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很多质量人一听说要写8D报告，可能感觉就要“吐血”。天行健六西格玛顾问可以告诉大家，关于8D报告，不单单是写的人痛苦，而且客户也绝对不希望看到的8D报告是一份问题分析报告。那么，一份合格的8D框架应该如何构思呢？示例如下： 1. 看到问题先想问题影响有多大 你需要在8D报告中帮客户进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是谈问题出现后有什么影响。 如果问题直接影响到人的生命安全的话，建议你什么也别想了，直接将全部产品招回！处理方法后面再想问题出现的概率有多大。 把你所评估的风险告诉客户让客户心中有底，这点是让客户放心的重点。 2. 接下来就想想出去的产品如何处理 生产过程的产品如何处理？脑海中一定要有个初步的概念，即使是错的也一定得有。没有这个概念开小组会议很被动。 3. 接下来就是问题分析 问题分析很关键，建议大家没事就去生产线看看，学习学习，因为熟悉流程对写8D太有帮助了。 问题分析不能只是找到原因： 而是需要找到原因的原因。 就拿上可例子来说：高频头不良如果再问个为什么原因就多了，比如：来料器件不稳定，出货检验漏失，其他器件的不稳定造成改器件不良等等。 可以用头脑风暴法，小组在一起讨论。 有了这些造成不良的可能原因，接下来就是去证明哪些不良是真正的原因。证明的方法很多，如试验/检验/测量等，这要靠各位平时的工作经验积累。 找出真正的不良原因，将不是主要造成的原因排除。如果能够将分析过程进行记录并拍照，这样的分析结果相信大家都会认可的。 4. 纠正措施 只要对真正的不良原因采取相应的解决措施就可以了，这边提一点就是纠正措施一定要有相关的记录或步骤，作业指导方面的问题附上那就更完美了。 5. 预防措施 这点是客户比较关注的：预防措施不仅仅是纵向的预防，包括横向的也要预防，如：这个产品有这个问题，同类型的其他产品是否有这个问题。 这个需要考虑，因为客户担心的就是在其他产品出现同样的问题。 所以需要大家将有效的预防措施展开。 写整个8D报告的时候问题分析/纠正措施/预防措施是重点，所以这三步需要附上各位在分析解决过程的证明资料。你要记住一点，客户没有监督你在做，而记录和试验报告就是证明你有认真对待他的客诉的最好证明。 还有一些8D反馈的现象是生产过程中无法避免的，而且一定存在的。 如：部件虚焊，即使你找到真正的原因也没有绝对控制的把握，我在这里告诉大家一点，写这样的8D可以采用比较法。 比如采用客退回来的产品有多少是因为虚焊不良造成的客退，或现在生产过程虚焊的不良率有多少，只要采取措施降低这些不良率，也算是改善，改善前和改善后比较一下，只要懂点这方面知识的客户也不会有什么意见。

8D，一种面向团队的方法论，主要用于识别、纠正和消除重复出现的问题。本文天行健六西格玛顾问将帮助您了解8D的最佳实践方法。 D1--建立你的团队 创建一个拥有广泛投资组合的多元化团队。确保他们有足够的经验，以便他们能够提供最优质的输入和完整的解决方案。为了让团队顺利运作，定义明确的角色和职责。 D2--描述问题 8D 方法侧重于客观地描述问题，捕捉每一个重要信息。在分析过程中，应采用 5W1H 循环（为什么、什么、谁、何地、何时以及如何）来制定清晰的问题描述。 D3--控制问题 大型项目需要数天才能完成一项任务，因此需要一个临时的问题控制计划，以尽量减少问题的影响，直到找到永久解决方案。在假设案例的基础上制定计划，可以释放解决主要问题的资源。 D4--确定根本原因 当问题暂时得到控制时，您可以确定不合格的根本原因。您可以使用 5W1H 框架来深入了解问题，或者使用鱼骨图进行可视化分类，或者使用帕累托图来确定关键原因。 D5--确定纠正措施 一旦确定了根本原因，团队就可以开始集思广益，进行永久性纠正，以确定最佳的长期解决方案。与团队一起集思广益，并从亲和力图等工具中获得帮助，可以帮助组织想法。 D6 - 实施和验证纠正措施 一旦确定了解决方案，管理层就需要实施和验证纠正措施。PDCA（plan-do-check-act）方法在这个阶段有利于进行小规模测试。为了成功实施永久性变更，项目计划应包含： 项目计划制定实施 与利益相关者沟通计划 使用测量验证改进 D7--实施预防措施 一个完整的解决方案总是不会再出现问题。即使您已经创建了一个完整的解决方案，您仍然应该采取预防措施（毕竟，今天比明天更好！）。 在此阶段，团队必须考虑采取措施，包括更新审核流程问题和定期验证纠正措施以降低流程风险。团队可以利用 Poka-Yoke/Error Proofing 方法来运行测试以发现缺陷。 D8--认可团队和个人的努力 归根结底，每个人都希望自己的工作得到认可。不要害羞。庆祝团队的成功并祝贺个人的工作贡献。这样做将促进运动和员工参与，同时帮助组织改进质量控制。

