标签: 目标

程晓华 2019-8-31 上周在一个客户那里做 TIM （全面库存管理）项目检讨，在检查 KPI （关键流程指标）的时候，发现有个原材料的 DOS （库存持有天数）目标都是 3 天，而实际报告出来的是 20 多天，计划员就解释说，这个报告出来的 20 多天是有问题的，其实我的 DOS 是在 3 之内的。 我说为啥呢？明明报告出来的就是 20 多天嘛，你怎么非要说是在 3 天之内呢 ? 她说， ERP 系统出的 DOS 报告逻辑是有问题的，它是按照未来 90 天的平均需求来计算的，而我近期的需求是比较大的，如果不是按照 90 天之内平均值而是按照近期需求的平均值计算，那我的 DOS 就是大概在 3 天之内嘛！ 说完，她还嘴巴一噘，哼！ 与此相似的例子是发生在另外一个咨询客户那里：我们定义了 超过未来 90 天需求的库存就是滞（ Excess Inventory ），结果就有采购员发邮件给 ERP 工程师说，这不公平！我负责的很多电子物料采购提前期本身就超过 90 天了，那一下单就是个“滞”，麻烦你们 IT 把这个逻辑给改过来。 他们的 IT 也认为这的确是个问题，就问我怎么改啊，程老师？ 我说你们应该把那个采购员改掉，而不是去改系统的报告逻辑。 这种例子还有很多，几乎是在我所有的咨询客户那里都见到过。 说好听点，这叫“想法太多”，说难听点这就是典型的“脑子不清楚”。 所以，在很多公司，或者说是在绝大多数公司，高管们看到的报告，尤其是 KPI 报告，都是“真实的假数据”，因为它已经被无数人，按照无数的想法，经过无数次层层过滤，最后呈现出来的就是一个非常漂亮的却是面目全非的报告了 – 明明是个丑八怪，经过数次美容、装修，就变得漂亮无比了。 那么，大家为啥会有那么多的自己的想法呢？ 遇事首先想到撇清责任，这是第一要因，负向激励越严重的企业，这种现象就越是普遍； 其次是对规矩没有敬畏感 – 我觉着不合理，我就不认它，我更不想遵守。 然后才是脑子不清楚，很多人分不清报告（ Reporting ）、问题（ Problem ）、分析（ Analyze ）、措施（ Actions ）四者之间的关系： - 报告就是报告，报告必须原封不动地按照流程规定的逻辑、定义、公式等，老老实实、原原本本地报告出来； - 所谓的问题则是报告出来的现实与目标之间的差距； - 原因分析是在报告出“问题”之后进行的，而不是做报告的时候就已经“分析过原因”了； - 至于要不要采取措施，则更是另外一个问题了，因为并不是所有的“问题”都是需要解决的，至少不是所有的问题都得马上解决的，譬如说台湾问题。 有想法是好事，但要看时候 – 当我们已经有了集体的想法（定义好的流程、组织、 KPI 等）的时候，个人的想法是不好使的，除非，经过集体讨论，我们又产生了新的集体的想法。 作者 程晓华（ John Cheng ），全面库存管理（ TIM ））咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师， 《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理（预计 2020 上市）》著作者，邮箱 johnchengbj@126.com

一直关注着EDN China，看到了写博客可以收到书 ，借此机会 写一篇总结 和 未来的展望 ， 在过年之前，已经拜读了社区里面的有些博主的大作， 忘记是谁了 ，对我，影响很大，受益颇深； 首先来谈谈读后感吧 通过读他 的文章，发现一个很大的优点，就是制定目标，而且是比较难实现的目标(对我来说)，而且最终此博主也完成了90%,很佩服他 其实我自己也会制定目标，但是总是不能够坚持去执行，有时候想起，就去做，有时候忙，想不起来，就忘记做了 人是一个安逸的动物，不想遭受痛苦(学习也是一种痛苦)，但是人一旦没有经历痛苦，就不会成长 譬如说：去年我制定每周跑步2次的目标，其实制定计划的时候，自己爸目标定的已经很低了，我和老婆说，我肯定能坚持，老婆笑我，我是一个不能激的人，我说我一定执行，但是到最后还是没有坚持，要么就是天气下雨，要么天气冷，其实原因只有一个，就是自己不够坚持，不能对自己狠一点 新东方老总俞敏洪说：大致意思----所谓的成功人，不是他能力多牛逼，毅力多强，其实就是他没有办法，只有一条路可走，走着走着，坚持下去，天自然就亮了； 所以2019也给自己制定了目标： 1：跑步 每周3次 2：PPT 提升自己PPT能力 虽然PPT被网上恶搞，但是也是提升自己能力，毕竟自己以后的目标是做管理； 3：英语 提升自己英语水平 好久不说，基本上都忘了 4：提升专业知识 在运放，回路响应等方面下功夫 5：完善自己C语言能力 March Forward Courageously，Dark Turns Into Sunshine

