原创 What happened with Dell

10年前，戴尔如日中天，“直销模式”被誉为“重新发明了PC行业”，迈克·戴尔雄心勃勃，要把这一模式推广到打印机、路由器、PDA等多个产业；10年过去了，戴尔一年不如一年，市场价值从700多亿美金一路掉到200多亿：先是被标普500摘牌，然后是私有化。这一切都跟直销模式有关，一个曾经让它成功，也在让它失败的供应链模式。

在PC还是奢侈品的时候，人们需要在配置上精打细算，以最低成本，达到最好的硬件性能。而且硬件的更新换代很快，库存贬值风险挺高。直销模式砍掉了中间流通环节、降低了库存水平、减小了硬件贬值的风险，是最经济的“大规模定制”方式。但选择计算机的各种配置并不是件易事，尤其是对外行而言；选完了计算机，当场拿不到现货，相信大家也不是很喜欢。随着计算机的大众化，PC的硬件性能不再是个问题，凡是个计算机都能满足常人的需求，人们对定制的兴趣就越来越低，对成本和现货的关注越来越高，戴尔的直销模式就面临挑战：“大规模定制”的成本注定要高于“大规模制造”，戴尔的竞争优势在消失。PC的市场份额不断被平板侵蚀，戴尔擅长的高端PC的份额越来越小，而戴尔历来在低端市场的竞争力就非常有限，戴尔的麻烦就来了。

这说明了什么？公司的供应链战略一定要随着产品战略的改变而调整。就戴尔而言，支持产品差异化战略的利器是直销模式；但当产品大众化之后，该模式就不再具备竞争优势。那么，你要么维持直销模式，聚焦差异化的高端市场；要么调整供应链战略，采用传统的配销渠道。遗憾的是，戴尔过于迷信直销模式的威力，未能及时调整供应链战略（当然几百亿美金的大公司，要自我否定也绝非易事）。当前的困境，又一次验证了Nothing fails like success ，让你成功的，也让你失败。

另外，任何竞争优势都是短暂的。“一招鲜，吃遍天”没法持久。十几年前，我在读商学院，看MIT教授查尔斯·费恩（Charles Fine）的《脉动速度下的决策者》一书（Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage）。书中不断强调，任何竞争优势都是短暂的（就如英文书名所示），企业只有不断演进才可能立足不败之地。当时涉世不深，没法深入理解作者的良苦用心，总觉得这大胡子教授在耸人听闻。2009年去海尔，当时海尔第一次成为全球白电产品第一，弥漫在全公司的却是张瑞敏力图求变的焦灼。你能感到他的不安，对公司的低利润、重资产、没有明显竞争优势的担忧。张是个伟大的企业家，想必更深刻地理解竞争优势的短暂，尤其在一个同质化严重的行业，任何优势都可能转瞬即逝。这些年在硅谷，眼睁睁看着那么多的公司，康柏、惠普、摩托罗那，转瞬间都成了过眼烟云，估计没多久人们连名字都叫不出来了。戴尔会不会成为下一个？