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（续）一、电容器风波 接下来爱因迪生将调查到的事情真相一五一十地道来： 佳控电子厂去年2月起开始实施绩效考核，采购由于为了降成本指标向供应商万雄公司施压，4月份开始这颗料降价20%。由于降幅过大，估计这样降法万雄公司这颗料将会亏本，于是万雄公司换了一个同样耐压和容量但是损耗比较大高频性能较差的型号供给佳控电子厂，这两款电容只是型号后缀不同，而佳控电子厂的物料库上也没有写明后缀，因此供应商正好钻了这个空子。爱因迪生委托一个朋友以打样为由，在万雄公司了解到以上两款物料都能分别申请到样品。 去年五六月份的时候，这颗新料开始在佳控电子厂使用，生产老化的时候已经有个别失效，但是品保部的质量数据一直以来做过手脚，因此报表掩盖过去了。 IQC高主管去年5月来公司，开始鼓动品保武经理推动所谓“各司其职”的职责，也就是质量问题不让开发部和PE部（生产工程部）参与，由品保部负责，要求其他部门最多是协助其分析。他这样做的目的爱因迪生认为有二：一是IQC对供应商上更有话语权，他想说哪家好就说哪家好，说哪家差就说哪家差。就比如这个万雄的这个电容，爱因迪生问过采购，为何独家供应，采购称，其他品牌都被IQC高主管都否决了，其中被否决的一家品牌爱因迪生发现比万雄好，其中是否有猫腻就不言而喻了。推动“各司其职”的第二个目的是，为了让质量数据完全由品保部掌控，其他人获取不到质量全貌，品保部想怎么玩弄数据就怎么玩弄，其他人很难发现破绽，就像这个电容器，去年7月出了大问题，完全被品保部大事化无了，后续陆陆续续失效率比较高，但是数据上显示失效率很低。正是由于高超的数据玩弄能力，所以虽然实际物料质量越来越差，但是KPI考核时IQC高主管成为了优秀管理者。 去年7月份万雄的电容出问题后，IQC部给厂家分析过，厂家就分析说是过电压失效，由于IQC部没有判断能力，于是认为相信了这个结论，怕电容本身耐压不够引起失效，所以开始对这颗料进行全检。爱因迪生第一次参加会议时听说对这颗料全检，就知道以前出过大问题，否则这么简单的物料不可能搞得这么麻烦的。 全检后电容还是出问题，电容厂家不知道是否能想到是由于电容应用于高频方波电路发热严重引起，即使想到了可能也是迫于成本压力，反正一直是在供这款损耗大的型号的电容。 最早那家出批次问题的客户那里的机器，后面其实没改善多少，但是由于后来没有再下过订单，剩余的机器可能由于天气转凉，所以去年冬季以后失效率稍微降低，品保部就说质量改善有效，其实到了今年夏季，失效率又开始升高了，只是质量报表上继续掩盖了数据。 根据爱因迪生的测试，这款机器由于这个电容导致的平均失效率接近有1%左右，但是质量报表上只记录了不到万分之五的失效率。有的客户用量不大，因此坏了就换货，也就算了。即使有的公司有投诉，但是由于质量投诉都首先跑品保部去了，品保部也把事情压了下去。偶尔有业务员心怀不满，但也只是发发牢骚，还不至于告状到总经理方总那里去。要不是豪庆公司公司负责人直接向方总发飙，估计方总到现在还是被蒙在鼓里。 根据爱因迪生的调查，豪庆公司的应用跟别的公司有点不同，别的客户方波频率一般是5KHz-20 KHz，而豪庆公司的应用频率达45 KHz。应用频率越高，在同样的时间内电容器充放电次数越多，发热越严重，所以就越容易失效，豪庆公司才用几个月，失效率就达到了10%左右，所以这是一个无法忍受的数据。 最后爱因迪生与秦经理等一起决策，达成的改善方案如下： （1）    改回用低损耗且高频性能好的那种材质的陶瓷电容。 （2）    经过开发秦经理的认可，可以恰当减小电容器的容量，一来可以降低电容充放电电流，二来成本上也有优势。 （3）    对比测试修改后的电容和不良规格的电容在50KHz的温升，看是否有较大改善。 （4）    为了加速模拟失效，可以让软件工程师修改软件，使方波输出达80KHz，而且在40度条件下做老化试验，必要时可以提高老化温度，看失效率差异。 