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采购与分销是企业运营中至关重要的环节，直接影响到企业的成本控制、客户满意度和市场竞争力。以下从多个方面介绍如何优化采购与分销： 采购环节优化 供应商管理 供应商评估与选择 ：建立一套全面、科学的供应商评估体系，除了考虑价格因素，还要综合评估供应商的产品质量、交货期、信誉、研发能力、售后服务等。通过多维度评估，选择那些能够提供优质产品和服务，且与企业战略目标相契合的供应商。 建立长期合作关系 ：与优质供应商建立长期稳定的合作关系，这种合作模式可以带来诸多好处。双方可以在信任的基础上进行深度沟通与协作，共同开展成本控制、产品改进等工作。企业还能获得更优惠的价格条款、优先供货权以及更好的服务。 供应商绩效管理 ：定期对供应商的绩效进行评估和考核，根据评估结果实施奖惩措施。对于表现优秀的供应商，给予更多的订单、优先付款等奖励；对于表现不佳的供应商，要求其限期整改，若整改仍未达标，考虑更换供应商。 采购流程优化 需求预测与计划 ：通过分析历史销售数据、市场趋势、季节因素等，结合企业的生产计划和库存水平，制定准确的采购需求预测。基于准确的预测，制定详细的采购计划，明确采购的品种、数量、时间等，避免盲目采购造成库存积压或缺货现象。 采购流程标准化 ：对采购流程进行梳理和优化，明确各个环节的职责和操作规范，制定标准化的采购流程手册。从采购申请、审批、询价、报价、合同签订到货物验收、付款等环节，都要严格按照流程执行，确保采购过程的规范、透明和高效。 采购信息化管理 ：引入先进的采购管理软件，实现采购流程的信息化管理。通过采购管理系统，企业可以实时掌握采购订单的执行情况、库存动态、供应商信息等，提高采购决策的科学性和及时性。同时，信息化管理还能实现采购数据的自动统计和分析，为企业的采购决策提供有力支持。 成本控制 价格谈判技巧 ：采购人员要掌握一定的价格谈判技巧，在与供应商谈判时，要充分了解市场行情和供应商的成本结构，制定合理的谈判策略。通过批量采购、长期合同、联合采购等方式，争取更优惠的采购价格。 降低采购成本的其他途径 ：除了直接降低采购价格，还可以通过优化采购批量、缩短采购周期、降低运输成本、减少库存积压等方式，降低采购总成本。企业还可以通过与供应商合作开展成本降低项目，共同寻找降低成本的机会。 分销环节优化 渠道管理 分销渠道评估与选择 ：根据产品特点、目标市场、客户需求等因素，评估和选择合适的分销渠道。企业可以选择直接分销、间接分销或混合分销等多种渠道模式。在选择分销渠道时，要考虑渠道的覆盖范围、销售能力、成本效益、市场响应速度等因素。 渠道合作伙伴关系管理 ：与分销渠道合作伙伴建立良好的合作关系，明确双方的权利和义务，共同制定市场策略和销售目标。通过提供培训、市场支持、促销活动等方式，激励渠道合作伙伴积极推广企业产品，提高销售业绩。同时，要加强对渠道合作伙伴的管理和监督，确保其遵守企业的渠道政策和市场规范。 渠道创新与拓展 ：随着市场环境的变化和消费者需求的不断升级，企业要不断创新和拓展分销渠道。除了传统的实体分销渠道，还可以积极拓展电子商务渠道、社交媒体渠道、移动应用渠道等新兴分销渠道，扩大产品的市场覆盖范围，提高产品的市场占有率。 物流配送优化 物流配送模式选择 ：根据产品特点、客户分布、订单数量等因素，选择合适的物流配送模式。企业可以选择自营物流、第三方物流或共同配送等多种模式。在选择物流配送模式时，要考虑物流成本、配送效率、服务质量等因素。 仓储管理优化 ：合理规划仓储布局，优化库存管理，提高仓储空间利用率和库存周转率。通过采用先进的仓储管理系统，实现库存的实时监控和管理，确保库存的准确性和及时性。