾虑是什么，同时引导客户从要政策的误区中走出来，最终使客户明白要发展就要与像你这样的公司合作。
　　
　　（三） 客户异议要求“独家经销或者总代理”时
　　1、 原因分析。客户之所以向公司要求独家经销或者总代理原因可能有：客户的观念比较落后，认为只有做公司的独家经销或者总代理面子上才风光；担心市场做起来后，公司不断开发新客户，自己的利益得不到保障；担心公司开发多家后，相互冲突，市场难以控制；
　　2、 策略与方法
　　（1）“独家经销或者总代理我们公司也并非不可以给你，但你要告诉我假如我们公司产品让你做独家经销或者总代理，你每月能保证我们多少的销量？你总不能让我们兄弟吃不饱饭吗？”
　　（2）“你能不能告诉我，你为什么要独家经销或者总代理呢？你担心什么呢？”
　　（3）“你担心你的市场权益得不到保障，市场难以控制，是可以理解的，也是很现实的问题。实际上独家经销或者总代理也并不见得公司就能100%保证保障你的权益， 等等。实际上公司通过分品牌、分品种在同一市场上开发多家客户，同时加强市场的规范与控制，对于你来讲，肯定是利大于弊， 等等。(理论结合案例说明互竞共荣的道理)。”
　　注解：当客户提出独家经销或者总代理的要求时，不要将话说死而且不留退路，切记要留有余地，如果客户独家经销能保证公司每月比较大的销量时，可以考虑独家经销，毕竟销售目的是产品销量和市场份额。如果对方不能保证，则要告诉对方特约经营也是一种很好的经营方式，公司有很多政策和措施来消除他的顾虑，直至接受公司的做法。
　　
　　（四） 当客户异议“市场不景气，生意难做，过一段时间再说”时
　　1、 原因分析：客户异议市场不景气主要有三种可能：一种是市场确实不景气，生意难做，客户认为增加新的公司也不会有起色；一种是客户还有顾虑，对公司没有信心，是一种借口；一种是客户没有需求。
　　2、 策略与方法
　　（1） 客户认为市场不景气，不是引进公司的最好时机
　　“你的意思是旺季的时候可以经销我们的产品，对吗？既然你有诚意经销我们的产品，我认为市场不景气是经销我们产品的最佳时期……(从引进我们的产品可以使淡季不淡、产品的成功销售市场准备很重要、竞争对手忽视是新品进入最佳时机等等方面，结合案例说明)。”
　　注解：针对这种客户，最主要的是引导他的观念与思想，他的观念转变成功了，那么可能你的开发也就成功了。
　　（2） 客户还有顾虑，以市场不景气为借口，持观望态度
　　“你是生意专家，你应该明白：凡是生意做得好的人，他一定是个很果断且精明的人。他们不会只顾眼前，更主要的是他们知道未来，知道未来什么生意好做。我们公司无论从理念、产品还是到营销方式，都代表未来的潮流， 等等。(结合案例，全方位的介绍公司及公司产品和营销做法，树立客户信心)。你能不能告诉我，你还有什么顾虑呢？”
　　注解：这种客户比较犹豫，说话反复无常，针对这部分客户要采取恩威并用策略，要告诉他未来的趋势和他目前存在的危机，同时也要告诉他公司是他的唯一救星。
　　（3） 客户没有需求，只是以市场不景气为借口，来拒绝你
　　“没有关系，今天你不做我的，也许明天你会做我的。我们生意做不成，可以做朋友吧。你说是吗？XX老板。这是我的名片，你需要我时，随时可以打电话。我也会经常来拜访你。”
　　注解：这种客户很有主观，除非他真正有需求，否则你很难打动他。这部分客户，公司保持与他联系，也许以后有业务往来。
