原创 转：AT&T百年离合史

　　中国通信 文/李剑 陈露珊

　　回望AT&T的百年基业，合并是破除轮回死结的关键钥匙。

　　1984年从AT&T剥离出去的西南贝尔(SBC)，在2005年重演了百年前AT&T收购其母公司贝尔的历史；在较前的日子里又合并南方贝尔，暂时结束了AT&T延续多时的分拆历史，回归江山一统。

　　多次聚散离合，使AT&T电信帝国的老迈躯体得以伸展腾挪，也迎来了诸多可能性。这个曾经被视为“美国稳定剂”的企业，几经沉浮，穿过泡沫，揉杂着资本和技术欲求的色泽，最终改写了美国电信市场的版图，更为变革期的全球电信业提供了一大样本。

　　AT&T公主和七个小矮人

　　时值1982年，有“贝大妈”之称的AT&T称霸了近一个世纪，和美国司法部的反垄断官司也已僵持七年多。它同时还面临着以MCI为首的一批竞争对手提出的不正当竞争诉讼。在很长一段时间，AT&T被迫共享其科学成果、出售其所收购的其他公司股份。

　　同年，希冀书写白雪公主与七个小矮人的电信童话，AT&T董事长查里•布朗决定在政府动手前自行分割公司。他宣布，AT&T自愿在1984年1月1日将公司分拆，保留设备生产企业西方电气、贝尔实验室以及公司最盈利的长话业务，将7个市话业务部门分离出去，即“贝尔宝宝”，分别是：大西洋贝尔、西南贝尔、西部贝尔、太平洋贝尔、南方贝尔、亚美达科和纽新公司。

　　AT&T按照既定的路线游走着，但最终执行手术者还是政府。1984年1月，在美国政府反垄断政策的强制干预下，美国司法部介入，AT&T正式分解。电话业务从此一分为二，即本地电话和长途电话，新的AT&T专营长话业务。司法部认为长话业务具有自由竞争属性，而市话业务天然垄断亟需引入竞争，于是，7个小贝尔公司登上了历史舞台。

　　司法部的理由很简单：AT&T利用对市话系统的控制，限制长话竞争对手接入当地电话系统，实质上形成AT&T对长话业务的垄断。此外，AT&T控股的西方电气公司提供了几乎全部贝尔系统的设备，因此，电信设备生产也在AT&T的垄断之下。

　　AT&T还是为自己的强大付出了代价。第一次分家使AT&T规模缩小，并且失去了非常重要的市话业务，而在AT&T公司解体后的最初五年，美国长途电话价格平均每年下降10%，AT&T不得不面对电信价格和市场份额的双重下降。随后IP电话的兴起又极大冲击了长途业务。分拆不久后，MCI电信和Sprint进入长途业务领域与AT&T进行公开竞争。从此世上已无“贝大妈”。

　　1984年的拆分旨在打破AT&T垄断，但同时也造就了新的地区垄断势力——“小贝尔公司”。在往后的成长中，贝尔七大子公司彼此经营着商业的悬念，最终演绎了AT&T母子团圆的曲折剧目。

　　违时的购并和剥离

　　如果说来自外力的分拆是AT&T解体的序幕，那么战略失误则是AT&T倒计死亡的定时炸弹。新泽西州路特格斯大学(Rutgers University)的詹姆斯•凯茨教授(James Katz)对此有一个著名的论断，“让人难以置信的是，AT&T在历史的每个关键时刻，都做出了错误的决定”。

　　在第一次分拆时，许多业界人士认为布朗会保留“贝尔宝宝”而剥离电信设备生产企业西电，但布朗认为，拥有长话业务及技术两项资产可以使AT&T像以前一样强大，并且可以轻松击败“贝尔宝宝”们的竞争。1984年贝尔系统公司解体后，AT&T仍不顾司法部的反对，牢牢抓着电信设备制造不放。

　　分拆之后的AT&T遭遇“七年之痒”。在CEO罗伯特•艾伦的领导下，AT&T在1991年以74亿美元收购制造计算机的国民现金出纳机公司，1994年以124亿美元收购了制造蜂窝式电话的McCaw蜂窝通信公司。然而，大规模资产的兼并没有带来盈利。为了激活企业，AT&T决定自行手术，实施剥离为主的分散经营策略。

　　在长期垄断经营的温室中，缺乏市场判断力的企业决策者把AT&T一步步带入陷阱。

　　1995年9月20日，AT&T再次宣布解体。改组后的AT&T公司包括原公司的核心部分，即资产为530亿美元的长途电话和蜂窝电话业务。原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR公司，也将出售给股东。

　　1996年是一个标志性的年份。美国联邦电信委员会对1934年制订的《电信法》进行重大修改，以消除市话、长话、移动电话和有线之间的人为割裂，市场全面放开。由此，小贝尔公司获得了进入长话市场的准入资格，而AT&T却因为本地电话的租金门槛，久久不得其入。AT&T无疑又充当了一回政策的牺牲者。这一年，AT&T将其电脑部门独立为NCR，设备部门及贝尔实验室独立为朗讯公司。

　　到1998年，时任CEO迈克尔•阿姆斯特朗雄心勃勃地推动AT&T的转型：将AT&T从“长途”向“多途”电话公司转化，从一个原本大部分只做声音传送的公司，向涉足各种信息手段——声音、数据和影像的公司转化。