同时，要加强仓储设施的建设和维护，提高仓储的安全性和可靠性。 配送服务质量提升 ：加强对物流配送过程的管理和监控，确保货物能够按时、准确、安全地送达客户手中。通过优化配送路线、提高配送效率、加强配送人员培训等方式，提高配送服务质量，提升客户满意度。 客户关系管理 客户需求分析 ：深入了解客户的需求和偏好，通过市场调研、客户反馈等方式，收集客户信息，分析客户的购买行为和需求特点。根据客户需求，制定个性化的分销策略和服务方案，提高客户的满意度和忠诚度。 客户服务优化 ：建立完善的客户服务体系，提供优质的售前、售中、售后服务。通过及时响应客户咨询、处理客户投诉、提供技术支持等方式，提高客户的满意度和忠诚度。同时，要加强客户关系的维护和管理，通过定期回访、客户关怀等方式，增强客户与企业之间的联系和信任。 采购与分销的优化是一个系统性工程，需要企业从供应商管理、采购流程、成本控制、渠道管理、物流配送、客户关系管理等多个方面入手，不断优化和改进，以提高企业的运营效率和市场竞争力。

如何能增强发展中国半导体行业？ 模拟器件，产品分散，应用更是多种多样，单个公司有可能在某一个 segment 做出一两款不错的产品，但是难成规模；初创公司面临生存压力，首要任务是活下去，很难在技术门槛较高周期较长的领域去发力；而且由于产品线的不全，客户在选型时也会考虑供应链管理，希望能够集中到产品较多的供应商，也便于管理，这样就很难跟 TI 这种巨无霸相抗衡。 如果还是一盘散沙的任由市场选择，靠各个公司单兵作战，中国想在模拟器件市场增长市场份额增强话语权不容易。看看 TI 的模拟器件发展路程，也是一路并购过来，即便如 TI 般规模，也不可能在每个 segment 产品都有优势， BB ， NS ，大大小小的并购不断，所以买买买绝对是一条可行之路； ADI 也是把死对头凌特买入才增强了跟 TI 对抗的话语权； Macnica ，这家不声不响的日本电子元器件代理商，也是通过买买买进入中国市场， Cytech ， Galaxy ，在 TI 挥大刀砍代理的时候，还能在日本保住一席之位，虽然得益于日本这个相对封闭的市场，但其本身实力也不可小觑。 目前大部分国产器件公司还挣扎在自己的温饱线上，靠单家公司走这条路是不现实的。唯有两个实体有能力做这件事，一是政府，如扶持通信届的华为，液晶届的京东方，举国之力，成立一家中国模拟器件半导体公司，建立联盟生态，将现在的国产器件公司纳入体系，或者并购入集团公司，统筹规划，避免恶性竞争，整合资源在不同领域发力，尽可能的丰富模拟产品线，这是在原厂端；二是渠道端，阿里巴巴，作为全球最大的渠道电商销售平台，如果能够整合渠道，给每个国产厂家提供直供销售平台，必将可为最有规模的销售平台。 天下大势，分久必合，合久必分。现在中国的半导体行业，绝对是需要合的时候！

前言 感谢苍天，感谢大地，掘地三尺后，保密档案重现天日！半导体原厂、分销商、OEM三位一体，各位看官，睁大眼睛！！它是今后所有质量纠纷的蓝本和标准！霸王条款，免责，追责，无限制赔偿？看完亲们就知道该怎么做了！ 1 官司起因  Long long ago，10多年前，元器件行业发生了一起轰动中外的跨国纠纷官司，官司的主角都是大佬，从飞兆半导体到中兴通讯，再到安富利，无一不是行业风云人物。官司本身就吸引眼球，官司背后的风向标意义更是价值不菲。 事情的起因是这样的，2003年，飞兆半导体供应给中兴复位芯片FM809SS3X，用在手机生产上，数量为30万片，价值约40多万。2005年10月，中兴通讯因FM809SS3X芯片存在质量问题，一纸诉状将飞兆半导体告上了法庭，索赔因其产品缺陷而产生的经济损失及商誉损失总计5,500余万元。经多方研究发现，A268手机中使用的芯片存在质量缺陷，是造成A268手机损坏的主要原因。