　　
　　（五） 当客户异议要“铺底资金”时：
　　1、 原因分析：可能客户真的缺乏资金，需要公司资金周转；可能是客户有钱，但想通过铺底资金控制公司；也可能客户想诈骗公司的货款；还有可能是没有诚意与公司合作，纯粹一种借口；
　　2、 客户资信调查后，没有钱而且信誉很差，完全可以拒绝
　　“对不起，我们公司的付款方式是现款现货，执行的是零帐款，在这一点上，公司任何人没有权力。我实在是爱莫能助。”
　　3、有钱，想控制公司要铺底，尽量说明现款现货，确实没有办法，可以适当铺底；
　　“确实没有办法，现款现货这是公司的规矩，没有谁敢做主。你能告诉我现款现货，可能会给你带来什么麻烦吗？， 等等。我回去请示下公司吧，不过据我所知，如果我们能铺底给你，可能你要办理抵押或者担保手续。”
　　
　　（六） 当客户异议“没有钱”时
　　1、 原因分析：有可能确实没有钱；有可能有钱，但只是一种借口；还可能有钱，想要公司垫底，以此来控制公司。
　　2、 策略与方法
　　（1） 确实没有钱者，圆滑收场。“XX老板没有钱，真是开国际玩笑。”
　　（2） 还存顾虑，有钱称没钱，应继续探询需求；
　　（3） 有钱想要垫底，以此来控制公司。（参照五大点3小点策略应对）
　　
　　（七） 当客户异议“已与现有公司订了合同，等合同到期了再说吧”时
　　1、 原因分析：可能确实跟其他公司签订了合同，年终有一些政策要兑现，要完成销量任务，不敢轻易接受新的品牌，而影响现有公司销售达成；也可能是一种借口。
　　2、 策略与方法
　　（1） 确实签订了目标合同，有三种处理方式：一种是等到合同到期再说，但此过程一直保持联络；二种是以算帐的方式说服客户，其实经销公司产品也不会吃亏，甚至赚得更多；三种是公司给予相应的补偿；
　　（2） 没有签订合同，只是借口：搞清主要顾虑是什么？一定要对症下药；
　　
　　（八） 当客户异议“XX以前经营你们公司产品，做得并不成功呀”
　　1、 原因分析：公司以前在这片市场上有经销商做过，但由于历史原因，经营失败了。在重新启动市场时，客户对公司缺乏信心。
　　2、 策略与方法：向客户分析和解释当时失败的原因，同时向客户说明现在的公司与过去相比大不一样了，重新树立客户的信心，激发他的经营欲望。
　　“你说的一点不错，公司的产品曾在这个市场上红火过，但不久也消失了，也许你也知道其中一些原因， 等等。(联系实际，客观分析和说明原因)。现在我们公司在XX方面做了很大的改善， 等等。(改善办法与效果)。你还有什么顾虑和担心的呢？”
　　
　　
　　八：缔结
　　
　　1签约前二必到
　　1）客户办公室，办公室也可以从某些方面反应客户的实力和操作方式；
　　2）必到客户仓库；
　　2签约前四准备
　　1）电话预约时间和地点；
　　2）齐全的资料、
　　3）合同文本；
　　4）客户资料；
　　3签约时七执行
　　
　　1）要求操作的规范和思路
　　2）要求合作的时效性，遥遥无期暂不能确定何时可以合作的合同不能签订；签即要求多长时间内打款执行；
　　3）要求目标任务与考核；
　　4）坚持公司的销售政策；
　　5）坚持中长期发展的合作思想；
　　6）坚持局部短期利益服从大局的思想；
　　7）坚持争取公司最大利益的思想；<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