如果以上措施试验证明有效，则： （5）    豪庆公司的机器召回，换成新电容。 （6）    要求厂家增加加严D值测试标准，并增加100KHz时电容量和D值的要求，并以此为来料检验标准。物料库上把电容器的完整型号写上去。 （7）    后续生产老化时方波频率由20KHz改为50KHz。 （8）    建议佳控电子厂与所有供应商签订PCN（产品变更通知）协议。当然，如果后续有更多的元器件管理提升需求，可以继续找爱因迪生合作。 经过验证，以上改善方案有效，豪庆公司对佳控电子厂的原因分析和改善措施表示满意，后续继续合作。至于佳控电子厂内部人员处理和供应商处理之类的问题，爱因迪生没有掺和。 一年后爱因迪生回访，得知佳控电子厂这颗电容改善后的真实月总失效率在千分之一以下，不过IQC高主管之前作假之后的完美数据跟这个数据比也不毫不逊色呀。 （《一、电容器风波》完，探案集未完待续）  

（续）一、电容器风波 “没有根据我自然是不敢乱说。”爱因迪生说道： “你们的质量报表上的数据跟实际差别太大了。就这个电容器来说，按你们的质量报表上写的，除去这次豪庆公司的问题，这个电容失效引起的机器不良平均每个月市场退货加生产的总共也就是四五台左右。而我调查的结果是一年以来平均每个月有100台左右由于此电容引起的不良。” “你胡说！你也看过我们的维修报表，不良怎么可能有你说的那么多？” IQC高主管说道。 “说起看维修报表，恰好你们有破绽。还记得当时我说要看去修理处看维修报表的时候吗？那时候修理组长的电脑正好那么巧开不了机，等第二天IT人员才修好让我去看的，结果我调查的情况是，修理那两天都没有向IT部报修电脑。”爱因迪生说道。 “也许IT部的人不记得了呢？” IQC高主管说道。 “但是当时还有一个破绽，我看的报表，我查看过文件修改日期，文件明显都是在我说要看报表数据那天被修改过。我估计是你当时就跟修理组长串通好，根据你们的质量数据修改了维修数据吧。”爱因迪生说道。 “你说的这些都是你自己的猜测，人家正好那天整理过文件也很正常。” IQC高主管说道。 “其实我还留意了所有元器件的总的失效数量，虽然当时你们引导我只查这颗电容的失效数据，维修报表上的数量跟质量报表是对上了，但是我还是故意留意了所有的元器件总的失效数量，发现维修报表上的失效数量远远超过质量报表上的数据。估计是时间比较仓促，来不及全部作假吧。”爱因迪生接着说： “还有，说电脑坏那天，当时以纸质报表在资料室很麻烦为由，没让我看纸质报表，我估计是不敢让我看吧。” “纸质报表在资料室也是实情。”IQC高主管说道。 “既然如此，能否现在去取纸质维修报告来核对一下？只要核对一下就真相大白。”爱因迪生说道。 “如果爱因迪生说的是真的，有必要去取纸质报告来核实。”方总发话了。 “不用那么麻烦，那样的话浪费大家很多的时间。其实我有更多的证据才敢下此结论”爱因迪生在PPT上打开一个文件，说道： “这个是我在库房调取的修理这三年以来的领料记录。你们公司普通维修物料修理一般是一个月集中领一次料，这个小小的陶瓷电容最近一年多以来平均每个月领100个左右的物料。如果不是因为每个月都坏得比较多用完了，领一次料就能用好多个月了。你们公司的市场退货和生产不良都在修理处修理，因此可以推断平均一个月坏100个左右。” 其实这些得出这些推理后爱因迪生跟修理工聊过天，修理工证实了爱因迪生的推断，但是为了保护修理工，爱因迪生没有把这个情况说出来。 “还有一个重要的数据，那就是去年7月份之前这个物料修理领料特别少，就在去年7月，修理在某个非集中领料的时间，突然领了70个这款电容和一些保险丝、MOS管，说明那时候集中爆发过问题。”爱因迪生继续说道。 “是吗？我怎么没听说过？”方总说道。 “我查了去年7月的退货记录，发现这款智能脉控器某一个客户就有65台退货，这就跟维修领料记录差不多对应上来了。另外我问过那家退货客户的业务员，他证实了去年7月份那家客户出现过批量问题。” 爱因迪生说道。 “即使质量报表作假，在质量报告上隐瞒了，当时出这么大问题，业务部怎么不提出质疑呢？”