中兴通讯遂将飞兆公司告上法庭，要求其承担因其产品缺陷而致损害的经济赔偿责任4688万余元，并支付商誉损失850万元。   2 终审结果去哪里了 深圳市中级人民法院一审判决结果是，限令飞兆半导体向中兴支付人民币65,733,478元(约820万美元)，飞兆当庭表示不服，将提起上诉至广东省高院。飞兆上诉主要有两个原因，一是不愿意亲自“背黑锅”;二是认为赔偿的金额过高。而至于最终飞兆是否要付责任或者要付多少责任，取决于三点：一是飞兆是否为合同主体;二是飞兆的器件是否有问题;三是赔偿的依据。 后来，很多人都在打听广东高院终审的结果，板爷也曾多番打听，包括询问《国际电子商情》的专题跟踪报道记者们，大家都不知道最后的结果。百度，知乎，各种论坛上，大量的人群在搜索，在提问，一时间整个事件仿佛进入了死胡同。   3 10 年后终于揭开谜底     10年以后，板爷仿佛福尔摩斯附体，多方走访，包括当事双方，结果两家高层讳莫如深，守口如瓶。越是这个时候，板爷越是斗志昂扬，经过缜密搜寻，终于不负众望， 有关键人给板爷爆料，于是，在拿到确凿的档案资料后，官司最终赔偿金额浮出水面（不要问我怎么拿到的，这个必须要保密）！原来，沸沸扬扬之后，双方其实都有意低调协调，于是在2006年，广东省高院发出调解书之后，经过多轮协商， 最终飞兆半导体赔偿了中兴通讯 395 万美元 （ 深圳中院一审原价 ： 820 万美元 ）， 了结了这场万众瞩目的 跨国官司。 时任飞兆半导体公司亚太区总裁兼董事总经理的郭裕亮曾 经开口发表过对官司的观点：“我们对于这个判决非常失望，我们认为这并不符合事实或中国法律的依据。这个结果意味着任何制造商，无论是否在中国市场直接销售产品，尽管合同条款特别列明及规范了制造商的责任，而且无论所谓的缺陷是否构成安全或财产风险，均需在中国承担无限的损失责任。对于制造商来说，这种预 计承担的风险实在太大，而且也不尽合理。”   4 答案为什么如此重要   为什么要找寻这个答案和判决结果呢？因为，它在元器件供应链上的诸多责权利界定标准上具有标志性意义！这个案子在当时引起了巨大的轰动效应，包括新华社都报道了此事，当然，元器件行业更是人尽皆知。因为它涉及到元器件分销产业链的几个核心要素： 1、霸王条款有用吗？   2、元器件质量追责的边际在哪里？ 3、黑锅到底应该谁来背？ 4、还有多少潜规则？             ......等。 这些答案，包括以后类似的官司判决依据和标准，都将从这里吸取精华。下面我们就来根据本案判决结果分析今后原厂、分销商和OEM客户的法律职责划分，OEM厂家的索赔边际，以及官司赔偿的金额标准。   5 霸王条款 这里有两层意思，一层意思是，OEM厂要求元器件供应商签署所谓的“不平等条约”，包括元器件质量责任，成品责任，以及名誉和品牌损失，合同条款特别列明及规范了元器件供应商的责任，而且无论所谓的缺陷是否构成安全或财产风险，均需在中国承担无限的损失责任。 另 外一层意思是，元器件原厂和分销商之间的“不平等条约”，原厂遇到这种霸王条款，一般会要求分销商签署免责条款，而自己躲在后面遥控指挥。这两种霸王条 款，其实都是周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨。毕竟，都想多做生意，多赚钱，生意也本来就是有风险的。所以，在很多巨无霸工厂，基本没有多少中小分销商，原因很简单，就怕你赔不起！！ 本案的赔偿标的来看，霸王条款对供应商有用，至少飞兆赔偿了中兴所有损失的48%，395万美元的赔偿金和40万人民币的货款，明眼人一看就知道。另外，霸王条款对代理商没用，因为这次安富利全身而退了。   6 追责边际 这个案子的最实际意义在于，元器件供应商到底是应该只赔偿元器件+人工损失呢，还是要连整机终端产品一起赔？