取得顾客反馈信息的九种方法

从顾客那里得到有价值的反馈信息，你可以学到许多有利于业务发展的东西，比如顾客购买你的主要产品只是为了得到免费赠送的礼品，顾客可能觉得你的网站导航不太方便等等。 了解到诸如此类的重要信息，你可以做出相应的调整，例如改进网站设计、产品或服务、广告以及营销策略等。

    下面是取得顾客反馈信息的九种方法：

    （1）定期采用调查表及问卷。可以用多种方式公布调查表，如发布在您的网站、电子刊物、新闻通讯、直邮资料、以及放置在产品包装箱内等，也可以张贴在网上信息公告板、电子邮件讨论列表或新闻组中。

    （2）为顾客创建在线社区。包括聊天室、公告板、讨论组等，你可以作为主持人定期了解顾客对你的业务的谈论和看法。

    （3）向一组顾客分发产品。通过这种方式请顾客使用并评论你的产品，请顾客将评论表寄回给你，有的顾客会填写你的调查表，也有的顾客将不会给你反馈信息，但只要能得到的反馈信息大都很有价值。

     (4)为你的网站访问者提供免费的在线产品。这些产品可以是电子书籍、搜索引擎登记、e-mail咨询、网站设计等，作为回报，请他们填写一个关于你的网站、产品或服务、顾客服务等的简短的调查表。

    （5）创建顾客服务中心小组。邀请10—12个最忠诚的顾客定期会面，他们会给你提供改进顾客服务的意见，你可以付给他们酬劳、请他们出去吃饭或者提供给他们免费产品。

    （6）定期与顾客保持联系。为顾客订阅免费的电子刊物，询问顾客你的网站更新时是否用e-mail通知他们，每次购买之后，继续了解顾客对购买是否满意。

    （7）使顾客便于和你联系。提供尽可能多的联系方式，允许顾客通过e-mail与你联系，把你的e-mail地址做超级链接设置免得顾客重新输入地址，提供免费电话号码和传真号码，这样方便顾客表达他们的意见。

    （8）在顾客的生日或假日定期保持联系。为终生顾客发送礼物以示感谢，通过E-mail发送问候卡，打电话亲自祝贺顾客节日愉快，你可以询问他们对我们的服务是否满意。

    （9） 邀请顾客出席公司会议、午宴，参观车间或参加讨论会。为顾客创造特别的参与机会，如晚会、野餐、舞会等，在这些活动中公司员工与顾客可以相互交流，可以得到对公司业务有价值的反馈信息。 你可以使用上述几种或全部方法以获得顾客有价值的反馈信息，当然并非只有这些方法，你也可以提出你自己的方法来。

