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最近，电子行业被一篇“分析师怒怼中芯国际技术人员”的文章刷爆了朋友圈。 当然这不是最有争议的朋友圈之争，另外一件有意思的是2020年经纬中国的张颖将傅盛踢出了朋友圈，起因是傅盛在朋友圈因为李医生之死的观点冲突，最终在群里爆粗口。 两件事情的起因不相同，但是很有意思的是，都是有资本方利益人员在起相关作用。 经济学和金融学的经典教程告诉我们：金融和资本应该是为实体经济服务，实现最有效的资源配置。 理论终究是理论，现实中，资本和实业的争端无处不在，而矛盾也是愈演愈烈： 创始人和资本争夺控制权，比如吴长江的雷士照明就是经典案例，资本赶走创始人； 万科和宝能之争，也是近年的一个很轰动的案例，“野蛮人”掌握企业控制权； 最著名的肯定是乔布斯被赶走的经典桥段，卖汽水的斯卡利最终胜利了。 当然，不仅仅在企业控制权的争论，而且在其他领域有很多，比如在舆论导向上，吴亦凡事件也已经证实了资本作用力量。 而中芯国际和分析师的矛盾在于，资本需要引导舆论和投资者去认识光刻胶的替代，而这个跟事实上的进度差异巨大，双方产生了认知的冲突也好，还是其他的冲突也好，最终说明了资本的趋利，需要有人在理论认识上占据上风。而利益越集中的地方，资本就会出现的概率越频繁，芯片行业不仅仅作为一个关键行业关系国计民生，而成了目前资本最有机会追逐利益的领域，所以矛盾呼之欲出。 就个人认知而言，国产光刻胶的替代确实并无出现资本的乐观态度，国内很多的IC在初期替代过程都存在可靠性不足的问题，并不是国产芯片一出来，就可以立刻改变行业态势，这个概念还是要有的。目前互联网上很多的分析师的报告，很多的数据观点雷同，存在深度不足的情况，真正可以做好分析师是一件非常困难的事情。赵晓光在《破浪者》里面也阐述了作为一个合格的行业分析师需要掌握的方法和技能，可见并不是所有的分析报告都是有参考价值，投资者或者行业从业人员利用数据和观点还是需要谨慎分析。 不仅仅在晶圆代工，在GPU领域，大部分的产品并无进入实际商用，甚至部分产品流片都没有，大量的资本和媒体就开始炒作跟风，引导投资者跟进，目前实际进入应用的GPU就两三家，现在资本和媒体公布的至少有七八家，有的公司还在招人，就融资10亿，真的挺超前的。 所以，对于媒体和舆论热点，个人还是需要有清醒的认识，尤其是企业决策者人云亦云只会让企业的决策出现重大误判。 对于资本，我们必须看到资本的有利于实体经济的一面，在创投和风投的初期功能上也是非常明显的。但是对于资本的负面作用，也必须要有清楚的认识，趋利避害。

在企业管理里面有一个重要的理论就是企业生命周期理论，贯穿企业的产生和灭亡，一般可以分为初创期，成长期，成熟期和衰退期，当然生命周期理论是个动态的概念，在衰退期二次创新和突破可以重新转到成长期。中国本土的企业在改革开放以后，由于重商业模式，轻管理模式，在生命周期的战略管理上出现了一些问题，我们可以简单的探讨和分析一下。 首先，看看初创期的OFO所面临的问题和其所采取的措施。 OFO是当下中国互联网+创业的一个符号，踩着“共享经济”巨大风口上的猪，可惜最终没有飞起来，而且跌得挺悲惨的。 在中国的互联网创业大潮中，OFO具备了创业初期成功的很多特点：年轻且优秀背景的团队；符合风口经济特征的商业模式；喜欢吹捧泡沫的中国热钱。即使具有如此多巨大的关键要素，但是OFO最终没有笑到最后，而且蜕变成了一家“自行车租赁公司”，无经济效应，也并没有什么良好的社会效应。 从管理的角度来看： 1.产品本身并无重大技术创新，也就是缺乏核心竞争力，没有护城河，很容易被复制； 2.市场和行业短期内高度的同质化，最短期内形成红海的竞争环境，只能依赖补贴和烧钱维持生命，企业快速失去成长性。 3.企业高层缺乏宏观管理和微观管理能力，无法在竞争中找到更好的赢利手段，而在各部门，分支机构人员的管理上漏洞不断。从很多互联网创业者来看，最先和最重要的是讲好故事和圈到钱，至于产品/市场/客户/组织等核心管理要素缺乏创新管理的深入思考，迷恋风投的补贴，规模经济，跑马圈地思想和快速致富。 