如何去界定元器件的质量问题，就是一个难点；追讨元器件质量差错所造成的损失，到底谁的责任更多一些，这些都是一个个难题。参照本案例，飞兆最终赔付的金额只有一审的48%，从一个侧面说明，OEM厂家要承担更多的责任，研发时候的把关，出厂前的把关等，这些由OEM所控制的环节，责任就应该由工厂来承担。同时，这个案例也说明，原厂在产品的质量方面所承担的责任，除了元器件本身，也要扩展到成品。毕竟这是风险的源头和由来。 从本案来看，责任追到了成品终端，可见追责是没有边际的，所以元器件原厂要把好质量关，这是企业的核心竞争力和生命线！   7 黑锅谁来背 一般来讲，背黑锅的都好像是“临时工”！这 个案子里，和中兴签署供货合同的公司是安富利，安富利是一家代理飞兆半导体产品的代理商，飞兆当初上诉的理由，也是因为自己不是供货方，不是合同的主体 方，而且飞兆没有参与技术设计，不应该自己来担责。即使要担责，也是应该和安富利一起来承担。中兴的依据是，产品问题，最终的根源在于原厂，安富利只是渠 道和物流商，所以黑锅不能让安富利来背。本案例也说明，器件最终和最大的责任人是原厂，分销商不承担相应的质量责任，除非有证据显示分销商有明显的过错。 从本案来看，广大分销商们可以雀跃欢呼，喜大普奔了！太给力，即使原厂有霸王条款，今后黑锅也不用自己背了，做好自己的本分就行！要注意的是，任何渠道，买的元器件一定要做到可追溯性，直到原厂！但是，如果分销商造假售假，那就会承担所有的损失和责任，做假货的老大们，风险太大，赶紧收手吧！   8 有多少潜规则 这个案例，让元器件行业的诸多潜规则暴露在了阳光下。OEM厂的强势潜规则，连飞兆和安富利这样世界级的公司都要俯首称臣，签署城下之盟，何况诸多无名小卒呢？分销世道果然艰难险阻呀！原厂的黑锅潜规则，一般情况下，原厂都是让分销商背黑锅，事后弥补。本案只是由于金额太大，兜不住了，所以才只能让原厂出面。事后，飞兆据说也下了“黑手”，一度取消了安富利的代理资质。受理法院的潜规则。一般来讲，涉外官司，都会有所偏向本土企业。本案的深圳中院，基本上采纳了原告中兴的诉讼请求，高院和中院，只是默契的演绎了一场戏！中兴才是最终的赢家！其他的还有检测机构的潜规则等。 从本案来看，大部分潜规则是有用的，要不然大家都不会睁一只眼闭一只眼，当然，如果玩过了火，有些潜规则就摆不上太面了！   9 庭审花絮     据说，这场官司当初飞兆也是拼了，派出的诉讼代表是一位外籍高层管理人员，典型的金发碧眼美女。庭审时，她身着黑色正装，表情严肃地坐在被告席上，一言不发。本案休庭期间，有记者请她对本案发表看法，她则婉言谢绝。最后飞兆败诉，美人计不管用，板爷也是很佩服中国法官的大义凛然！！ 最新消息 飞兆架不住安富利的强大，最终重新授权给安富利，代理并销售其产品。   芯华社： 2005年12月，中兴通讯的一家供应商通过海外仲裁机构起诉中兴违反合约和侵犯知识产权，要求其赔偿3645万美元，合计人民币24912万元，妈妈呀，太狠了吧。2008年，该供应商通过律师发函给中兴通讯和仲裁庭，宣布取消对中兴通讯的诉讼和索赔！这一时间段，是巧合还是偶遇？联想军们的脑细胞要爆炸了吧？哈哈，板爷什么都没有说，你们自己去猜吧！！ 未经许可，不得转载，违者必究。欢迎留言讨论！ 联系方式：微信 peterapp2016