 渠道为王

有效的分销网络是持久的竞争优势
　　　　首先，产品创新越来越难，这是因为新产品的推广成功率很低，往往只有行业的巨头才能承受产品创新的高风险；
　　其次，技术的学习越来越快捷，学习的成本也越来越低。不管是产品创新还是技术创新，竞争对手很快就能跟上；
　　最后，要让客户认可的不仅仅是可见的产品和即期的服务，更重要的是商业信誉和品牌预期，这需要企业文化的积累。
　　可见持久的竞争优势就是学习成本高的独有的拿手好戏。 产品创新和技术创新需要强大的基础理论研究和高科技资源的支持，除了企业有足够的高产销率和强现金流来提供研究开发费用，还必须全社会拥有良好的教育制度。对于多数中小企业来说，更现实可行的是研究身边的市场和面对的客户。市场经济最重要的特征就是普遍存在的产品供大于求。到了互联网时代，以市场为导向的具体表现就是满足客户的个性化和多元化。能够尽快地了解客户的需求变化和挖掘客户的潜在需求，使之成为有效的市场需求，这就是本土企业最有可能具有的竞争优势。
　　必须指出，有效市场需求的形成有赖于既成的供求关系而不仅仅是市场调研。传统经济学认为市场经济往往先有需求才有供给，这在满足低层次的生存需求阶段是正确的。但是现代市场经济除了普遍存在的供大于求外，还有现代科技和通讯，正是丰富的产品供应和不断涌现的产品和技术创新刺激消费者不断产生新的和个性化的需求。德鲁克指出企业的本质就是创造市场。说的是通过提供产品和服务来创造市场而不是其他。
　　企业通过什么来提供产品和服务？怎样实施产品和服务的提供？就是渠道和分销。对于多数企业而言，客户不是产品和服务的最终消费者，而是直接面对的分销商或经销商。企业提供给客户的与其说是产品，不如说是生意机会。分销商和经销商都有自身的经营之道，相对于生产厂家，处于买方市场的有利位置。市场经济的初级阶段，商家更多地依赖厂家，抓住了一两个好卖的产品就能赚钱。到了较成熟的市场经济阶段，商家更多地依赖消费者，根据消费者的喜好来选择产品和厂家。这里，商家对消费者需求的了解主要是通过销售实践来发现，并且消费者的喜好不仅仅注重产品的功能，也考量品牌的商誉。于是商家不仅仅是传统意义上的物流渠道和蓄水池，更是代表市场利益对厂家提出挑战的代言人，如在中国大陆做得风生水起的国美和苏宁等。
　　怎样才能建立企业自己的分销网络？多数企业都是通过分销商和经销商把自己的产品和服务逐级传递到最终用户。企业往往把凡是经销或分销自己产品的商家都算作分销网络，其实意义不大。关键在于你在这个网络中的重要性如何。如果商家失去你的产品和服务所造成的生意损失（机会成本）大于取得另一替代厂家带来的收益，你对这个网络才有影响力，才能分享这个渠道的功能和利益。这里重要的是生意机会而不仅仅是产品，而生意机会更多的是通过销售服务来实现，包括商业信用、物流服务、信息服务、促销支持和助销服务。符合市场需求的质量标准和价格体系只是市场准入的基本条件，是不言而喻的。并且在现代市场经济条件下，一般的同类消费品的物理特性和功能的差异性越来越小。真正能体现厂家价值的越来越依靠销售服务等软性产品了。所以，能否建立有效的分销网络，关键在于能否提供比竞争对手更有价值的销售服务，并以此建立同舟共济的伙伴关系。宝洁公司的办事处设在经销商的深度助销体系和顶新国际的渠道精耕制度都是把先进的营销理念与中国大陆实践有效结合的典范。
1.2.永续的产品：把渠道作为主力产品来经营和管理
　　之所以把渠道作为产品，是因为销售服务相对于产品制造有完全不同的经营理念和运作机制。渠道产品的功益是有序的物流和资金流及信息流所带来的生意机会，其消费者是分销商和经销商。如果说市场经济普遍存在物质产品的供大于求，那么作为渠道产品的销售服务则是供不应求的稀缺资源。因为绝大多数生产厂家还是把商家当作利用的工具，往往认为是因为我的产品好，价格平，商家自然趋利而来。所以传统营销一是靠价差从上而下地推，二是靠广告从终端市场来拉。往往是价格战越打越死，广告战越打越烂，最后企业盈利能力越来越低，渠道也没赚到钱，消费者也没有得到实惠。一般消费品在流通环节的附加值是生产成本的2—3倍，而有效的销售服务可以通过提高通路效率来降低流通成本，达到厂家、商家和消费者共赢的目的。
