标签: 采购经验

   降低采购成本，是采购管理中亘古不变的一个话题，像通过谈判降低采购价格 通过强化内部管理降低采购费用，通过价值工程降低产品成本等，都是降低采购成本的有效方法。如果把视角从企业内部扩展到供应链的角度，变供应商管理“猎人”方式为“牧人”方式，也是从根本上降低采购成本的有效途径之一。         上世界七八十年代，日本制造业异军突起，大举进攻美国与全球市场，美国企业被打的满地找牙;很核心的一点就是“牧人”方式战胜了“猎人”方式。美国传统的采购方式是“猎人”方式，总期望通过招投标找到最好的“猎物”。当企业都寻找最好“猎物”而不关心“猎物”是如何做到最好的时候，最好的”猎物“就难以长期存在了，采购成本自然就高了。而日本企业采取“牧人”方式，像丰田这类领头企业通过帮助供应商提高产品质量，提高管理水平等方式，来提高供应链的整体竞争力，从而降低采购的成本。这种状况造成在日本企业采购成本降低的时候，美国企业采购成本反而上升，“牧人”方式战胜“猎人”方式也就不足为奇了。       笔者在做咨询的过程中，也遇到很多“猎人”方式的本土企业。就拿去年我服务的一家行业知名企业来讲，因近两年行情不好，加上经营不善，导致企业现金紧张，从而长期拖欠供应商大量账款；搞的企业老板整天和供应商“躲猫猫”，供应商的业务员成了名副其实的催债员，造成更换供应商像割韭菜似得，换了一茬又一茬，细算下来采购成本也是节节高，甚至把企业推向了岌岌可危的边沿。这，正是与供应商做“交易”而非“合作”的猎人“方式结果。那么，为什么说”牧人“方式可以降低采购成本呢？通过”牧人“方式如何降低采购成本呢？究其原因与方式，总体来讲主要有如下几种情况：      一 ，本着长期合作的态度选择供应商，是采购降本的一剂良方。         笔者咨询过的客户，在供应商选择，准入时，有相当一部分企业并没有充分考虑是否与该供应商长期合作，该供应商是否具体长期合作的基础条件等因素。咨询过程中，笔者也给部分企业谈到这个问题，他们也知道这样做，有时迫于人情供应商，关系供应商，企业内部利益角逐等因素，并没有这样做。这都是属于非采购本身的因素，本文中点到为止，重点还是谈什么是对的，这样做为何能降低采购成本？从降本角度来讲，这样做的主要原因是：与供应商长期合作，能够降低供应商的学习成本，减少供货出错率;供货质量，交货提前期更稳定，双方配合更默契。久而久之，企业会成为供应商的大客户或者老客户，更容易得到供应商的重视，供应商也会主动配合交货期与加急订单，当然供应商在合理的利润下，也能配合降低采购价格；甚至在市场波动时，能够患难与共，共兴共荣。尤其是企业像个牧羊人，帮助供应商长大，强大，对它知根知底，当提出合适的降本理由时，它若真的拒绝，是不是该好好掂量掂量呢？  二。 试制与量产采用同家供应商，让供应商乐意合作与帮助降本。         现实中，有些企业在新品试制时选择A供应商，量产后采用B供应商；究其原因很多，有A供应商实力原因，有B供应商不接小活儿原因，但企业要做的是在“试制与量产采用同家供应商“原则下做好平衡与取舍。只有两个阶段的供应商一致，试制供应商才有动力，才乐意配合研发试制，他知道后续会有长期的生意伴随新产品的生产周期；否则，你试制管我啥事儿，我是仅接了一个零活儿而已，供应商更不会与你研发资源，共同推动甚至倒逼新品开发，更不会从价值工程的角度乐意帮助降低产品成本。所以，从研发试制阶段就应把供应商拉到”同一条船“上，做好一个”牧人“供应商后续才会主动配合降低采购价格，甚至一道儿降低产品的设计成本。   三，提高供应链上游信息化集成，帮组供应商提高信息化管理，也是采购降本的不错选择。  现在大多数企业都打破了企业内部”信息孤岛“，实施了ERP OA等信息化系统，也有部分企业通过电子商务方式先供应链下游进行了信息化集成；但是向供应链上游采购环节进行信息化集成的应用，目前还局限于某些大企业。其实，提高采购环节的供应链上游信息化集成，也是通过信息化帮助供应商提高管理水平，进行采购降本的不错选择。大家清楚，采购降本应包含两方面含义，要么降低采购价格，要么提高到货及时率；供应链上游信息化集成会给到货及时率带来很大帮助。说的具体点儿，就是搭建基于互联网的供应商管理门户，先供应商开发采购需求信息，网上采购，甚至向供应商共享销售计划，从而提高沟通效率，降低交易时间成本，提高到货及时率，方便供应商排产等等。当然，这些前提也是互城互信基础上逐步开放，尤其是销售计划不能随意对供应商共享，以防被竞争对手窃取，必要时可以制定一些管理措施。  四，让供应商围绕核心企业落户，抱团打天下，可以降低物流成本，提高配送效率。      据报道，韩国三星供应商管理强大的重要原因之一，就是让供应商在三星产业园安家落户。