标签: 供应商管理

新冠疫情在很多欧洲国家已经基本结束了，于是在外交事务中，开始就有欧洲人跳出来说三道四了，中国老百姓就会觉得很冤枉， 为什么总是有人对中国不善良，为什么有人总是喜欢挑刺找毛病。在全球的外交史上，为什么总是会上演“东郭先生与狼” 和“农夫与蛇”的 故事，也许就是不同时期的国家在利益上的诉求是不一样的，同样放到企业和个人也是完全可行的。 在现实中，企业会对下游供应商仁慈，对于经营危机的供应商给与资金和订单的扶持，以期获取未来更多的利益和回报，而现实中 其实是很残酷的，当你经营遇到困难的时候，他会甩开你，把产能和资源提供给他的最大客户。如果总是从道德的角度来探视商业，最终 结果就是“为什么受伤的总是我” ，供应商在困难的时候是活下去，这个是彼时其最大的目标和利益；而当今，他已经活得不错了，“此一时，彼 一时” ，他当下最大的利益是赚更多的钱，而不是去救济和施舍，这不是商业的逻辑。所以， 审视商业决策最重要的就是理性，最重要 就是利益最大化，冷血在商场是最常见的规则，相信创业的人多有体会，当然会有个别人会推从儒商和道德诚信经营，但是绝大部分企业 主是完全的个体利益最大化。 在大都市，都会有人领悟到，人情冷漠，世态炎凉，不说陈世美这样的极端例子，但是人和人之间的关系太容易被利益打断了。 也许当年是你在深圳，广州的某个出租屋收留了他，而今别人已经飞黄腾达，莫非需要别人也去收留你，助你飞黄腾达，完全很难 去做到的，所以人与人之间的心态很重要。 《特赦1959》 是一部非常经典的影片，这里将人际关系和人生变化演绎得非常的好：以宋希濂为例，在黄埔他是陈赓最好的同学， 经常在私下会帮助陈赓，而1949却成了阶下囚，当然这里不是说陈赓将军忘恩负义，肯定不是。人生也许就是这样，当你帮助别人的 时候，不要期望别人来回报，以此改变你的未来。命运绝大多数时候还是掌控在自己手里，所谓的贵人和伯乐只不过是大多数贪图安逸 的人为自己偷懒找的借口和心理慰藉而已。国共两党高级将领在黄埔的同学，师生大有人在，最终在建国后命运截然不同，也是在人生 各个阶段的选择不同导致。 有个真事例：华为有很多的员工来自西安电子科技大学，西电除了为华为，也为其他电子科技企业输送了人才，其中有个华为的最大 的ODM的高级干部也是西电。有一次，ODM供应商这边因为质量问题被华为召集到HW开会，大家都懂的，质量会议大部分是修理供应商 的会议，会议上肯定是没有任何情面，一顿修理。会议结束，刚刚在会议上的华为Leader 找到挨批的ODM 负责人，你不是XX级通信工程系 的某某某，原来大家都是同学。 在现实中，这样的事情还是比较多的，还有同学就是你的直接上级，是你的客户，人际关系，人生际遇，需要你可能有更好的心态去 面对，也许大学你和他就是上下铺，而今你和他也许远远没有那么亲近的兄弟，只有电视电影会去虚构大量的温情和友情，现实生活 只会有更多的利益纷争。 人需要善良，但是不需要懦弱；人需要帮助，但是人不需要依赖。 所以，不是不去帮助别人，而是不要去期待助人后的回报，这也许才是真的。

在深圳科技圈，最近除了华为遭遇美国政府打压，最吸粉的就是大疆腐败问题落地。 采购收回扣在中国大部分人脑海里面已经形成了固定的印象，无论是多优秀的企业，阿里巴巴，小米，还是腾讯都有发生过类似事 件， 所以很多人会觉得见怪不怪，只不过现在基层采购贪腐的金额确实 让人感到惊讶。 所以企业发展过程里面，会对采购这个部门做很多特殊的照顾和处理。 首先，家族企业就是启用七大姑，八大姨，肥水不流外人田，并且自己家的钱给至亲的人去花费也无所谓，另外就是整个公司都是 自己家的，做采购的没有必要牺牲自己家族利益去换取好处，这个设置在珠三角很多的中小企业普遍存在。