方总又问道。 “方总，这说起来就复杂了。你看到的报告都是各部门一把手开会的时候的报告，市场退货多不多，虽然相关的修理知道，相关的业务员可能也知道，但是他们的上司的上司也就是相关部门一把手未必知道。再说了，你们公司搞绩效考核，每个部门都有KPI指标，根据我的经验，为了让KPI指标显得好看，为了达到目的不择手段不说，数据几乎没有不作假的。各部门对这个都是心照不宣，谁都有把柄，拆了别人的台难免有一天不被别人拆台，所以互相之间是睁一只眼闭一只眼。我不是你们公司的人，因此没有什么顾忌。” 爱因迪生的话就像深水**，会场气氛突然变得异常紧张。爱因迪生感觉一棍子打的人太多了，赶紧接着说： “其实数据上稍微做点手脚，只要无伤大雅，我认为是可以接受的。不过你们公司的质量数据假得也太离谱了，方总你这边的业务是我一个好朋友介绍的，我也把你当朋友，所以质量数据如果长期蒙在鼓里，出了质量问题不彻底解决而是讳疾忌医，只怕对你们公司的发展很不利，因此我才要把实情说出来。” （未完待续）

KPI（业绩考核指标）之目的 程晓华 2014-3-13 我打工的时候就在雇主那里做过很多KPI，也“被KPI”过，又是搞供应链管理的，管的部门、流程比较多，所以，跟KPI接触也就比较多。 这两年自己做TIM咨询，也帮很多客户设计过KPI，所以也就有更多的感受，写出来与大家共享，局限于个人经历、经验，偏颇之处难免，很难全面、平衡，不是有个BSC（Balanced Scorecard，平衡 记分卡）嘛，听说实施那个东西要花不少钱。 其实，我个人对KPI的理解是这样的： 首先，KPI的目的绝对不是为了“惩罚”。 见过很多公司，一提到KPI就谈虎色变，以为公司搞KPI就是纯粹为了监控部门、员工的表现，然后予以惩处，这也确实是很多公司的实际做法，结果导致很多公司、部门、员工，为了KPI而KPI，不顾其他，最终是个人、部门的KPI可能是很好看，但公司确实不赚钱。甚至近期还看到有文章说，某某著名的公司，就是被KPI给搞死的，真实情况是否是这样，不知道，但把一家著名公司的倒闭都怪罪于KPI，也觉得有点过，只是不排除这家公司的KPI可能是“惩罚性质”的。 其实KPI的主要目的应该是“正向激励”，也就是很多外企的做法，“只奖不罚”。别人都涨工资了，你因为KPI没有达到目标而没有被长工资、升职，这就已经是“惩罚”性质了，干嘛还要去反向罚款？现在网上提倡“传递正能量”，也是这个道理，负面的东西看多了，人就会变得更加负面、消极；在企业里，我辛辛苦苦一个月下来，不给点奖金也就算了，再罚我一点，回家跟老婆都没法交代，哪里还有什么工作激情可言？这是一方面。 另一方面的意思在于，KPI的主要目的在于监控流程的执行情况，所以，在有些公司，这个KPI的翻译也叫 Key Process Indicator（关键过程指标），而不是我们通常所说的Key Performance （结果、业绩）Indicator，这样或许更容易理解KPI之实质 - 监控过程，而不是为了监控哪个人。当然，过程也是由人去控制的，但关键的问题是，结果不好，譬如OTD（及时交付率）达不到，不一定是哪个人的问题，更有可能是流程本身出了问题，而流程的问题，不是某个人的问题，是公司的问题，或者至少说老板（公司老板、部门老板等）这个人的问题，因为老板是流程（设计、执行）的负责人，所谓Process Owner，员工只是流程的执行者，所谓Process. Executive。 第二，KPI的所谓“Key”是“关键、钥匙”的意思。 不要搞得太多，否则就不Key了。记得刚去F公司做供应链总监的时候，我的前任给我留下了一堆EXCEL的东西，我研究了很长时间，也搞不懂，索性就把撇在一边，干脆自己重新搞的，放在我自己头上的KPI也就是那么三四个，已经足以，多了看不过来，也就不看了。有句俗话说，虱子多了不咬人，就是这个道理，被咬麻木了，多几个也就没所谓了。 第三，没有一个KPI是完美的。 不要企图设计任何一个KPI来反应你所有的问题，就如同人的身体KPI，你体温是38度，只能说明你是发烧了，除此之外没有多大意义。