原创 反其道行之,凌特公司采用常规方法应对供应链挑战

2009-5-19 14:52 1298 0 分类: 工程师职场
反其道行之,凌特公司采用常规方法应对供应链挑战
在这个一心一意用供应链重组来应对全球化挑战的行业里,模拟芯片制造商凌特公司董事长兼创始人Bob Swanson的看法有些违反常规。他认为,极端关注供应链管理会让人背离常理,误入歧途。“供应链管理有很多拥护者,他们以为存在一种具有魔力的方法,能解决供需问题。”Swanson说,“但实际上,很多时候OEM们都在想方设法逃避自己预测不准的责任。”
 
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在这个一心一意用供应链重组来应对全球化挑战的行业里,模拟芯片制造商凌特公司董事长兼创始人Bob Swanson的看法有些违反常规。他认为,极端关注供应链管理会让人背离常理,误入歧途。“供应链管理有很多拥护者,他们以为存在一种具有魔力的方法,能解决供需问题。”Swanson说,“但实际上,很多时候OEM们都在想方设法逃避自己预测不准的责任。”
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Maier:与其它公司不同,我们在追赶新潮流方面会稍慢一些。


供应链上的每个人都对自己的需求预测负责是解决问题的关键。Swanson认为,一味地在管理软件和新兴供应链上大量投资只不过是浪费财力和精力,同时在海外设置工程部门和将制造业务大量外包也并非正确。

当其它人正在努力剪除供应链中效率低下部分的时候,Swanson的观点似乎显得陈旧且异想天开。但在他的领导下,业务复杂的凌特公司却运营得非常出色,它为1.5万个客户制造7,500种以上的产品,拥有3,100多名员工,其芯片毛利率高达78%,位居行业之首。

培育良好的供应链习惯和客户关系

凌特怎样做到如此出色的呢?该公司现任首席执行官Lothar Maier指出,几十年如一日地培育良好的供应链习惯和与供应商及客户的良好关系是关键所在。Maier于今年1月接替Swanson担任首席执行官一职,他与Swanson一样对简单化的解决办法持怀疑态度。

Maier说:“与其它公司的行事方法不同,我们在追赶新潮流方面会稍慢一些。我们往往不用咨询师。”凌特其实也接受合理的供应链管理方法,但Swanson坚持,要以常理为主。当需求减弱时,Swanson形象地称之为音乐停止时,凌特可确保自己不陷入独自承担全部责任的境地,做到这一点其实极其简单。

凌特承诺从订货到交货的时间为4到6周,这个时间是凌特能够控制的,因为它所有的制造和组装工作几乎都在内部完成。尽管在工厂中生产芯片需要16周的时间,但是客户必须承担自己的责任,即交货之前4周的库存归客户所有。这段时间也是制造过程的最后阶段,在这一阶段,芯片从芯片库中取出,进行封装、测试和组装。

凌特公司的总裁Dave Bell说:“这与我们的时间条款并非巧合。”因为在从订货到交货的时间周期上,凌特能准确无误地履行承诺,所以客户不会担心交货的延误,因此他们不会像对待其它供应商那样,向凌特下双倍的订单。另外,由于凌特严格的合同条款,不管客户自己的产品需求是增大还是减小,他们都不能在交货前的指定期限内取消订单。

Swanson说:“OEM 必须对自己的预测负起道义上的责任。交货前指定期限内的库存归OEM所有,他们不能食言。在90年代,OEM客户试图用与竞争对手合作来迫使我们解除这个条款,他们逼迫供应商承担全部风险。但是,没有一个客户好到足以让我承担全部风险的地步。”

凌特能够说到做到,这使它与很多顶级的全球性公司都有业务往来。当这些OEM削减供应商数量时,凌特总是能留下来。Trimble Navigation 有限公司的通用产品采购经理Altaf Khan说:“凌特一直能够做到准时供货。如果我的需求出现激增,他们也会在指定的期限内满足我的需求。”该公司定期向凌特购买200多种器件,包括稳压器、放大器和其它模拟电路,用于其导航设备。

坚守自己的立场

凌特的诸多优势让其在与客户的谈判中有实力坚守自己的立场。它能够承担对客户的不合理要求说“不”的后果,即使这些要求来自像戴尔这样的大厂。“大客户有强大的影响力,但是他们对于同意并严格履行其条款的供应商又是羞于施压的。”Bell说