　　销售服务是怎样提高通路效率呢？一般来说包括渠道扁平化、物流系统化及操作信息化、管理预算化。必须指出，作为大众消费品的分销渠道，多数分销商和经销商的经营质素较低。销售服务也就是在厂家的营销专业人士的指导和协助下，应用厂家提供的资金、技术和管理资源来提升商家的经营质素。
　　渠道扁平化：在中国大陆，大众消费品尤其是快速消费品的流通仍然是以多层次分销的传统模式为主。即使是在大中城市里日益成为零售业态主流的超市，其多数商品也是从分销商进货。流通环节太多，渠道过长首先使得厂家远离最终用户、市场信息难以及时准确地反馈；其次由于层次多商家密僧多粥少，渠道利薄，终端竞争也乏力；最后，渠道混乱，物流不畅，分销商冲货杀价，销售政策难以贯彻实施，渠道促销难以奏效。渠道扁平化关键在于扶持有潜力的分销商做大做强，更重要的是厂家借助分销商的资源对批发商直接服务和监控。这样既提高了厂家对渠道网络整体的影响力，又避免了分销商坐大失控的隐患。渠道扁平化绝不仅仅是分销模式的改变，其实质是确立以客户为中心的现代分销理念和以助销间接服务终端为核心的运营机制。
　　物流系统化： 物流控制的中枢在厂家的销售后勤，包括销售财务，订单处理和配货，产品储运3大功能。但是多数中国企业没有这样的物流中枢，必要的3大功能分散在不同的行政部门。销售财务仅限于帐务核算，要么应收款失控，要么死扣现款现货，与销售的市场目标和业绩以及分区域分阶段的价格政策和促销政策不关心不配合，更没有制定、调整和监控实施销售预算，通过财务分析支持销售决策的财务管理功能。订单处理和配货单独由营业室操作，对产品库存和调运及财务审核难以统一协调。物流系统化的关键在于销售财务、订单处理和配货、产品储运3大功能的统一领导和指挥，并且将财务结算和审核、储运和客户档案联网，做到客户商业信用预警、产品安全库存预警和订单处理自动化。
　　管理预算化：现代企业制度管理机制的标致就是目标管理。与强调科层管理的传统管理机制不一样，目标管理摈弃了大经理管理小经理的人治文化，鼓励经理人在理性的游戏规则的约束和认可的经营目标的激励下，实行自我管理。目标管理的核心是预算管理，财务预算是建立在销售预算的基础上，而销售预算又是建立在市场预测的基础上。所以，现代企业营销的计划管理是以市场调研为基础，以市场目标（客户满意度，渠道稳定率，市场覆盖率和占有率）而不是销售目标为绩效考核主要标准，以额度预算和专项预算为基本规则配置资源并监控使用效果。必须指出，为营销管理服务的市场调研主要依靠以客户档案为基础的市场信息系统。尤其是在中国大陆，社会经济信息体系还有待完善，专业市调机构的职业质素还有待提高，更需要企业建立自己的市场信息体系。
1.3.价值供应链：以需求为主导的价值链是立身之本
　　现代微观经济的理性回归就是注重商务活动的生态价值链。物质产品的供大于求产生了竞争，营销成了企业经营的主题。经济有效地让目标市场了解和得到产品就是营销的实质。但是作为市场的消费者在可选择权能够充分行使时，其真正的需求已发生了变化。表面上看，有效需求早已是稀缺资源。实际上稀缺的只是相对于已经供大于求的产能和产品的需求，而无数合理的需求却远远得不到满足。文明的进步诱发人们向往生活质素的提高而不仅仅是摆脱生存危机。大众消费品尤其是快速消费品在生活中越来越不重要，人们只是希望能够方便快捷的得到就行。可见为了企业一己之利而扩大生产，在供大于求时损人不利己地恶性竞争，既是资源的浪费，更是对人类文明的亵渎。
　　便捷安全和物有所值不仅是消费者的需求，也是中间商的需求。消费者支付的是货币化的财产，中间商付出的是物化的资源；消费者期望得到的是产品和服务的功效，中间商期望得到的是合理的投资回报和稳定的价值链角色和地位。生态经济学的要义就是价值链增值。从供应商到生产商再到中间商直到消费者整个价值链一荣俱容，一损俱损。每个环节都是消费者，以消费者为主导其实是以消费者的需求为主导。需求不是稀缺资源，而遍地都是。谁能够有效地满足需求谁就是赢家。企业经营者需要更高的智慧去研究需求的发展和变化，去探索更经济有效的满足需求的方法。以中间商为主体的渠道是联结价值链的关键，厂家通过有效的销售服务满足他们高层次的需求去提升其质素。使得他们既可以准确快捷地反馈消费者的需求变化，又可以便捷有效地向消费者传递厂家的产品和服务，还可以建立上下游都认可的商业信誉。而厂家正是通过这种量身定做的个性化服务来持久地影响和控制渠道，在区域市场有效地抵御竞争而立于不败之地。这就是价值链增值的体现，也是渠道为王的真谛所在。