导语         这是一片老文章了，写于2010年的夏天。题目叫《阿泰偶露峥嵘便夺冠——篮球迷浅谈IC分销企业的平台建设》，今天把它简单整理下，希望通过这篇文章能让更多的老板意识到打造分销平台整体竞争力的重要性。              2010年6月18日，上午9时，湖人与凯尔特人的第七场战斗打响了，结果湖人以83:79拿下抢七大捷。要不是这轮大战中发挥一般的阿泰斯特发挥出色，拿下20分5板5帽，尤其是最后1分钟的那个关键三分球，也许胜利的天平早就倾斜到绿巨人一方了。阿泰用这场出色的发挥，证明了自我，也为湖人去年夏天的引援工作贴上了成功的标签，更是为自己赢得了NBA总冠军的荣誉。          阿泰偶露峥嵘便夺冠——表面上来看，只要阿泰发挥出色了就可以夺冠，甚至有球友在赛后打出阿泰斯特拿下总决赛MVP的标语。其实，事实远非这么简单。要不是科比的一直中流砥柱般的发挥，可能战斗更早就结束了；要不是拜纳姆带伤坚强的坚持上场，可能内线优势早就不存在了；要不是老鱼“老骥伏枥，壮心不已”的神奇发挥，也许战斗在波士顿就没有悬念了；要不是禅师菲尔临危不乱的指挥，也许湖人的冠军之师也只是纸上谈兵罢了……我们说了这么多也许，而正是这些发挥在湖人队的也许造就了那么多的神奇和反败为胜的比赛成绩。         阿泰一个人，尽管天赋很高，却也拯救不了整个湖人，就算科比都不敢说由他一个人来拯救湖人。湖人是一个团队，一个坚强而强大的团队。在这个团队里，你可以看到布朗的暴扣，你可以看到萨沙的关键罚球，你可以看到阿泰的精妙抢断……而这些，都是因这个团队因湖人队这个平台而生。前台球员幕后决策管理成就了湖人这个冠军级的平台。正因为这个团队这个平台，所有的这些出彩最终变成了出色。无与伦比的出色，前无古人后无来者的奇迹。想想，在08-09赛季，也正是因为有了阿泰斯特，火箭跟湖人在季后赛第二轮厮杀到了第七场，但终归还是个失败者。不是因为阿太不够优秀，而是因为火箭这个团队这个平台还不够冠军级别。          当然，个人也是终究代替不了整个团队的。一个冠军级的平台，才有可能培养出冠军级的教练冠军级的团队。在IC传统分销领域，可能大家关注的安富利、艾睿、世平国际、驰创电子等，我们都可以称之为准冠军级的平台。在这些平台里，我们看到了出色的业务员，专业的工程师和卓有远见的管理团队。每个老板都梦想自己拥有这样的平台，每个人都希望自己能成为这样平台中的一员。因为，谁都明白，跟着湖人才有可能拿冠军，跟着这些成功的平台才会有更好的收入和发展前景。          那么， 如何打造一个成功的IC分销平台呢。 这就是今天想跟大家分享的话题。          不管是安富利、艾睿还是大家熟知的科维奇、恒昌亚怡等公司，都是属于贸易型（贸易是相对于制造而言）公司。这个公司也就是这个平台的关键是得有好的产品可卖，独家代理说明你的渠道优势不可被复制，你拥有最终的定价权，这是绝对的竞争力。分销代理之一说明在某个领域，你拥有独特的竞争优势，很多时候这就是你跟这个领域大买方之间能够建立合作关系的前提。大量囤居现货的分销商，至少证明了一点，你有钱有远见，你的优势就是供货周期更短，但前提是定价别太高。好的产品可卖，说起来简单，做起来可难了。因此，众多的企业都在梳理自己的上游。我想，这是整个IC分销领域赢得成功的基础，谁都无法逃避。正如所有的制造企业都在讨论成本降低的话题一样，所有的贸易分销企业也都在不断优化自己的渠道，降低进货成本，希望赢得更多中间利润。         可见，打造一个冠军级的IC分销平台，产品建设和采购渠道的管理至关紧要，这里不做具体深入的方法讨论。但是，除了产品建设之外，我们还需要有较为科学合理的内部管理和竞争机制（特别建议做好员工关怀，尤其是社会压力这么大的大前提下），保持整个团队持续向上的战斗力，尤其是新市场拓展能力。除此之外，这个平台还要加强信息化的建设，提高工作效率并重视平台的品牌建设。在NBA,有一句话广为流传，那就是——永远不要低估一颗冠军的心。客观而言，在IC分销领域，大多数企业还只是处在低级的原始积累阶段，想一下子打造出冠军级的分销平台来，还需要要走很长的路花很长的时间才有可能。