当然根源之一是中小企业主大部分 都是由小至大从底层滚出来的，很多的订单和客户都是通过一些“商务手段”获得的；其二就是腐败这个问题中小企业没有专业的人士和能力去 阻止和预防腐败，比如审计，组织和制度设置等等方式，耗费的精力和成本太高，会有点得不偿失。 其次，就是上市公司，一般上市公司都会雇佣职业经理人来管理采购的部门，毕竟上市合规审核还是很重要的，涉及到采购组织和采购流程的要求，当然会比家族企业好很多，但是由于国内很多上市公司的水准层次不齐，很多上市公司采购组织的员工都是一条龙负责采购业务， 典型的为腐败提供了温床。 最后就是国企和大型的集团企业，国企和集团采购由于对于合规的过度追求，经常使得采购组织变得臃肿而且低效，另外过度的追求形式合规，而没有在采购和供应链制度/流程建设上作为，导致采购成本过高，采购几箱打印纸还要走个公开招标。而且，很多形式主义的设置，也避免不了腐败，还是需要一个良好的制度和机制。 大疆的腐败根源无从谈起，至少公司高层对于组织设置上还是负有一定的失误的，整个采购在公司组织里面地位十分低下，在大部分的 所谓研发型的企业里面都有类似的问题，当然研发拿高薪和获取高工资是有能力和付出的，但是长期在公司内部处于边缘地位和挤压地位， 会给部门从业者带不了“成就感”，所以他们会想办法从另外一个地方得到自己的成就，就是回扣。曾经宝洁公司初入中国也遭遇过中国式困 境，一般 宝洁的国外研发人员薪水远远高于市场和采购员工，而在中国他们却遭遇了相反的情况，当然现在应该不一样了。 所以管理是个难题，作为高管和领导需要考虑和照顾到方方面面的问题，毕竟管人是个千古命题。 本文不是深度去挖掘腐败和人性的关联，也不是去讨论腐败和制度设置的关系，再牛逼的采购专家其实也根治不了这个问题，无论是 文化，制度，人性还是环境都是有太多的诱因去导致腐败，唯一可以去做就是去“预防可以预防的，及早发现可以发现的，纠正及早可以 纠正的，及早解决重大后果的”。 我其实更想说明的是供应商管理和供应链管理在采购过程中的重要性，毕竟提供腐败的无非就是供应商。 国内很多的中小企业，包括部分上市公司都是没有供应商管理组织的，都是采购负责供应商开发，供应商管理，采购订单下达， 采购订单跟踪结款，合同管理一条龙服务的。类似的情况在500人以下的公司是可以理解为了提高效率，减少沟通成本，但是到达 一定规模的企业必须要将供应商管理和采购执行需要切割，这个是最原始的预防腐败的方法。 我们在审核供应商的时候，不仅仅是去看看机器设备，认证证书，人员数量，各种花里胡哨的PPT，最重要的东西还是内部的 制度，流程，组织设置，以及相关的记录，最后就是员工的素养，包括各个层级，从保安到仓库，到员工和高管，举例说明吧。 1.ISO证书其实很多的认证机构花钱都可以，珠三角各种机构会辅导作假记录，做文件体系，这个肯定会大量存在。 那审核过程记录就需要非常仔细了，需要针对过程记录中互相关联的部分发问，反复审核，比如质量和物料结合部分； 生产和仓库结合部分；研发和采购结合部分，大部分临时作假的记录是经不起反复推敲的； 2.组织流程其实是个很主观的东西，但是作为甲方，你可以提出你的质疑和态度，很多供应商各个部门分工反复，组织不清晰， 日后会给供应带来很多困难，也会导致各种问题处理有很多的障碍。采购腐败肯定是个重头戏，需要重点去照顾，因为收回扣 疯狂的采购组织会给产品质量带来绝大的隐患。 3.员工素养，最直接的肯定是作业员工的精神风貌，当然基层工程师的精神面貌也很关键，这个需要去体会了。 