本文首发于本人的微信公众号： 读书生活随想偶得 * * * * * * * * 摘要 质量管理，要从源头开始管控。 * * * * * * * * 我的第一份工作，是在南京的一个国有企业南京起重机械总厂的热处理车间里呆了一年半，天天上班下班，没有什么事做。当时我觉得在南京这样呆下去，老婆肯定找不到，就有另择东家的意思，有时周六就去人才市场走一走。 洪先生跑到南京再请葛恒去帮他手，有那么个”三顾茅庐“的味道。葛恒只好答应了洪先生再去广东打工。他们就顺便到南京人才市场再招二匹马，我那天也是去人才市场碰运气，在他们摊位上被他们相了一下。我现在也记不清当时洪先生面试我的情形了。后来收到洪先生的电话，通知去广东上班，我就也没有多想，既然有个机会去广东打工，就先去吧。回老家把我的计划告诉了父母，择日就跟着葛恒，跑到广东惠阳康通电子厂打工去了。 洪先生是康通电子厂品质部的经理，我也自然就入了品质部，葛恒是我的主管，我从此成为品质人。我进入品质这个行业，以后也想过换个其它工种试试，都不成。只好还做我的品质管理了。 * * * * * * * * 做了这么多年的品质管理，我问我自己，我对品质有什么理解？ 首先，什么是 品质 ？这个问题看上去简单，但不查工具书，还真的难以说明白的。 以我这些年的理解，从用家/客户的角度说，品质是就是客户对产品/服务满意的量度。 客户对产品/客户满意，就是品质好，反之，就是不好。由于客户的满意度是主观的，没有办法客观地进行评价，所以我们品质人 通常不 从客户的角度来谈品质好坏。 说”通常不“的意思，就是我们偶尔也用这条标准，比如：我们说服设计大神们改设计的时候，就说：你这个设计，客户体验不好。 我们品质人喜欢从产品/服务提供者的角度来看品质，品质就是 产品/服务对图纸/标准的符合程度 。某个零件/产品满足了一份图纸上的所有要求，就是品质好。不满足图纸的要求，就是品质不好，也叫不合格。 如果零件/产品不满足图纸上一个或几个要求，但经过相关方评估过后，又可以使用，这个情况下，零件还是不合格，但可以 让步接收。 至于图纸本身的要求不合理，不是品质人员考虑的，那是设计人员的事。总之，说 品质好坏，得有一个白纸黑字的东西作参照。 * * * * * * * * 既然产品的品质有了客观标准，为什么要有“品质部”的人来管品质？ 我的看法是，这个问题还不如改成----为什么要设立品质部？ 据说，医生不给自己的亲属做手术。 原因是：他不能用平常心将亲属病人当作普通病人看待，亲情影响了医生做手术时下刀的客观判断。我为这个“据说”特地去向我的一个做医生的同学陈平咨询过，答案：是。 生产部的同事自己控制产品的品质，一来有机会自己放纵自己。发现不良，但要自己返工，麻烦，就放行吧。球场上，如果一方参与者既当球员，又当裁判，这场球肯定不好看，这叫利益冲突。二来人总是对自己做事放心，做完后不会仔细检查，此乃人之常情。所以得找一个专门负责检查的人来做这个事。 另外：品质管理做得好，可以降低因为品质不良导致返工、报废等“劣质成本”，即COPQ (Cost Of Poor Quality)。从这个角度讲，品质管理是 赚钱 的，品质做好了，就是发掘金矿啊！ 从1967-1977年，ITT的质量成本降低的程度，达到销售总额的 5% 。 ----摘自菲利浦•克劳士比《质量免费》 ，这个5%，可是净利润！ 以我现在打工的这家单位为例，公司“三包费用”是一个KPI考核指标。去年这个指标是：三包费用小于营业额的0.95%。比例不高，但如果和营业额比起来，绝对数就大了。公司去年的营业额是RMB1.3B，这样去年的三包费用达到了RMB12M+，吓死人！ * * * * * * * * 既然专门由品质人控制品质，品质人要如何来控制品质呢？ 首先，单凭品质部一方面的力量，是控制不好品质的。 要做好品质管理，就得得到公司管理层及全体员工的支持：全员参与品质管理----品质是制造出来的，而不检查出来的。 全员参与的意思，公司所有人都要有质量意识，大家都要有不生产不良品，不从我这里流出不良品的观念。设计人员设计的图纸没有错误，采购人员的采购的物料符合图纸要求。生产人员加工组装的零件产品满足工艺规定，图纸要求。 同时也要让公司管理者要意识到---- 质量是过程的重要部分，跟任何其他重要部分一样。 ----摘自菲利浦•克劳士比《质量免费》 下面分战略和战术二方面来回答质量人的工作范围。 * * * * * * * * 1.　战略上，第一次把工作做对， Do it right the first time 。 第一次把工作做对，可以省去后面大量的额外纠错工作和精力，也就省下了大量的COPQ。统计COPQ的时候，要将所有因为品质不良产生的额外费用全部计入，至少要包括：返工费用（人力，设备，耗材等），围堵费用，出差交通费用，零件报废费用，其它辅助岗位员工的行政费用。 从发生地看COPQ分布：设计/工艺/生产：约为1：2：7。 从 引起COPQ的原因看 ：设计/工艺/生产：约为7：2：1。 可以看出：纯粹由于工人的失误造成的损失不多，因为办公室人员的失误导致的损失，占大头。 举个例子：我们日常生活中的装修经验，装修完了，如果发现有一些小毛病，想修改，很是费事。比如想增加一个插座，如果要做得完美，就得在装修好的墙上重新开槽。这个工作量麻烦，成本也大。如果装修前规划好了，就只是增加一个插头+电线的成本了。 所以，要管理好品质，就得从源头开始管控。这样可以花很少的钱解决大量的COPQ。 对于设计 ，在动手设计前，要先做好”DFMEA"，"DFM/A"等功课，要 多考虑 一些防呆设计 ，细节安排上要考虑生产人性化。 我打过工的几家公司，有要求设计和工艺做FMEA，但真的认真做FMEA的，高质量交付FMEA文件，没有。这些工作纯粹是应付性质的。 我打工过的一家厂里，有一个产品是组装接头----一个外壳里面放一个PCBA板，设计的时候没有考虑防呆，导致PCBA板正反都可以安装，而且PCBA的正反还不易识别。因为这个，最初生产时，导致工人装反了很多PCBA。如果设计工程师在设计时考虑到了”防呆“，就不会发生后面的这种不良品。后来为了防止做错，要求工人在组装时特别留意PCBA的正反，但总还是有少量的错误发生。而且，工人在这个工序特别留意PCBA的正反本身就是一个很累人的工作，也影响生产线的装配效率。 那为什么不去增加防呆呢？因为模具开好了，那得改模，同时PCB也得配套改。总之，改动要成本的，而且物料要配套使用，很是麻烦。 我现在回想起这一段往事，我觉得当时在管理方面的经验不足，我没有在设计定案的时候组织一次评审。当然，我即使评审了也不一定能想到这个问题。设计人员在开发阶段的DFMEA也没有认真地做，或者说我们大家都没有经验。 写这篇文章时，我问该厂工作的旧同事，其新开发的产品，已经加了防呆设计。 对于工艺 ，在设计安排生产工艺时，要先做好“PFMEA”，"VSM"等功课，工序安排符合人性，工艺工装要考虑防呆，在生产加工过程中引入闭环控制的思路，将检查项目安排在制程中自动执行。 比如：用钻头加工一个盲孔，孔的深度是一个重要的控制尺寸，工艺安排时，就要考虑在加工过程中加上深度的控制手段，等”孔加工好了去测量“不是一个好主意。 检查属于事后评价，是耗费资源及不增值的活动。 我最近遇到一个案例，公司一批生产的96台产品，客户拿到手，发现有6台产品，柜外面漏贴一个标签。我在生产线上交待特别事项时，特别关照生产线和QC，要留意检查这个标签。结果还是漏了。 我事后检讨这个问题，我认为，我们的工艺安排不当，生产线控制也出了问题。 A检查的QC漏波，工作质量有问题，有责任。 B工艺安排：标签在产品全部完成工序后贴上标签，然后打包。当工人把产品做完测试后，松一口气，万里长征快完了，此时很兴奋，一激动就忘记贴标签直接打包。这种失误，对于流水线操作的产品，最容易发生。如果将贴标签工序安排在第一个工位去做，就不会出现这个问题。至少后面工序的人有机会看到漏贴了。 C生产线控制：生产线未对标签的数量进行有效控制。如果生产线对标签的数量进行了控制，就会及时发现多出了标签。 管理采购零件 ，SQE也要按上面的思路逼供应商从源头开始控制品质，并将不良品拦在供应商家里。 下面是我从网上看到的一个从源头解决问题的例子：对比美国和欧洲的做法，高下立判，二者的成本不一样。 这幅图的本意是用来说明二者的不同及背后的原因。 * * * * * * * * 2.　战术上，利用品质工具对不同的场景进行管理 有很多的质量管理的工具，这些工具都是前人经过实践总结出来，每一个工具用好了都很有威力。 A，基本工具：七大手法。这个是质量人的入门工具； B，PDCA，对循序解决问题很有效； C，8D，解决偶然发生的问题很有效； D，开发设计阶段的工具：DFMEA，PFMEA，VSM，DFM/DFA； E，定期总结，并文件化。