无论通用型产品的批量有多大,凌特仍只是专注于专用产品领域,其大约95%的产品针对高性能模拟市场。Misra说,一旦凌特的产品设计完成,与客户的合作关系往往能持续5年之久,因为很难把设计方案交给另外一家模拟厂商去生产。

一旦产品通用化了,凌特就会做出严格的决定,中断其生产。Bell说:“当某项产品不再是好业务时,我们会立刻停掉这个产品线,但同时会为客户提供最后一次采购机会,或与客户一起逐步废弃该种器件。”

在制造方面,凌特在其全球各地的工厂采用6种工艺,它拥有全部工厂,能做到这一点的部分原因是其工厂是非资本密集型的。American Technology研究公司的分析师Doug Freedman说,凌特每年的资本支出为1亿美元,这只是数字芯片制造商资本支出的1/10。数字芯片制造商必须使用尖端设备,而凌特公司可以使用较老的设备进行生产,这就使凌特能够避免使用合同制造商。“合同制造商也许会降低成本,但是它们也可能使你陷入生产失控的困境。” Misra说。

推行常规管理方法

Swanson提倡采用常规的供应链管理方法,而不必在供应链软件上投资数百万美元。凌特公司没有安装SAP管理系统,Swanson 说:“世界上最好的软件也不能解决愚蠢的预测所带来的问题。”相反,凌特公司用相对陈旧的ManMan软件管理总会计报告,用Promis跟踪生产过程中的库存,用SD&G跟踪销售订单处理、应收账款和成品库存。凌特按照自己的需求定制这些经过考验的程序,以全面实时地了解生产情况。Maier说:“我们用这些应用软件收集和整合数据,而不是用它们做决策,做决策的是人。”

Swanson指出:“就软件系统而言,如果输入的是垃圾,那么输出的还是垃圾。处于食物链顶端的家伙要下耸人听闻的订单,做出不负责任的低劣预测,没有哪个软件能解决因此而产生的问题。”在自动订单系统中,订单可能今天刚进来,明天就又删除了。

凌特的销售和客户支持人员都接受过培训,要检查每一个订单,就好像他们在检查自己的支出报告一样,以确保订单的行和列相匹配。通过审查每份订单并综合考虑客户的历史情况,凌特最大限度地缩小了注销订单的可能性。“所有订单都必须合乎情理。”Maier说:“我们用人的智慧对两个方面实施控制:进入工厂的是什么?出去的是什么?进出的所有东西都必须相配。我们不会随意把订单放入待完成的工作之列。我们必须了解客户的业务情况。”

凌特确保从多个供应商和多个地点采购原材料,大约20%的封装工作由分包商完成,最后组装全部在内部完成。凌特将这些分包商作为获得灵活性的第二条途径。

但这并不意味着凌特每件事情都做得完美无暇。有些客户比其它客户的要求苛刻,凌特为了完成订单可能必须赶时间。比如像苹果计算机公司这样的客户,其iPod获得了巨大成功,对这样的产品没有历史销售资料可供借鉴,无法预测对产品的爆炸性需求。在有些情况下,凌特公司必须加速才能赶上热销产品的需求。

一些新厂商进入市场亦对凌特井然有序的系统造成了冲击。例如在几年前的外包风潮中,凌特必须学习如何对付大型合同制造商,这些公司并不总能很好地控制库存,因为他们手上的现货可能要供应其25个客户,而且每个客户都有自己漏洞百出的需求预测。

类似地,几年前中国手机制造商进入市场时,订购了大批器件。但后来销售不畅时,陷入了过量库存的窘境,从而引发了最近这一轮芯片业的低迷。

Swanson承认,即使像凌特这样的公司也面临着一些无法解决的问题。除了在芯片库中保持合适的库存量以拥有灵活性,其没有办法缩短16周的芯片生产周期。Swanson也意识到,很多客户眼下就不知道一周后需要什么。

凌特公司的策略让其在市场出现波动时受到的损害没有竞争对手那么大。分析师们的报告显示,在过去两三个季度芯片业低迷期间,凌特的表现超过所有模拟器件竞争对手。“我们仍然在用20年前学到的业务管理常识。”Swanson 说,“我们的做法并不能看作是独一无二的,而不过是一举一动都从常理出发。我们必须小心谨慎,不追逐不可思议、不合常理的做法。”
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