在目前国内的供应链中其实分工也是很明确的： 华为，苹果，三星你们最有钱，供应商就用最好的，无论是芯片/PCB/结构件/显示屏/内存，这样会养活一大批大供应商； ODM工厂或者二线品牌会次一点，供应商就用二线的，成本会控制会好一点，同样会养活一大批二流供应商； 供应商的能力和成长其实和客户是有着密切关联的，为什么，因为最好的客户会给出最严格的体系和管理要求，本身也是 对供应商能力的一个提升，富士康就是个很好的例子，如果没有苹果/HP/DELL/思科/IBM/NOKIA/motorola这些顶级的客户，富士康 成长肯定会慢很多节拍。 如果一直服务于低端的不入流的品牌，整天在价格上喋喋不休，客户和供应商来回的因为小问题纠结斗争，最终恶化的就是 整个供应链体系的价值，也会让链条上的企业都会停留在价值低洼地，长期无法自拔。 三十年的中国制造，虽然有了成绩，但是还是需要看到整个产业的现实和困难，华为被制裁只是整个产业环境问题的冰山一角， 需要成为制造强国，需要补的课程实在太多，所以需要更多人的去努力，而不是把东西都做得不赚钱，交个朋友，然后上拼多多， 这样是搞不成一个制造强国的。

在上一篇关于供应商风险管理的文章（ 采购在供应商风险管理中要注意什么 ）中，有同业认为应该根据供应商的情况区别对待，不应该千篇一律都要进行风险评估，制定详细的应对方案。这个观点我很认同，风险管理在规避风险的同时，还要兼顾成本和效益的平衡。只是这个考量，我认为更应该发生在风险管理之前，即在制定采购策略的时候，就要考虑到面对不同的供应商要采取什么样的采购策略，才能达到效益最大化。所以，这是一个关于采购策略（或则策略采购）范围的话题，希望在这里和大家做个交流。   制定采购策略的基础，是需求和供应矩阵理论。我想做过采购的都知道，在这里就不再做过多的阐述，避免掉书包之嫌:- ) 通过采购金额以及市场供应能力两个纬度，大致可以将所要采购品种的供应状况分为四个类别：（1）采购金额高而且供应源有限的类别。（2）采购金额低而且供应源有限的类别。（3）采购金额高而且供应源丰富的类别。（4）采购金额低而且供应源丰富的类别。针对这四种供需类别，制定四种相应的采购策略：战略类，瓶颈类，杠杆类和大众类。   在这里希望和大家做更多交流的，是在实际工作中，针对这四种采购策略都有哪些具体的操作方式。我个人觉得，战略类和大众类是最简单的。战略类，因为其重要性，都考虑要和原厂建立直接的商业联系，例如建立战略同盟关系（strategic partnership），签订框架采购协议（purchasing project agreement）等，甚至参股供应商，以确保供应的稳定性。大众类，因为其市场供应的丰富性，获得商品的容易性，所以不需要为这类型的采购投入太多的资源，一般可以采用招投标的方式进行。有需求的时候组织竞标，价低者得。然后从价格，质量，交期各方面指标定期进行综合评定，优胜劣汰，积累优秀供应资源。   而最困难的是瓶颈类，最具有挑战性的是杠杆类，要做好这两类的采购，需要搜集大量的情报，做大量的数据分析，还有不断尝试把所采购的东西进行分解组合。瓶颈类的东西，虽然采购金额低但是又不可或缺，而且不容易做出来，或则要用到很少见的工艺，或者要用很稀少的材料，或者标准很高。所以通常需要维持较高的库存来规避供应的风险，同时尽量寻找替代供应商作为备选方案。另外就是和其他类别进行组合，打包采购。比如曾经采购过一些金属件，要做特殊的表面处理，原来的供应商没有这种处理工艺，需要外包（outsource）。这样采购时间要增加，库存要增加，质量问题的扯皮也多了。原来的供应商只有普通塑胶件，金属件的生产。最后说服供应商增加这个表面处理工艺，把它变成自己生产（in-house production），再把这个小金属件和其他大件塑胶件装配成一个组件，进行一次性采购（one-stop shopping）。这样不但前面的问题解决了，对供应链管理上要花费的精力和时间也少了，而且原供应商的采购金额也增加了，其配合度和积极性自然也高了。   