再次，看看成长期的美团又遇到了什么问题 。依据某财经媒体信息，2月中旬，有商家举报，美团外面存在突然提高佣金，垄断经营及不正当竞争的问题，川渝等地协会，纷纷呼吁美团等降低佣金。美团最为依赖的外卖资产，开始了割韭菜，佣金从最初的8%，涨到16%，部分地区已经上涨到21%。同时，晚上9点之后，除了固定配送费，还要增加一笔额外费用。当然美团开始复制电商平台的一套旧套路，就是广告和排名，就是推动商家买流量。 然而美团已经累计亏损1155亿，当然拿着那些资本家的风投或者美帝股市资本来补贴老百姓的日常吃饭，看起来美团给全国人民做了一件功德无量的好事，但是美团在现阶段还是没有一套行之有效的盈利方式，过度的抽佣+人海战术的骑手策略占用过多的成本，从管理角度来看，企业非常脆弱，除了规模，其他都没有护城河，走下坡路也是随时可以出现的。从个人角度来看，高度的抽佣，会让更多小商家以次充好，用更差的菜品，油品来满足客户需求，风险好像没法控制；而且美团对于骑手的管理和考核都是刚性的时间指标，很多的骑手为了抢时间，闯红灯等各种行为，就不再炒了；而且美团不像京东，对于基层骑手有其他企业福利，都是外包性质，这样的用工方式，对于作为骑手的 劳动者的长期来看并没有什么好处，工作成长性不好。下一步，美团何处何从：搞搞滴滴的基本盘，不过是炒冷饭而已，似乎没有好的出路。 最后，就聊聊最新破产的北大方正和海航集团，多元化的巨无霸，最终跌下神坛。 北大方正和海航集团不同于OFO和美团所在的互联网行业，是传统实体经济的代表，但是二者所代表的实体经济，确实覆盖范围确实有点广泛，但是从本质上来讲，两个集团企业实际上已经脱离干实业的初衷，我也没有分析二者的企业愿景，但是从当下时代来看，中国的企业集团已经鲜有沉下新来做实业，因为干实业赚钱太慢，不容易出成绩，辛苦且看起来档次低，大家更容易去玩资本运作，西装革履，翻云覆雨，高大上的事情，更符合很多人好大喜功的心态。 我们不是否定资本运作的必要性，像阿里，腾讯，联想，紫光乃至华为，所有的收购，资本运作都是围绕核心业务展开，围绕打造企业核心板块的竞争力而展开，不是盲目的展开收购和多元化，而且是不顾资产负债规模和财务风险的收购扩展，哪样赚钱，就做哪样；尤其是重资产投入房地产市场，跟科技和航空几乎关联性非常低的行业，荒废了集团的主业和核心板块。 同样，企业的多元化一定是有规则和有步骤的，通用电气作为优秀的多元化代表，航空发动机，医疗器械，军工，核电等，但是其每个模块都是具有很大的技术创新实力的事业部，每个事业部分割后都是可以在世界范围做到前几名的；疫情期间的3M和霍尼韦尔，其产品也是跨过多个行业范围，但是其产品品质优秀和其产品创新能力都是我们在企业多元化不曾具备的，方正的地产多元化是因为方正地产比万科厉害或者有特定优势吗？海航的酒店多元化是因为海航要比希尔顿牛逼吗？根本就不是，而是因为企业重资产规模，重500强的排名，而忽视企业发展的基本规律，盲目跟风多元化。海航的航空业务和机场在全球还是有一定竞争力的，方正的计算机软件和硬件在中国大陆也是有竞争力的，当然有无必要深入挖掘和聚焦管理提升，也许这个才是最重要的。 作为成熟期的企业，传统主业已经失去高速成长资质，就需要去拼管理能力和管理水平，提升企业的内功；多元化和资本运作也是可以，但是需要符合经济规律和市场规律，总是希望自己可以创造中国奇迹，这个是不科学的，也最终导致企业走向衰亡。 企业的生命周期理论已经出现在理论和实践界很多年了，也是管理理论中一个基础理论，无论是创业者还是企业家，都最好不要期望一步登天，还是需要踏踏实实，拼产品，拼技术，拼创新，拼管理；中国需要更多的董明珠，曹德旺，任正非和雷军，在这个阶段，该降低一下浮躁的创业心态。 脚踏实地的经营管理，才会有102岁的中国企业。