但关键是分析，你为什么发烧了？是感冒引起的还是其他问题造成的？你的其他指标是否正常？KPI只要结合起来看才是有意义的。如同供应链管理，你的OTD很好，但你的ITO（库存周转率）却是很差，这应该是没有意义的，或者更应该说是没有道理的。如果你不能OTD，你的ITO也不会太好了，反之，如果ITO不好，你的OTD通常也不会好到那里去。它们之间是相辅相成、对立统一的关系，这也就是为什么KPI是要Balanced（平衡化）。 第四：不能为了KPI而KPI。 既然没有任何KPI是完美的，那就不能为了KPI而KPI。上述那个著名的公司传说是被KPI搞死了，尽管说的有点过，但KPI管理可能在那个公司是个问题。但是KPI作为公司运行的指标，无论如何你还是要看的，这就如同人为什么需要定期体检是一个道理 – 体检指标都正常的话，基本说明这个人是健康的，但是不是真的这个人就没毛病 ？个人心理上的毛病你检得出来吗？即使你检得出来，你是否检得起那么多指标？那是需要花钱、付出成本的。农民不体检，为什么还比城里人长寿？那是因为农民没有城里人那么多欲望，人家知足常乐，“闻鸡起床”，所以心理就比城里健康，自然也就长寿；而城里人则是“闻鸡起舞”，境界不一样，不能比也。   作者程晓华 ( John Cheng) ，《制造业库存控制技巧》、《 CMO 首席物料官》著作者；“ TIM 全面库存管理”体系创始人、咨询师，“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师； 15 年制造业工作经验， 5 年咨询业经历。 WEB ： www.timvalue.net    个人 QQ: 1970985562 中国创新智造联盟 QQ 群： 221921205

  话说有7个人住在一起，每天共食一锅粥，每个人分到的粥是相同的。 后来有人指出，这是吃大锅饭，必须改进分配方案，必须按每人的贡献来分粥才合理，打破大锅饭本身没错，问题就在于他们用绩效考核设KPI指标来评定一个人的贡献。 在顾问公司的指导下，他们引进了KPI考核方案，每个人按其种植的粮食的产量为KPI指标，由KPI指标的高低决定其分配到的粥量。由于A是绩效考核万能的鼓吹者，于是A得到了绩效考核员的肥差，他只要承担绩效考核及时率的指标，其余的6人承担种植粮食的产量的KPI指标。 他们有1亩种水稻的田，2分种菜的地，以前种植粮食是一起合作种植的。现在要考核每个人的KPI，于是需要对现有的田地进行分工。田与地不同，而且田有肥沃与贫瘠之分。为了争好的田地，他们之间抢得不可开交。最后一刀切的方案，6个人每个人平均一个人分得2分田或者2分地。B由于与A关系好，获得了2分地种菜的美差。其他人也根据与A的关系或手段的高明与否，获得肥沃或贫瘠的水稻田。 在设立水稻田产量的KPI时，由于有的肥沃有的贫瘠，大家在谁的产量目标应该多高，应该高多少的地方又争得不可开交，最后各显神通，制定了自己认为合理的目标，与A关系不好的人的自己设置的目标被否决，被强行提高了产量要求。 后续问题还一大把。 以前一起协作种田的时候，有的人干农活少点，他就多承担打扫卫生之类的工作，现在由于以粮食产量来决定他的KPI乃至分到的粥多少，他也没兴趣做对KPI没好处的打扫卫生之类的工作了，搞得他们的住处公共区域脏乱差也没人管。还有很多不计入KPI考核的事，现在都没人愿意做了，都把心思花在提高粮食产量上去了。 由于水稻需要灌溉，水资源又紧缺，以前没分田的时候都会合理分配水资源，现在大家都在争夺水资源，都希望自己的田里得到更多的水，于是争得不可开交，而且在抢水过程中还有一些水白白流走了。 有的人的田相邻，在相邻的田里之间也经常发生互相占用别人的田的事。 种菜的B由于以菜的产量——重量为其考核目标，他发现用来喂猪的大青菜产量最高，于是他在土里只种大青菜，搞得大家天天只能吃喂猪的大青菜，以前的时候还会多种几种蔬菜的。