对于杠杆类采购，因为其采购金额高而且供应源丰富，采购的话语权（bargain power）比较大，所以可以有很多的操作模式去为公司争取最大的价值（value optimization）。除了在交货条款（delivery terms），付款条款（payment terms），售后服务（warranty service）上提高要求之外，还可以采取JIT缩短交期， VMI降低库存， consignment降低单价等。   在这四种最基本的分类基础上，还可以有其他不同的分类标准，那就根据日常工作的具体要求而定了。例如我曾经把杠杆类供应商的成本按固定成本（fixed cost）和变动成本（variant cost）进行细分：（1）固定成本和变动成本都很高的一类（2）固定成本和变动成本都很低的一类（3）固定成本很高和变动成本很低的一类（4）固定成本很低和变动成本很高的一类。对第一类，如果没有不可替代的理由，肯定是要淘汰的。对第二类，这是工作的目标，换句话说，要把所有的供应商都往这个方向赶:- )对第三类，做高采购量少品种的供应商，帮助其降低单位固定成本。对第四类，做低采购量多品种的供应商，充分利用其低变动成本来应付计划外的需求。 制定正确的采购策略，除了要做基于数据的分析和对市场的了解之外，我认为对供应商本身特性的了解，或则说公司文化的了解，也是很重要的。因为再好的策略，都是要由供应商来最终实现，反过来，供应商的经营水平，又会影响到客户策略的选择。而作为采购，很多时候所面对的是供应商的销售，技术，质量人员，他们的行为方式，办事风格，很大程度上是由其公司的特性决定的。这里说的公司特性，不是指其公司网页上的企业文化，企业使命那些口号。而是从技术水平，管理体系，质量水平，成本效率，配合程度等几个方面来考量其经营水平。如果遇到经营水平高的供应商，可以配合你很好的实施你的策略。如果遇到个不那么靠谱的厂家，很多时候你可能就会感觉对牛弹琴:- )   平时在工作生活中，接触过形形色色各种类型的企业，美国的，欧洲的，日本的，台湾的，香港的，本土民营的，在这里凭个人主观感觉，从技术，质量，成本，公司管理，还有和其交往的难易程度等几个方面小结一下，看看大家是否认同。   美国的：技术先进，管理系统化，质量还可以，但成本高，业务往来还可以，有时很灵活，有时很顽固。   欧洲的：技术先进，管理系统化，但 有点过了头，感觉有点僵化，质量不错，成本很高，不好打交道，有点傲慢。   日本的：技术相当先进，管理系统化，而且非常细化，质量可以，但成本高。表面上好像很客气，实际上很保守，不轻易改变自己。而且可能因为语言的障碍，交流不是很顺畅。 台湾的：技术还行，管理有点像日本公司，但没有那么细化，而且有的公司没什么系统，质量一般，但成本有竞争力。表面上容易交往，但公司政治很严重，和有决定权的人谈，很有效率，但如果找错了人，业务开展起来就很麻烦。   香港的：技术还行，但管理，生产组织总体上比不过台湾公司，也不是每家公司都上系统，质量很一般，成本比不过台湾公司。公司政治也蛮厉害的。总体感觉交往还可以。   民营的：总体上技术水平和香港公司看齐，但管理，组织比较混乱，也不是每家公司都上系统，应该说上系统的不多，质量波动很大，成本有竞争力，但持续性堪忧。公司政治也很厉害，说的要比做的多，业务开展起来不是很有效率。   特别强调，纯粹主观总结，请勿对号入座，如有雷同，纯属巧合。本文决不代表任何偏见或歧视，仅作同行交流。非诚勿扰，谢绝跨省！   相关阅读：   采购选择供应商时最看重什么