这周三去了东莞一家工业机器人公司，老板很年轻，80后的，也没什么高的学历，估计最多是大专，但把这家公司办的很好，规模比较大，3年前营业额达到了6000万。 见面的时候，老板很激动，因为他昨夜算了一笔帐，很困惑，一夜没睡好，急着向我们述说： 他是一个打工出身的创业者，擅长于PLC，有一技之长，在做PLC的时候，了解到工业机器人利润较高，于是自己出来创业做机器人集成，没日没夜的干，靠低廉的价格和周到的服务，获得了不少订单，这个时候被一个台湾老板看中，对他加大了投资才有了现在这个公司的基础。有了投资后，实力大增，他直接向他的一个竞争对手发起挑战，用高提成把竞争对手的所有业务员挖走，业务迅速扩大，三年前达到了6000万营业额。在这一类细分市场中达到了前三的地位。然而就算如此，他发现这几年的生意急剧下滑，去年只有2000万附近，而现在每个月的营业额只有200万，而竞争对手呢，却不停的增加，尤其是同类抄袭现象非常严重。他算了一笔帐，现在客户欠他们400万，而他现在欠供应商200万，库存100多万，其他的都是设备，若一旦今天停业，他欠供应商的200万是必须要还的，而客户欠他们的400万估计是一分都收不回来。库存、设备也就变成了垃圾，这么算下来他做了这么多年到底赚了什么？相反，他媳妇负责的机器人贸易，一个月还能给他赚不少钱，人员也就是2，3个人，他就在想，若今天就算把工厂关闭了，只做贸易，不仅活的轻松，赚的还更多。 做实业确实很心酸，赚钱了，也都是投入到了研发、库存、设备上了。若不赚钱，一旦资金周转不了，这些研发、库存、设备都是垃圾，一分钱都不值，老板背负太多的负担。 这个问题引起了我的共鸣，再一次的刺激了我，让我理清了自己的应对方法。 实业若按这种模式做下去，哪怕做的再大，都是虚的，都是不堪一击的，最后还是离不了破产的命运。然这个老板也多次提到一个有意思的现象：他是一个强权者，在公司里的员工都是服从的，虽然公司内部制度比较严格，但发现效率还是很低，假如他把一些项目外包出去，外包的效率很高，哪怕是这个外包者是自己公司的人，也可以大大的提高效率，所以他能外包的，一律外包。其次，他发现做的越多，越累，越不稳定，以前他机械、电子全做，尤其是电子，发现现在的大学毕业生一个比一个能，可以做的东西越来越高级，于是就加大了投入，但发现自己做的东西，都能用，就是不稳定，客户也不认，经常还非要挂一个欧姆龙的PLC，后面放自己的STM32+CPLD做的，作为不重要的地方用。而现在，他就干脆停止电子类的开发，公司全力发展机械，因为电子变化太快了，又做不稳定，售后一大把，而公司的盈利完全由售后决定的，放弃电子只做机械，大大降低售后，这样赚钱就是净利。他用很大的篇幅讲了售后的风险，与其不可控，不如就砍掉只做自己擅长的。 他的第二点就是大家常说的“买别人好的，做自己强的”思想，而第一点就是“包干到户”的思想。 第二点相对好做到一些，只要老板明白了，一般比较容易执行，而第一点执行起来是比较难的，因为很多事情是很难分解的，尤其是研发类的。包干到户的核心就是让大家都成为老板，有老板思维。 回想自己，之前就有这类思想的萌芽，比如去年就把创易独立放手给他们管，自己不再参与，今年也把华禹工控交给了继任者，自己也基本上退出管理而专注于跟俊知合作的高频焊接机，就算是高频焊接机，现在进入了生产，也已经交给了生产那边负责了，自己也基本上不管了。我把这些叫做“转移”。企业经营权的转移、职位的转移、技术的转移，我觉得自己长期形成了把他们教会，自己去开拓新的，做好新的再把他们教会，自己又放下一切去开拓新的。想明白了这些，我把这个“转移”的思想在内部交流了一下，也让他们学会转移，尤其第一步从技术转移开始，教会自己手下技能，才能有精力做新的技术，而手下也因为获得新的技术而更好的工作而形成共赢。 现在这个社会，竞争太激烈了，尤其是IT行业，大家对抗的不是具体的那个对手，而是这个趋势，老的东西利润越来越低甚至灭亡，所以一个公司的老板，应该把旧的，稳定固化的，利润额不高，没有增长性的业务转移给下面的负责，或者卖掉甚至抛弃，而自己应该全身心的去开拓新的，高利润的产业，尤其是高风险的，不可控的，更应该是公司高层去承担。 想明白了这些，我把自己的一切都转移给他们，专心去做自己的技术，希望在未来的一两年内再研发一款核心产品。