       制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握 SMART原则 。 　　 所谓SMART原则，即是： 　　1. 目标必须是具体的（Specific） 　　2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 　　3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 　　4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 　　5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 　　制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程**同提高绩效能力。 SMART原则详解 ] SMART原则一 S（Specific）——明确性 　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 　　 示例： 目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。 　　有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 　　 实施要求： 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。[] SMART原则二 M（Measurable）——衡量性 　　衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 　　如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 　　比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 　　 改进一下： 准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 　　 实施要求： 目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 SMART原则三 A（Attainable）——可实现性 　　目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 　　“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 　　定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 　　 实施要求： 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 SMART原则四 R（Relevant）——相关性 　　目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 　　因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。 SMART原则五 T（Time-based）——时限性 　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 　　 实施要求： 目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 　　总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。  

项目目标管理的一个重要原则：SMART. 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面， 经 理 必须学习并掌握 SMART原则 。   　　 所谓SMART原则，即是： 　　1. 目标必须是具体的（Specific） 　　2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 　　3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 　　4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 　　5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程**同提高绩效能力。   SMART原则一 S（Specific）——明确性 　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 　　 示例： 目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。 　　有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 　　 实施要求： 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 SMART原则二 M（Measurable）——衡量性 　　                   衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。   　　如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 　　比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 　　 改进一下： 准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 　　 实施要求： 目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 SMART原则三 A（Attainable）——可实现性 　　目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 　　“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 　　定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 　　 实施要求： 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 SMART原则四 R（Relevant）——相关性 　　目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 　　因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。 SMART原则五 T（Time-based）——时限性 　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 　　 实施要求： 目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 　　总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。    

上个月我“认识”了一个年轻人，他曾经的梦想是成为亚洲首富。其实在之前在外面参加活动时有好多次都遇到他，感觉他是一个非常好学、向上、有激情的人，就像我年轻的时候那样，所以我特别喜欢他欣赏他，但是几次下来也没有记住他的名字。后来有一天我在蔚来城转工地的时候又见到了他，我当时也没在意，问了句你怎么在这？没想到他是为了邀请我去参加他在烟台主办的论坛而来，并且已经来了有17个小时之久，由于我已经有其它安排，在被我的秘书几次拒绝之后，将要离开。没想到在离开的路上看到我的车，跟着我来到蔚来城，才有了这次“偶遇”。 由于被他锲而不舍的精神打动，我答应他去烟台参加论坛。更让我没想到的是，到了烟台，发现一个年纪这么轻的人，竟然组织了一场有1200人参与的论坛，而且其中95%以上的是企业老板！整个论坛，无论是硬件准备还是流程组织，都非常的顺畅。我想即便是我们太阳谷有这样巨大的优势也未必能做到这种程度。   这个小伙子叫刘明杰，80后，商机互联集团董事长。“做亚洲首富”是个很了不起的梦想，但成了首富又能怎样呢？我们每个人都有梦想和追求，一旦你有一个非常明确的、固定的目标的时候，你一出门就失败了。为什么？   首先，你要当首富那你团队的人都要当首富怎么办呢？如果每个人都要当首富那就乱了，只有你去帮助别人成为首富的时候那别人才会帮助你。彼得·圣吉的《第五项修炼》告诉我们，一个团队需要建立共同的愿景，而这个共同愿景有3个要素组成：即目标、价值观和使命感。光有目标还不行，还必须有共同的价值观和使命感来保证目标的实现。价值观是一个体系，成功与否就要看他能否构筑起科学的、先进的价值体系。有了这样一个明确的价值体系才能使全体成员向一个方向前进。   其次，这个梦想不是不能实现，但是当你达到本市首富或者亚洲首富的时候，你就开始纠结了：我还要再建立一个梦想，不断地找新的梦想。无志之人常立志，但我们应该是有志之人立志长。实际上我们在设立梦想的时候是不清楚、不清醒的，追求完美是永远达不到的，所以我们的追求才有意义有价值。真正聪明、智慧的人，一定立一个永远达不到的目标，但又会永远朝这个方向努力，同时这个目标一定是利他的，甚至利他的成分应该达到80%-90%。有人可能会觉得，我为什么要老为他人活着呢？   人类这个种群，在原始部落时代就明白：只有我这个种群活着，我才有机会生存，一个人是根本不行的。这个种群有了生存的条件，才能分自己一杯羹，人人都为这个部落的生存而努力，一点也不担心自己。所以 人类的基因本来是100%的先为集体、为他人 的，逐渐的因为所有制的改变，从原始社会到奴隶社会，封建社会，然后到资本主义社会，即便是现-在-的-社-会-主-义-社-会也有个人的利益，导致现在个人的利益越来越熏心，物质诱惑越来越大，使得我们把人类的本性忘掉了。为什么现在要回归本源？即便是社会环境已经到了商业利益至上的地步，真正有智慧的人应该明白，只有去除对于金钱欲望，真正的对我们的客户、同事、员工好，我们的产品对社会、对股东更对消费者有利、有价值的时候我们才能得到回报。只有利他才有利己。   后来明杰说，相比亚洲首富，他更希望在未来能够与众多有良知的中小企业家一起成长，并通过他这个团队的努力，利用网络平台影响并帮助企业家们在商业业绩和人生价值上有所提升。我相信这种转变能够减少他成功路上的纠结和障碍，因为得到他帮助的企业家、管理者反过来也会来帮助他。这种改变就是人生成长的过程，我也相信他一定能实现梦想！（黄鸣）