不过，只要你有一颗冠军的心，你的平台早晚会成为那个冠军级平台。从产品建设开始，从内部管理深入，从团队培养着手，从品牌建设投入……成功，永远属于这些有志之士。老板，就应该是这样的有追求的人。        对企业主而言——         写下这篇博客的目的很简单，就是给行业的一些老板或主管人员提个建议。招聘个阿泰斯特这样的优秀业务员不会太难，但是打造出湖人队一样的冠军级平台让这样的人才加盟和融入很难。很多公司往往把用人问题招人问题不加分析的都归咎于人力部门工作的失职，这种过于重视招聘而忽视了公司平台长期建设的做法，往往会加剧招人难、企业发展慢的现状。当然，我也希望，这篇博客能帮助大家继续深入思考公司平台建设的问题，也可以借鉴我一个老同事QQ签名“按本色做人，按角色办事，按特色定位"的思路，去挖掘和培养竞争力，打造冠军级的分销平台。        对个人而言——        在现实的工作中，像阿泰这样有一技之长的人不缺乏，而冠军级的平台很少。所以，我再提个建议，对我们每个人来说，如果你时刻怀有一颗冠军的心，你终有一天会被那个冠军级平台所看重所招募；你也终有一天会带上代表无比荣誉和光耀的冠军金戒指。在NBA,湖人队只有一个，而阿泰这样的我们却无数。如果你对你的现状不满意，就要大胆的走出去，去寻找去接触那些冠军级的平台。再者说，人只能靠特长才会更快取得成绩，好的公司才会重视去培养和挖掘你的潜力，一些缺乏长远眼光的公司不适合个人的长期发展。年关将至，最后也祝福大家有想法的都美梦成真，新年进步！    

              在北京，有个公司做这行的都知道，那就是一直对外宣传做美信的宏图电子。本人有幸认识了北京公司的负责人，平时也有一些沟通和交流。他们十几年专注于某一个品牌的做法，对我很有启发，于是也促使我做了这么一番思考，希望对行业朋友有借鉴意义。 前提： 确立企业的目标客户群所在，并明确目标客户群所在的行业以及产品特点，清晰的制定出3-5年企业所经营产品的服务方向和专业应用领域。   一、现货供应（备货、渠道现货） 1、自己的优势备货，包括有终端用户在用的常规备货，和独特优势的现货备货； 2、（他人的）渠道现货，包括本区域内，国内，代理及国外的对应供货渠道资源； 3、（往往是终端的）库存寄售货，来自终端用户的寄售现货； ——以市场分析，销售为主导，长时间多范围的渗透和传播 二、技术支持 1、应用方案推荐 2、开发板卡等销售 3、软件、源程序等支持 4、培训课件下载等 5、新品推荐等 ——以技术工程师为主，尝试着自主或联合代理商等朋友提供相关支持服务   三、相关商务支持 1、参考价格咨询，包括现货价格、订货价格等； 2、PDF在线查询； 3、报关等行业需求； 4、统一对外的服务热线； 5、库存寄售在线通道； 6、其他 ——以市场、销售为主，尝试搭建立体的业务模型，一站式解决客户需求   附录： 1、产品包括： 1）主打产品全线或者主体产品； 2）涉及的相关品牌包括：XXXX等； 3）典型的配套器件； 4）常规外围配套； 5）开发板卡、软件等； 2、市场推广，交叉性行业应用展会、网络平台（独立社区和公司EDM渗透）、高端的研讨会、技术应用文章等软文推送。 3、相关事项：本着节约高效的原则，选择最高效的方式，加强行业受众的大面积推广，长期推广，不只是简单计较某一客户的得失，而是把重点放在上游渠道和供需信息流的建设上。          这个模型是早些年总结的，目前行业里有很多分销商已经开始尝试往这个方向努力了，专注某一个品牌或者专注于某一个应用领域，而且都取得了不错的业绩。专注容易让人记住你，在这么多分销商的大海里你被人记住，本身就是一种成功。专注也会让人加深对你的了解，更加感受你的实力，这就是企业的影响力。独立分销商也可以借鉴下，希望有所帮助。