B自己吃腻了青菜，就会偷偷地把一部分青菜和外面的人换，换一些好吃的菜来改善生活，当然也少不了贿赂A的一份，于是即使有人举报B的时候A也睁一只眼闭一只眼。这样一来，B不但自己的KPI很高，而且自己还能吃到各种菜。 种水稻的人在产量上也各显神通。比如说有人在稻谷上掺入沙子提高其重量。本来稻谷应该晒干后才秤重量的，结果有人没晒干就拿去秤了，如果被盯得紧，有人就先晒干，然后偷偷地晒水上去，结果这些稻谷有在以后的日子里发芽的隐患。还有的人专门研究在秤上如何做手脚，结果还真研究出名堂出来了。还有的人先借外面的人的稻谷来秤重，秤完后再设法还回去。更有甚者，由于产量不够就去偷别人的稻谷来上交，最后被人发现，别人对他们进行10倍的索赔要求，偷人稻谷的人虽然KPI被扣分了，但是7个人的总的损失已经无法挽回。还有人由于对其中某个人不满，为了拉低对方的KPI，故意损坏对方的稻田。 …… 以上案例表明，引进了被吹嘘为灵丹妙药的绩效考核/KPI之后，不但有失公平，反而弄得乌烟瘴气。  

  绩效考核设立KPI指标真能评价一个人的客观贡献？我举一个绩效高手的经典案例给大家欣赏。 话说有这么一个人，典型的欺下媚上之辈，在上级面前像哈巴狗，在下级或平级面前像恶狼。但是就是这样一个人，绩效很好，故而能够平步青云。 他的KPI为什么这么高？举一个例子，他是计划部老大，他们有个库存周转率指标。他的库存周转率指标很好。怎么实现的呢？ 就拿做采购计划来说，公司产品市场订单有多少，就下多少采购计划需求，这样简单的采购计划随便找一个初中生也能做到。而他为了使库存周转率变低，基本上就是这么干的。而且他的计划还精确到周。比如说，某个物料，可能要求供应商本周交几百个，下周再交几百个，如此类推，不允许一次性把本月的物料交期，这样一来，他的库存周转率那是相当的好。 可是对采购来说，这么简单粗暴的采购计划显然很难受，但是采购没他狠，斗不过他，只得屈服。这样搞得采购不但疲于奔命，而且还带来了质量问题。 我们都知道，大部分电子物料都有最小包装要求，一般采购也必须按满足最小包装数量来采购。一个公司，总有一些物料用量不是很大，如果再分解到必须按每周交货，那就有更多的物料用量少于最小包装。一般正规供应商都是要求按最小包装来交易的。现在这么多不满足最小包装的物料，采购找正规供应商交货供应商当然不答应，没办法，采购只能找一些小型贸易商下单，因为这些供应商相对灵活，可以不按最小包装采购。你想一下，这些供应商怎么能够做到不按最小包装给你交货的？虽然他们声称自己做库存，事实上这么多客户他们都做库存的话，他们肯定承受不起，所以，他们必然走的是到处调货的办法，到市场上调货就容易搞定了，你要什么料我给你什么料，你要多少数量我给多少数量。这样找供应商，采购的交期问题是解决了，但是带来了很严重的质量问题。在小供应商那里采购回来的物料，出了很多质量问题，最后发现那些小供应商供应的物料有大把的假货。 物料出了质量问题，生产线只能停产，等供应商找可靠的货源，然后返工。这样一来，除了生产成本上升，销售部门更吃亏，只得推迟客户的交货期。这还是仅仅在公司内部发现的问题，使用了假货的机器流到客户产生的质量问题还无法统计。 简单粗暴的采购需求计划，他一个人的绩效是高了，但是公司为此蒙受了巨大的损失。但是对他个人来说，损人利己还有好下场。 即使这样简单粗暴的计划，也无法保证计划不出问题。有的物料还是计划不合理，搞得库存过多，怎么办？他有绝招。在统计库存周转率的盘点物料的时候，把大量库存过多的物料挪到暂收仓，这样库存显示为0，周转率立马上去了！ 搞绩效考核的人知不知道绩效考核的弊端呢？肯定有很多实干的人提出过相关问题，但是绩效考核为什么还有搞下去呢？我估计，有的搞绩效考核的人其实不关心绩效考核是否对公司有利益，甚至也知道KPI基本上都是在玩弄数据，他自己的KPI指标就在玩弄数据，他哪能不知道别的部门也可以用相关伎俩？但是，估计他在乎的是别人是否乖乖听话，我要你玩KPI，你就很配合地陪我玩，这种人就是自己人，而反对自己的人就是异己分子，是打击对象。于是乎，不管绩效考核危害有多大，在很多公司还是僵而不死。