原创 开发经理对于员工离职的思考.... (Z)

2018-8-14 14:00 6782 15 14 分类: MCU/ 嵌入式
事情的发展是这样的:

几年前,我在任职某公司开发部经理期间,带着数十个人。我的原则是:制定准则、给予空间;能力服之、诚以待之。我认为工作应该是生活的一部分,应该是快乐的,谁也不愿意一早上上班,就看到领导的脸色,弄得自己一天心情不好;如果一直是这种状况,是我,也迟早得换工作。我认为,和员工之前,平时可以开一些不伤大雅的玩笑,但每个人都应该在平凡的表面之后,认真的去面对自己的每一项工作,这是态度问题。你认真了,也就对自己的人生在负责。

这期间发生了很多事情,比如小李辞职,小张要求加薪啊。每当这个时候,我也很受折磨,心里不平衡。问自己:“我这样对他,为啥他还要辞职,就不能踏踏实实的一起好好做个事业呢。工资低是暂时的,时间长了,自然水涨船高。”

有很长一段时间,真的怕员工离职。因为离职就意味着:要重新培养新人,这需要时间;离职对其他团队成员也是个负面的信号;离职也意味着项目的拖延或者加班赶工;为此我对员工开始变得有些投鼠忌器的感觉,生怕一不小心,他们就走了。结果呢,该走的还是要走的。

这其中,有一个例子,对我的触动最大。在年底的时候,我招进来一个新人,他是大学刚毕业的。我称之为小刘,刚来的时候,可以说对于编程,他还没有入门。我出于培养后备人才的目的,打算给他一个工作机会,并好好培养他。项目是最好的锻炼,我让他从最简单的问题开始,通过言传身教,不厌其烦的,一点点的把他带起来;也在生活上给予他关心和帮助。举个例子:因为平时花钱不控制,当年春节他只剩下回家的路费了,想给父母买点年货的钱都没有,我理解他刚参加工作时候的心情,私人借给他2000块钱。我这么做,有两点原因,一是这种小事没有必要麻烦公司;二是对小刘动之以情,让他安心工作。

我认为:“授人以鱼不如授人以渔”,我更多的是教给他如何去学习新知识,如何去思考解决问题的办法。两年吧,可以说他出徒了。在我身边他度过了初入社会,茫然畏惧的阶段。我们都能想象的到,最后他离职了。他离职的时候也跟我说了很多感激的和道歉的话。当然了,我挽留了他,也语重心长的和他沟通了两次。但他好像去意已决。最终他提出了工资翻倍的要求,才肯留下来。这让我突然意识到,出于团队整体平衡的要求,我不能留他,让他走了。当然我没有怪他,毕竟人各有志,而且目前来讲,要想在城市生存,每个人的压力都很大。跳槽不失为获得加薪的一种办法。这种故事,在业内也是再普通不过的一个案例。

但事后,我不禁要思考更深层次的问题。小刘刚来的时候,是为了生存,所以要求比较低,给点薪水就知足了。两年后,觉得能自立了,则有了更高的发展追求。这让我想起了马斯洛的需求层次理论。按马斯洛的理论,个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成,各种需要之间,有先后顺序与高低层次之分;每一层次的需要与满足,将决定个体人格发展的境界或程度。 马斯洛认为,人类的需要是分层次的,由低到高。它们是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求

生理需求

生理上的需要是人们最原始、最基本的需要,如空气、水、吃饭、穿衣、性欲、住宅、医疗等等。若不满足,则有生命危险。这就是说,它是最强烈的不可避免的最底层需要,也是推动人们行动的强大动力。

安全需求

安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。安全需要比生理需要较高一级,当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人,都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望。

社交需求

社交的需要也叫归属与爱的需要,是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解,是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系,这种需要是难以察悟,无法度量的。

尊重需求

尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类,包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。尊重的需要很少能够得到完全的满足,但基本上的满足就可产生推动力。

自我实现

自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作,最充分地发挥自己的潜在能力,成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人,似乎在竭尽所能,使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。服饰可以改变女士的生活。

员工的需求层次升高了,但是我没有提供给他实现更高层次需求的空间。从这个角度来看。他离职也就成了必然。我呢也没有必要伤感。这就是规律,是员工淘汰了公司,而不是公司淘汰了员工。

想到这一点,我不得不痛定思痛,劝诫自己要有弃我去者昨日之日不可留的勇气,从更深层次来思考对待员工的态度,和公司的未来。

与其花时间去和所有员工沟通感情,不如建立一个和谐有学习氛围的空间,让他们不段的汲取知识,获得成长;沟通只是团队管理的一种方法而已,不能指望它去解决所有问题。而且一个人在有限的时间里又能和多少人产生有效的沟通呢?