  在I公司做元器件工程师做了一年左右的时候，公司的元器件管理已经走向正规，不过遇见了瓶颈，主要是有些供应商比较差采购又没动力换掉。比如说通用半导体器件供应商是几家小贸易商供货，有时供应的是冒牌货。还有的国产元器件的厂家质量不好，老是有问题。 当时公司正处在开疆辟土的阶段，我们的整机产品与进口品牌在争夺市场，质量是与进口品牌的主要差距之一，因此公司对质量的重视与日俱增。产品研发阶段的质量有新成立的测试部进行严格把关。元器件质量也是影响整机质量的关键因素之一，随着供应商瓶颈的矛盾越来越突出，公司决定调一些关键人员到采购部解决此问题。 我在做元器件工程师的时候，为人正直的性格已经得到了大部分人的认可，另外我对元器件品牌和供应商都比较熟悉，而且经常在元器件缺货的时候帮采购找到货源。因此我首先被调到采购部做采购工程师，随后调来了新的采购经理和采购副经理。 新调来的采购经理是比较正直和有魄力的人，来到之后对采购部进行大刀阔斧的改革。以前的采购是每个人负责一块物料，供应商选择和订单下单都是一个人一块，调整后的结构变成分采购工程师和采购跟单员。采购工程师负责供应商选择和价格谈判、供应商物料质量管理，采购跟单员负责下订单、物料跟催等。由于人手有限，任何一个人包括采购经理在内都要负责部分物料的订单跟催。我做电子料采购工程，负责的物料比较多，除了几种核心电子物料、PCB板、PCBA（电路板外协加工）、结构件这些物料不是我负责外，剩下的种类繁多的电子物料、设备工具等都是由我负责供应商选择和价格谈判，这些物料一年的采购总金额达数千万。我的领导对我也比较放心，基本上不干涉我选择供应商和价格谈判，顶多是对我进行策略指导，因此我当时的权利是非常大的。 ***************************************************************** 做了采购后，我首先解决的就是进口器件的供应商问题，把不可靠的贸易商换成授权代理商，实在没办法（代理商嫌采购金额小的物料）的也找口碑比较好的贸易商供货。在与代理商接触后，颠覆了我以前的一些认识。以前我在研发部的时候总是认为代理商的物料有品质保证，因此价格会高一点，但是为了质量保证，我还是建议从代理商处采购.做了采购之后，才发现，只要谈得够深入，贸易商在价格上基本上都是拼不过代理商，甚至有些规格能贵几倍！还有一些器件贸易商的价格做得比代理商便宜很多，但是经过对比，发现贸易商做得比代理商便宜很多的基本上都是冒牌货！我知道在这里说这种话又会得罪不少贸易商，但是这确实是我亲身经历的，即使不代表所有的情况，但是通过我接触这么多的供应商的情况来看，贸易商在价格上拼不过代理商是普遍情况。 另外对于国产元器件中的质量不好的品牌，我也是优先开发好的品牌。一般来说只要采购金额够一定的量，就能开发到质优价廉的品牌。少数采购金额少的物料我宁愿增加成本也会换成质量比较好的品牌（采购金额少，占总采购金额比例也就小）。 当时还承担降成本的任务。说老实话我不喜欢简单的一刀切的降价指标。原来的供应商能谈下来的就降，但是一般我更喜欢多找几家供应商对比，我相信货比三家，引进竞争是硬道理。如果一个供应商谈不下价来，只要其利润大，总有新的供应商愿意以更低的价格做进来。如果价格真的很低了，从别的供应商的报价对比也可以看得出来。当然，引进新供应商时，得了解到真实价格，而不能把别人的投石问路的价格当成真正的价格。 我做采购的时候，还碰上了原材料涨价的时节，有的物料涨价，有的物料缺货。真正缺货的物料我基本上还是能竭尽全力地催讨供应商或找到紧急货源，在这块来说我相对来说还是比较专业和卖力的，所以我负责的物料基本上没对生产造成较大影响。至于不缺货只是原材料涨价的物料，想涨价，我们一般可是不乐意。特别是经过分析我认为还有不少利润空间的物料，一定要逼我涨价的，我没办法，会先给他们下单，但是后续我基本上都是开发新的供应商替代掉，一般他们在几个月之后才回过神来，不过已经晚了。 