总结可以使自己积累经验，提升自己的水平； F，Poka-Yoke，最好的预防错误的思路【Poka--error Yoke-avoid】； G，2/8原则，解决质量表现见效快的一种策略； H，5S，对防止低级错误很有效；参见我的文章“ 5S不仅是一个现场管理工具，还是一个质量保证工具 ”。 I，5WHY，找问题很有效； K，检查表，对付容易遗忘事项很有效； L， 闭环管理， 这个最重要。所有的措施都要跟踪落实情况并跟踪效果，即PDCA循环。参见文章“ 8D就是一个闭环管理 ”。 以后会写几篇工具的使用心得。 * * * * * * * * 关于做质量管理的要不要懂技术？ 我认为：要懂技术，可以不必精通。不懂技术，质量人和工艺，设计的人沟通起来，大家都觉得累，有时质量人还会遭到那些“牛人”的白眼。 解决这个问题的方法， 学习 。质量人一开始不懂不要紧，但要学习，向“牛人”请教。这个就是“战术”中的第E条,经常总结。当有了足够的专业知识后，自然会输出有价值的建议。也会得到别人的尊重。 * * * * * * * * 总结：质量管理，下策下功夫去检查，这个是消防员干的事；中策集中精力消灭主要问题，这个是运动式思路；上策让内在检查融入到制程中----这是从源头做好预防工作。 记住： 检查是耗费资源的，是不经济的，是不增值的。

  8D工作方法简介 　　8D又称 团队导向问题解决方法、8D问题求解法 （8D Problem Solving）是 福特公司 处理问题的一种方法,亦适用于 制程能力指数 低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的 品质 提升架起了一座桥梁。 　　8D工作方法是发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。8D工作方法创造了能够帮助探索“允许问题逃逸的控制系统”，对逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力，而预防机制的研究则有助于 系统 将问题控制在初级阶段。 　　8D工作方法要求建立一个体系，让整个 团队 共享信息，努力达成目标，是处理问题的一种方法，也适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，对不合格产品问题的解决，面对顾客投诉、反复频发问题以及需要团队作业问题的解决。 8D工作方法的起源 　　二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“ 不合格品 的修正行动及部署系统”。 1987年， 福特汽车公司 首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请 福特集团 提供指导课程，帮助解决难题。 8D适用范围 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题； 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于 过程能力指数 低于其应有值时有关问题的解决； 面对 顾客投诉 及重大不良时，提供解决问题的方法。 8D法是美国福特公司解决 产品质量 问题的一种方法，曾在 供应商 中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。 8D的目标 提高解决问题的 效率 ，积累解决问题的经验； 提供找出现存的与 质量 相关的框架； 杜绝或尽量减少重复问题出现； 8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施； 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的 协调 ，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。 8D工作方法的运用 不合格的产品问题。 顾客投诉 问题。 反复频发问题。 需要 团队作业 的问题。 8D工作方法的8个步骤 　　8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤： D0：征兆紧急反应措施 D1：小组成立 D2：问题说明 D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久 纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