从技术层面来看,两个人沟通,渠道有1种,三个人沟通渠道有3种,N个人则会有N(N-1)/2种沟通渠道。一个10个人的团队,沟通渠道就将多达45种。想达到彻底沟通,其难度就可想而知了。所以与其花费有限的精力在沟通上,莫不如给大家创建一个良好的氛围,让他家能各自沟通,彼此学习,不断成长。大家的能力提高了,认知水平提高了,沟通也就会更容易。两个聪明的人,一个眼神就完成了沟通。

与其想和所有员工交朋友,不如花更多的时间去为员工建立更好的发展空间,使他们各得其所,有机会发挥其聪明才智;毕竟即使用尽我一年全部的精力,又能和多少人成为真正的朋友呢?我们是在做一个公司,一个事业;而不是在赡养一个家庭。这应该是一个职业,而不是家庭角色。从另一个角度来讲,即使成为了朋友,即使他没有能力,大家也只抱团取暖而已。对于这份事业仍然是没有帮助。

思考的最终结果是:我认为,应该让我自己,也让公司走职业化的道路。如果一个人只看自己的心情,和一时的方便而行事,肯定不会成功的,更不要说别人尊重并跟随他了。应该花时间去营造一个环境,制定一个规则,让员工乐于在这样的环境和规则下工作,不舍离去。

当然,决定一件事情是困难的,我们应到牢记决定一定要在民主后集中。一件事不可能让所有人都满意,当我们不能让所有人都开心的时候,必须有自己的判断,有自己的想法。做自己认为正确的决定,是推动事情向前进的唯一办法。就像英国首相布莱尔离职演讲时说的:“做决策总是最难的。每个人都说‘倾听大家的意见’,但问题是,大家的意见并不总是一致。”

每一次深刻的认知,都意味一次痛苦的洗礼。当时身处其中的滋味,正如炼狱一般的折磨,本能的痛恨自己的无知、无能,更加剧了生不如死的感觉。可是,一旦意识到错误在哪里,重新确立生的方向,我就要毅然决然的和过去的自己挥手道别,选择重生。恰如曼德拉说起获释出狱当天的心情:“当我走出囚室、迈过通往自由的监狱大门时,我已经清楚,自己若不能把悲痛与怨恨留在身后,那么我其实仍在狱中。”

对于公司来说,人才储备很重要,对于人才来说,衣食住行和安全感更重要,所以无所谓对错,只看选择。

文章评论4条评论)

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肖骁 2018-8-15 14:14

这个的确是所有公司都会遇到的问题,如何留住人,很多HR和老板也是头疼不已。并且,还经常面临不好招人、招不到人、招不到合适人员的窘境。社会大环境和工作人员的本身诉求也是时移世易。

szyhlan_397802806 2018-8-15 11:57

最后的总结【对于公司来说,人才储备很重要,对于人才来说,衣食住行和安全感更重要,所以无所谓对错,只看选择】显然很苍白与无奈,其实作者至今还没明白原因,从职业角度来看,并不适合这个职位,而站在这个职位显然是...........了,归根到底还是企业用人不当,最终节点还在管理缺失;首先,作为部门经理,你没有维护本部门的利益,因此,你不是一个称职的领导者,员工离去自然也不会跟你说实话,其实他们知道,就算说实话你也无能为力,从另外一个层面来说你也很自私,需要员工支撑你的经理职位,而你并没有考虑员工的利益;其次,你口口声声说自己手把手教会员工,给员工就业机会,实际是满足于你的经理职位支撑罢了,虽然人都有自私性,但你的自私建立在损害他人利益基础之上,何谓员工不理解你呢?员工离职,终归还是要就职的,自然别处的待遇更好些,因此没必要吊死在你这颗歪脖子树了,何以就不明智了呢?总之,你自私同时还缺乏管理水平,可以预见,员工已经包揽了所有工作,而你只是甩手掌柜,工作是员工干,问题是员工担,而成绩是你领,可乎,再者,员工不可能面面俱到,在项目过程中无疑存在不少短板,都需要员工自己完成,何乐之有呢?待遇还不高,难道员工就是工作的机器么?另外,如果你这部门很有能力,公司给不了合理待遇,应该是你带领端对跳槽才是,假如是这样,这个团队会散么?因此,该反省的是你自己,员工工作并不愉快,生活也不快乐,何以不离职呢?

skninght 2018-8-15 10:41

作为一个员工,我觉得公司与职员之间,公司提供好的工作氛围和成长环境,职员努力工作,提升自己,这就是双赢。无论什么员工,即使对公司感情再深厚,在一家公司除非是养老,可以对职位,薪资涨幅不太在意,否则光靠公司涨工资都不会满足员工的需求的。私人感情也不利于工作的开展。公就是公,私就是私,掺杂一起会让双方都难受。

ivanliuy_417899287 2018-8-15 09:38

同感, 卻也有些補充想法.....
也經歷過由零開始到百來人的團隊建立經驗, 其間也有好些人由青苗長成材了卻留不住的, 作者文中的一句"考慮團隊平衡" 看來深有同感.
遇過提出類似要求的個案, 也是類似的考量下放棄了, 只是當時經歷的不夠, 當下對於這種"要脅式"的想法心中是大為不滿. 現在想想卻頗能
理解. 畢竟這都和歷練有關.
當時也曾努力的試著溝通, 如今細細回想列數, 卻從未能成功的說服, 得到理解, 收回或降低要求而留下的.
當年自己還是不夠成熟呀!

現下的想法與作者相同, 也幾乎可以列上 SOP 了...
1. 了解離職原因 ( 表面原因與真正的原因 ).
2. 同意與祝福, 親送出門.
3. 回頭檢討造成這種留不住人才的情況如何改善,降低影響程度.
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