质量不好或价格不好的供应商被我换了后，有的威胁我说自己有后台，可惜他不明白我有更大的后台，我的后台就是公平和正直，这个后台可是很难被扳倒的。 当时采购部为了避免独家供货，推行按比例采购的策略，同样规格的元器件必须找2个品牌或2家供应商供货，根据性价比分配不同的采购比例，这样避免后续的供货和质量风险。我认为这是很有必要的一个策略。单价太低而且又是通用的物料比如贴片电阻等，如果按每个规格都分配到不同供应商中采购，会导致管理不方便，我就按照某些规格给这个供应商，另外一些规格给另外一个供应商的原则，这样即使某家的规格物料缺货，另外一家由于也是长期合作的关系，加上又是通用物料，也能够紧急采购到替代料。采购金额太少的零零碎碎的物料，便采取集中在某一两家贸易商采购的原则，以降低管理成本（采购成本略有上升，但是节约了大量的精力）。当然还有很多物料以前一直是独家供货的，我就承担开发新品牌和供应商的任务，不过这个任务我还没做完我就离职了，这是后话。 物料打样时我对物料的可采购性也是非常重视的。研发打样一个新规格的元器件时，一般都只会指定一个品牌规格，我接到样品需求的时候，都会多找一个品牌的可替代型号一起打样，如果发现某个规格是没有替代品牌的，我一般都会根据专业知识建议换成有替代品牌的规格，当然有时得跟研发工程师据理力争。样品打样的时候我会让供应商填写这个型号的元器件是否好供货。有的业务员为了得到更多的订单，可能会在没了解清楚是否真的好供货的情况下贸然回复说好供货，多品牌打样可以使这种风险降低，因为即使有一个牌子的供应商吹牛，另外一个牌子也吹牛的概率会降低。如果几个品牌的样品都很难打样或回复货期不好，我也会劝研发工程师改选型。我认为保证研发工程师选型的物料的可采购性，是采购工程师实现自身价值的一个很重要的方面，可惜很多采购工程师对此不以为然，认为选型是研发工程师的事，与自己没有任何关系。大概是这些采购都关心降价的考核指标上去了，物料可采购性一般不考核（一般有滞后性，也不好考核），所以他们也就觉得不重要。在新规格物料采购时，价格猫腻是最多的，因为没有历史参考价格，好在我对器件比较熟悉，有一定的知识去分析，通过已有的规格对比，能够大概估计新规格的物料应该多少钱比较合适，另外我一般是让几个供应商同时报价，而且培养他们诚实报价的习惯（这个我有自己的招数，可以参考我的博文《采购谈价的几个误区》），因此新规格的物料也能谈到比较合理的价格。 我做采购的时候，关注面非常广，还多次发现计划不合理的问题。由于信息的滞后性或其他原因，有时计划下单下多了或下了不该下的订单，我都会及时纠正，避免了后续的呆滞料。这些东西是无法在绩效指标上体现出来的。但是我认为也是我的贡献之一。 有个有趣的事是，我穿着从来不讲究，只要舒服就好，比如说正儿八经地穿上西装或皮鞋我觉得一点都不舒服，所以我从来不穿。我的同事跟领导有时会开玩笑跟我说，现在做采购了，代表公司形象考察和接待供应商，穿成这个样子有损公司形象。我理直气壮地反驳说，我穿成这样公司都愿意用我，反而证明公司是不拘一格降人才，是给公司加分的。其实我内心是不喜欢世俗的繁文缛节，更是反感以貌取人，我就是要证明以貌取人是错误的偏见。比如说去参加元器件展会的时候，有的国内的元器件厂家人员看我的外形，估计觉得我是建筑工人，所以我想了解东西的时候很冷淡，这种厂家我当然也就没有兴趣去了解了，因为现在是买方市场，供应商大把，看轻我损失的不是我，而是他们。国外的元器件的厂家人员就从来没有碰见过以貌取人的。 ***************************************************************** 做了采购，很多人会很羡慕，免不了有很多人会好奇，问里面有多少油水可捞。