　　几年中，AT&T四面出击，到处收购，终于成了世界上第一个能同时提供“三网合一”的“信息巨人”。然而定位宏大的多元策略，由于缺乏技术、客户需求、创新环境等要素的综合配合，陷入了更多对手的包围之中，AT&T从探索者成为了“先烈”。此后，AT&T不惜代价收购TCI和MediaOne，但依然无法幸免于失败。

　　在新公司纳入AT&T的名下不久，磨合尚有余温，阿姆斯特朗却看到了他不愿看到的一幕。首先是AT&T长途业务的盈利急剧下降，更糟糕的是，长途业务拖累了公司的总体增长，带动AT&T的 股票一路下滑，跌幅高达47%。2000年10月，战略失败的AT&T，不得不再继续进行重组：成立消费者、企业、宽带及无线四家公司。

　　SBC“曲线救母”

　　2005年1月30日深夜，SBC的大楼依然灯火通明，公司董事们济济一堂，讨论着一个将决定公司未来发展方向的重大议题。

　　次日早晨，AT&T董事长兼CEO大卫•杜尔曼一觉醒来，尴尬发现有着120年历史的AT&T就将毁在自己手里。当天，SBC掏出价值约160亿美元的股票加现金，温情脉脉地把AT&T拥进了自己的怀里。

　　此时，老态龙钟的AT&T竞争力已经一年不如一年，内忧外患，最终必然走上与别的公司业务合并的道路。尽管这样的结局有些难堪，但却是AT&T的最好归宿。

　　历史开了个玩笑，主导这次并购的竟是21年前从AT&T分离出去的SBC。

　　AT&T中心(前SBC中心)是NBA 马刺队的主场馆，外观像一个两层楼的马厩。这仅仅是SBC做为“婴儿贝尔”的某种低调表征。1984年分拆后，西南贝尔这一支的家产十分微薄，仅继承了包括德克萨斯在内的五个西南州的业务，而西南部经济相对落后。

　　低调成长起来的西南贝尔，在1997年成功兼并总部位于旧金山市的太平洋贝尔，2年后，又将位处美国中西部的亚美达科兼并。8支中的3支就此合而为一，并演变成了尔后兼并母公司AT&T的SBC。2005年，SBC经过几次兼并重组，合并了AT&T和原来的4个小贝尔公司，跃居为美国电信业的新霸主。

　　尽管已经位列美国第二大电信运营商，但SBC的企业形象在很多人看来依然是一家地方性的电话公司。其中一个有意思的笑话是，SBC的销售人员为了向纽约的客户证明自己的业界影响力，不惜翻开曼哈顿街头的阴井盖，爬入阴井里向客户展示SBC的地下线缆。

　　SBC要大象跳舞，启用AT&T品牌是一步妙棋。毕竟在全球，AT&T仍是企业品牌中认知度最高的。收购AT&T后，SBC于该年11月正式更名为AT&T，通过“曲线救母”开始真正走向全美国。

　　在这几次大并购中，原西南贝尔公司主席兼首席执行官惠特克都充当了重要角色。每次合并后，新公司的首席执行官兼主席往往由他一个人担任。他被视为美国电信业最为雄心勃勃的人物。

　　电信帝国复辟

　　大卫•杜尔曼曾在2003年达沃斯世界经济论坛上曾开过一个感伤的玩笑：“我曾做过一个噩梦，梦见自己当上了AT&T的董事长。”他的噩梦在2005年被SBC终结，而进一步促成AT&T帝国复辟的则是对南方贝尔的收购。

　　AT&T在1月份公布的财报显示，得益于无线用户及地区有线业务的增长，公司第四季度净收益同比增长了17%。AT&T第四季度的净收益为19.4亿美元，每股收益为50美分，公司第四季度的运营收益为159亿美元，同比增长了23%。AT&T预计2007年的每股收益和现金流将以两位数的速度增长。

　　在2006年的最后一个工作日， AT&T最终完成对南方贝尔耗资860亿美元的并购，这两大巨人的拥抱，使得并购后的AT&T成为当之无愧的电信巨头。从此AT&T不仅是世界最大的电信运营商，还是美国最大的宽带、无线、本地接入和企业服务提供商。新AT&T的运营范围覆盖22个州，拥有横跨美国南部及中西部的6870万条本地线路。

　　对AT&T而言，收购南方贝尔可以将Cingular收归门下。2007年1月15日，AT&T公司旗下Cingular Wireless正式更名为AT&T Wireless。至此，Cingular Wireless——这个美国最大的移动运营商将退出历史舞台。这次品牌转变，再次表明AT&T已经踏上“全服务提供运营商”的道路。

　　AT&T通过并购成为包括从市话、长话、无线、互联网乃至有线电视捆绑服务的全业务运营商，从母子分离到母子回归，是百年轮回中，市场无形之手指挥下的重复博弈。

　　在接受本刊专访时，国务院国资委研究中心新产业研究部副部长卢奇骏认为，市场因素是此次并购的主要推动力。合并不会产生新的“大一统”的垄断，反而将导致市场竞争更激烈，异质替代效应更明显。

　　这种竞争中重复形成的垄断格局，是否昭示着电信业的某种宿命？ 信息产业部电信经济专家委员会秘书长、信息产业部电信研究院副总工程师杨培芳则认为，就目前的情况来看，具有网络性质的产业如电信业并不适宜竞争，而是要适度的竞争。

　　AT&T百年来的企业演变史，一步步偏离预先设计的轨道，也一次又一次进入电信业的教科书。在成长蜕变的磨合中，AT&T从垄断到竞争再到垄断，在没有标准答案的电信史册上，与时间的咏叹调一起，记录着分久必合的变形记，蘸满轮回的底色。