部分供应商的车间与三星车间通过传送带相连，供应商的产品不用装车，通过传送带就直接进入了三星车间，这物流成本能不低嘛？配送效率能不高嘛？那，采购成本还用讲嘛？   其实，供应链上的核心企业都可以借鉴三星思路，让某些供应商围绕核心企业落户，不一定都建产业园。比如，我去年去过河南一家企业，他并不是行业翘楚，但它给供应商免费提供场地，让几家供应商在企业内部落户，彼此合作的非常深入。当然，采用此种方式，一定是有吸引供应商落户的理由，并具备供应商落户的条件。这，背后不也是蕴含供应商管理的”牧人“心态嘛?     结束语   有人说未来企业间的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，”牧人“方式正好符合该供应链管理趋势；它不但有利于采购降本，而且有利于推动VMI(供应商管理库存） JMI（联合库存管理） CPFR（联合计划 预测与补货）等更深层的合作。”牧人“方式帮助采购降本，也是一种双赢思维，在目前大多数情况是买方市场情况下，它需要采购方先拿出”牧人“的心态，才能推动；但是具体操作中也要灵活，因为他是”郎有情妾有意“双方情愿的事儿，需要供需双方的配合，不是单方能玩儿转的。但无论双方合作程度如何，现实世界都需要多维思考，不能非黑即白，哪怕”牧“不了人家，也不要”猎：人家，至少可以平等合作，让供应商有适度的获利空间，这样至少可以减少经常更换供应商的成本，这也是采购降本的手段之一！

　　苹果公司选择和管理供应商的方式是该公司取得成功的重要因素之一。苹果公司在选择新的供应商时重点评估质量、技术能力和规模。成本次之。   　　而成为苹果公司的供应商绝非易事，竞争非常激烈，原因在于苹果公司的认可被视为对制造能力的认可。   　　在苹果公司供应商名录中包括三星、东芝和富士康。富士康以作为iPhone手机的主要组装公司而著称。然而，这些供应商的背后还有代表苹果公司向这些供应商供货的数百家二级和三级供应商。苹果公司几乎控制了这一复杂网络的各个部分，利用其规模和影响以最好的价格获得最佳产品并及时向客户供货。此外，苹果还通过观察供应商制造难以生产的样品考验每一家工厂——此阶段的技术投资由供应商负责。   　　苹果公司还有其它要求用以增强其对投入、收益和成本的控制。比如，苹果公司要求供应商从其推荐的公司那里购买材料。   　　随着时间的推移，苹果公司已经同这些供应商建立了强大的合作关系，同时，还投资于特殊技术并派驻600名自己的工程师帮助供应商解决生产问题、提高工厂的效率。   　　与此同时，苹果公司一直寻找其它方法以丰富供应商队伍并提高议价能力。   　　很少有买家能有像苹果公司那样的业务范围或同样的需求。但是，苹果公司在选择、谈判和管理中采用的战略能够为任何从中国采购的公司提供一些经验。我们认为，最主要的五大经验如下：   　　1、拜访工厂   　　买家需要确定供应商是否有能力及时满足订单要求以及是否有能力生产高质量的产品。   　　工厂拜访还能够使买家了解供应商的员工人数和他们的技能水平。   　　评估供应商的无形资产，包括：供应商的领导能力以及增长潜力。比如，当要求供应商提供样品时，买家要提供非常具体的要求，并派驻自己的工程师监督生产流程以便了解样品是由供应商内部生产的而不是从它处采购的。   　　2、谈判和监督并用   　　同一种产品使用不止一家供应商，以改善买家的议价能力并降低风险。   　　当为合同开展谈判时，成本和质量都要重视。为有缺陷的产品建立缓冲并且为延迟交货谈判一个折扣。   　　下单后，派本地代表拜访工厂并且在不同的阶段检查货物，以便能够介入和矫正缺陷。   　　发货前检查非常重要，因为由于税收原因向中国退回有缺陷的产品代价非常高。买家应该密切监督供应商的表现。在建立合作关系的最初阶段，这一点尤为重要。   　　3、了解供应商的供应商   　　供应链的能见度对于尽量减少有缺陷的产品和知识产权盗窃的风险以及控制成本来说非常必要。   　　贵公司的实力也许比不上苹果公司，但贵公司必须了解采购的产品中使用的不同材料的出处。因为供应商为了节省成本经常更换他们自己的供应商，了解这一点尤其重要。   　　4、准备好提供帮助   　　当贵公司确定了供应商名录中的优质供应商时，要准备好同这些供应商分享提高产品的想法，以便提高供应商所售产品的利润。这样做可以向供应商表明，降低成本（比如通过使用更便宜的材料）不是持续提高利润的唯一方法。   　　贵公司还可以考虑培训等其它方法以提高供应商的员工的技能水平。   　　5、经常沟通   　　最后，第三方报告和年度拜访不足以建立合作关系。而建立一个包括反馈在内的成熟的沟通机制则势在必行。这样可以避免误解的发生，同时在问题演变成危机前把问题解决掉。   　　理想的状态是，贵公司应当向供应商派驻一个具备业务知识和专业技能的现场团队，以便对供应商的工厂进行定期拜访，而不仅仅是当出现问题时才去拜访。如果目前无法采取这种做法，则要增加贵公司的总部工作人员拜访供应商的频率。     大家可以关注我的微信，微信号：icjxc520 （现在关注微信还有机会获得最高200元的话费，详见关注后的微信公众号历史消息） 微信二维码：                                                             　　来源：《商业价值》，由钛媒体编辑http://www.tmtpost.com/146983.html

  根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由於各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。 1. Value Analysis(价值分析，VA) 2. Value Engineering(价值工程，VE)：针对産品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用於新産品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有産品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视爲同一概念使用。   3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方爲了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限於价格方面，也适用於某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约爲3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定産品的价格。然而，他们刚把産品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的産品，并承担损失，而且，他们常常因爲价格不正确，而不得不放弃一种很好的産品。産品的研发应以市场乐意支付的价格爲前提，因此必须假设竞争者産品的上市价，然後再来制定公司産品的价格。由於定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日産把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。 5. Early Supplier Involvement（早期供应商叁与，ESI）：这是在産品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新産品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新産品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。 6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式爲之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。   7. Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生於非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用於一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。 8. Design for Purchase（爲便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在産品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生産所需的成本。 9. Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否爲公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。 10. Standardization（标准化）：实施规格的标准化，爲不同的産品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程式，及制程上，以获得更大的效益。