原创 放*与瞄准

有一位库存计划经理，上任伊始就整出成十套的报表来，把库存哪里短缺，哪里过剩，都搞得一清二楚，支使一帮计划员做这做那，忙地不可开交。这老兄唯独不提一件事：库存水位该怎么设，才能避免短缺和过剩。这帮计划员大都在岗位上干了成十年，虽说啥事儿都经历过，但啥都做得不差也不好：如果太差，八成早就被开掉了；如果太好，也不至于同一份工作原地踏步一二十年。他们的根本问题还是只会放*，不会瞄准：催料的本领一流，逼得一帮采购鸡飞狗跳，但库存水位设定的水平却实在不敢恭维 -- 有些人连Excel都不熟，哪搞得懂概率统计，恰如其分地设定库存水位？这经理的一堆报表，张张都是告诉他们"放*"没有命中目标，却忘了他们最需要的是有人教如何"瞄准"。想来很多报表、统计意义微乎其微额，就是因为不解决任何"瞄准"的问题。背后的原因，也是因为这些数字专家们玩玩数字也就罢了，真*实弹的本领自然是没有。

类似的例子在采购上也比比皆是。下单、跟单、催单、验货、退次品、做报表，很多采购忙地都是些"放*"的事。至于更重要的"瞄准"，例如需求管理和供应商选择，则有一搭没一搭，主业做成副业。需求管理滞后，需求一落地就是急单，从根子上就注定"放*"的事儿忙不完；供应商选择不到位、供应商绩效管理跟不上，就注定为订单层的种种问题埋下了祸根。整个采购部门，从上到下，整天忙于"放*"，无暇从组织、流程、系统的角度解决"瞄准"问题，不得要领，就做成了典型的"小采购"：被动反应、忙地要命，重复的都是些低级错误；虽说忙坏了，可一点也没有长进 -- 今天灭的火跟昨天灭的没啥区别，问题都是些老问题。结果了，这样的采购内部客户看不起，供应商不尊敬，估计连自己都看不起自己。

在很多公司，员工习惯性地处于救火状态，只有放*，没有瞄准。也就是说，只有执行，没有计划，或者说计划的缺失。这是很多本土企业的通病。本土企业中，企业家不缺，这放在整个华人世界都是如此：华人天生就有创业的基因，这从遍布全球各地的华人企业可看得出。我们缺的是职业经理人。企业家的强项是点子多，但不善于系统地计划、实施，而且多变；职业经理人们很少能产生杀手级的点子来，但他们的强项是围绕企业家的点子，制定翔实可行的计划，并领导基层来执行。本土企业虽说很多脱胎于计划经济，但做得最差的就是计划，就如那些"**共和国"从来都是既不**、也不共和一样。职业经理人整体不强，就没法很好做好承上启下的作用，把企业家的指令很好地"翻译"给基层。于是企业家的指令只能给基层一个大方向，却不能告知基层具体的目标。基层人员多、惯性大，改变较慢，在急性子的企业家"中央指示不过夜"的推动下，不动不行，动则陷入盲动，为开*而开*。想想看，目标都没有，那能谈得上瞄准？

当然，本土企业的"开*"文化，在我看来比光瞄准、不开*要好一点。"开*"文化，往往也是对市场、竞争对手的被动反应，好歹是在做些什么。在有些企业，特别是大型国企和欧美的一些巨无霸"恐龙"企业，光瞄准、不开*的文化蔓延，议而不决、文山会海，说了就等于做了，则是走了另一个极端。所以说，一流的企业既瞄准（计划），也开*（执行）；二流的企业不瞄准，光开*，三流的企业则是光瞄准，不开*。想想看，你在哪一种企业做事？