坦白说，真要捞油水的话，采购工程师这个职位确实是很容易的，而且风险非常小。不要说采购工程师，即使是采购跟单员，也是有机会的，因为供应商如果能够获得竞争对手的价格、质量等信息，在竞争中就能占上风。 由于我对贿赂不感兴趣，因此没有深入“体会”各种各样的贿赂形式。不过粗略的试图贿赂的形式可以讲出一二。 一般来说，供应商要贿赂，第一步就是请采购私自吃饭，因为在饭桌比较好谈具体的“合作”事宜。当然请吃饭未必一定是要在饭桌上谈灰色收入，有的供应商可能仅仅是想增强下感情。一般已经有合作的老供应商知道换了新采购后，大多会请你吃饭，还未进来的供应商更是老是请你吃饭，因此只要有点采购金额的物料的供应商，大多数曾经试图请过我吃饭。不过我做了采购之后，从来不愿意跟供应商私自吃饭，因此我得到的贿赂信息都是在公司或者在考察供应商时或者下班后通电话得知的。 给采购好处比较普遍的形式就是送礼。简单的日历、笔记本我到觉得可以接受，但是有的礼物比较贵重，价值上百上千的我认为就不应该收了。 还有少量的是送门票、购物券的。 还有送购物卡的。 有直接送现金的。 还有少数直接开口谈可以给多少点回扣的。 还有很多暂时未进来的供应商最喜欢说的就是进来了绝对少不了你的好处，我们公司会感恩回报诸如此类的话。 对这些灰色收入，我基本上是一口回绝的。很多供应商很奇怪的就是，你说你不要油水他都不相信。有时我拒绝几次都他们还是不相信，还在不断地想贿赂我，我最后只能使出杀手锏，说你再不相信我就是对我人格的侮辱，再谈回扣的事我就——把你剔除（对老供应商）/绝对不让你做进来（对新供应商）。我朋友跟我说过一个桥段，说他有一个做业务的朋友（也认识我），有一次坐火车碰见另外一个做业务的，那个做业务的跟他诉苦说，这年头生意不好做呀，塞钱给采购都不收，结果一问，说的那个采购就是我 。 最后一个也有很多人感兴趣的问题是，美女计多不多？老实说，我碰到过想表示暧昧的美女业务仅有偶尔几个，不多，估计长得帅的采购被用上美女计的几率会更高。我虽然喜欢美女，但是这种商业利益的美人计我是不会接受的，因此我基本上不给她们暧昧的机会。 我虽然没有深入了解油水行情，不过根据我评估，在物料价格比较正常的情况下，物料的平均油水空间在采购金额的1%-5%之间。如果采购价格很离谱，那油水空间就是深不可测了。我做采购工程师时，负责选择供应商和价格谈判的物料一年的采购金额有数千万，因此回扣空间几十万没问题。但是我真没捞过油水，我认为是比较灰色的事件在我的博文采购灰色记忆系列都有描述。我崇尚的原则是君子爱财，取之有道。不该拿的，一分钱都不拿；属于自己应得的，每一分钱都要争取。 （未完待续）         ********************************************************************************************************* 2013国际电子商情博客大赛 ——我在电子行业的这些年 http://www.esmchina.com/STATIC/SITE/2013_blog.html   【博客大赛】采购专家团变形记 http://forum.esm-cn.com/BLOG_ARTICLE_9245.HTM 【博客大赛】特立独行电子屌丝路(一) http://forum.esm-cn.com/BLOG_ARTICLE_9194.HTM 【博客大赛】采购灰色记忆系列之六（终结篇） http://forum.esm-cn.com/BLOG_ARTICLE_9176.HTM    

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