                    渠道的创新与销售管理                               

一．创新的基础
　　1、渠道创新作为一个过程，首先是为了适应分销市场变化而产生的营销理念，即是以零售终端为服务核心；其次，体现这个理念的必须是可操作的商务流程，即是厂家与分销商在共用的平台上实现对零售商的支持；最后，保障这种商务流程持久有效发挥功用的除了管理工具的信息化就是营销团队管理机制的相应转变。
　　2、传统的营销理念始终围绕着产品的销售实现，即如何把产品卖出去是最高目标，而不是把分销渠道作为一个产品来经营。在这样的理念指导下，商务模式趋于两极: 要么只对大户(一级经销商)，要么自建终端。前者的营销商务仅限于物流配送和财务结算，后者则是厂家增设了职能部门。而以零售终端为服务核心的分销模式是趋于两极的对接，缩短分销通路，具体说就是厂家帮助一级经销商直接为零售商服务。　
　　3、主流的传统分销管理把营销团队的销售量作为主要的绩效目标，而在中国大陆不成熟的市场经济营商环境里，短期的销量实现可能是以破坏渠道游戏规则、损害厂家长远利益或分销链中某一环节的商家的收益为代价。　
二．新流程的管理模式
　　1、以零售终端为服务核心的营销理念首先强调工作目标是直接面对最终消费者的分销末端，而不是传统的一级经销商，更不是学院派认为的最终消费者。因为产品创新投入大并且成功率极低（一般低于10%），多数厂家不具备研发能力，只能以模仿为主。产品的适销对路与否，品质是否符合相关标准，价格能否被市场接受等等本来就是进入市场的基本条件。而对终端的服务实际上就是在经营持久不衰的自有品牌和渠道这种特殊产品。可以说营销团队的产品就是渠道经营（销售服务），其消费者就是零售终端。新经济营销管理的模式应以此为出发点建立目标管理的架构和绩效考核的评价体系以及激励机制。
　　2、首先，销售人员对终端的服务主要是通过对分销商的助销来实现，所以渠道层次应尽可能减少；其次，有效实施对分销商的助销除了厂家的推广和促销资源的投入，更重要的是有赖于销售人员的培训能力、协调和沟通能力。尤其是培训能力，因为要让分销商认同厂家的营销理念和企业文化，要组织和引导分销商的人力资源去实施对终端的服务，对SALES的要求就不仅仅是能够摧城拔寨的销售好手，更需要具备良好的职业风范和沟通技巧。最后，对SALES的工作目标就不仅仅是销售量，更重要的是客户（分销商）和消费者（零售终端）的亲和度和稳定性。
三．新流程的案例分析
　　1、国内某啤酒厂在其主力市场的分销网络有30家一级批发商，200家二级批发商和10000家零售终端。 以前的管理和服务主要针对一级批发商，往往渠道的实效促销到了二级批发商就走样，不得不投放大量的人力物力直接到终端促销。如小礼品的投放，零售终端的价格折扣和返奖政策等。既增加了成本，又达不到预期效果。而啤酒市场的激烈竞争越来越明显的表现为终端的争夺。该啤酒厂的销售公司在原来的一级批发商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉挑选了5家作为分销中心，成为厂家的紧密合作伙伴。 其收益主要靠返奖而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售服务和资源支持。经过一年的运作，渠道促销的效果明显提高。更重要的是原二级批发商的亲和度大大提高，对渠道的控制力和分销商的稳定性都得到明显的加强。
　　2、该啤酒厂面临的问题是如何固化、扩展和提升这种渠道创新的经营模式。首先，要想有效地对原有的二级批发商实施全面的销售服务和资源支持，将面临海量信息处理的问题，而如果不建立信息化管理系统简直无法想象；其次，原有的一线销售人员业务能力和职业质素不能适应客户数量更多和服务内容难度更大(帮助分销商争夺终端)的要求；最后，原有的组织架构、绩效考核和激励机制也不相适应。总之，渠道扁平化了，但销售管理组织形式还是科层结构而没有相应扁平化，组织功能没有模块化就难以解决合格的销售人员短缺的问题；组织管理没有信息化就难以解决实时处理海量信息、及时应对市场环境变化提供销售策略调整的决策支持；组织系统没有建立以渠道建设为核心的目标管理和绩效考核机制，就无以持久有效和大规模的实现渠道创新。　
　　3、渠道创新必须建立在扎实细致的分销管理基础之上。首先，要有充足的畅销产品来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本；其次，精细化渠道运作要在企业总目标框架下实现区域市场利润最大化，即事事处处优化资源配置，激励营销团队高标准的绩效精神；最后，要有长远的营销团队建设规划，即把持续系统的员工培训和企业文化建相结合，培育真正的学习型组织，在营销实践中群策群力，不断改进和完善经营之道。