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  • 2020-3-1 23:35
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    【采购各岗位职业前途与含金量剖析】Sourcing、Commodity、Procurement、Buyer、Material区别
    上采购公开课时,经常有外企或者准备入职外企的同学问我:“老师,我经常看到外企招聘广告上招以下这些职位的专员或者经理,我们公司也是合资企业,但好像也没有这么多有区别的采购岗位,您能否帮我们讲一讲这些岗位到底有什么具体的区别?- Sourcing、Commodity、Procurement、Purchasing、Buyer、Material...” 、“您知道可能大多数外企更看重的是相似的工作经验,因此作为求职者,我们一定得知道每个岗位的具体要求与区别,才能有的放矢地投放简历,增加求职的投档命中率!” 这样被问的次数多了以后,我觉得有必要写点东西,帮助大家区分一下具体各种采购岗位的不同,特别是在不同采购发展阶段对不同岗位采购管理者在个人经验、能力上会有什么样不同的要求与挑战? Sourcing, 一般称为寻源采购、供应商开发、资源开发、供应源搜寻等 采购流程中最简单的切分就是将前端的寻源开发与后端的下单跟进(Buyer)分开,这种划分最早的出发点是源于两者在采购中的战略重要性、采购流程、对采购的绩效贡献及需要的采购人员的专业技能要求等方面有很大的不同。一般中大型企业,管理规范化的公司会做这样的切分;后来这样的划分方法也引入到一般的中小企业,它的主要出发点考虑以上要素为原因的情况可能并不多,主要考虑的是将人员与职责进行隔离,即我们讲的不能将一种品类、一种物料、一个供应商完全由一个采购人员负责,否则可能产生不必要的风险与问题。如:人员离职导致没有人可以第一时间很清晰了解当时与供应商谈的价格、已下单的情况、供应商库存备货情况与交付情况、以及供应商主要沟通联络方式、联系人等具体的信息,试想如果这是个资深采购人员,一定负责不少数量的供应商,而这些供应商这些年来都与这位采购人员进行单线联系(这同时也意味着另外一个可能的风险即如果采购人员收受贿赂,供应商没有举报,公司内部就不太容易觉察,这往往是中小企业主及高层人员更为关注的!),若其突然离职将会引起采购部门恐慌,甚至带来公司不小的震动,产生如同其他部门中高层离职一样的影响与效应!因此,从这个角度来说,将采购流程分段,不同的人负责不同的采购与供应商管理过程是非常必要的。 说到这里大家应该非常清楚寻源的工作职责就是:跟进公司新项目的需求,与设计研发及其他利益相关部门充分沟通,了解技术要求与规格,同时尽早搜寻供应市场与供应地(对于重点及关键项目,最好能寻找可以早期参与介入的供应商进行设计方案的整合与优化),进行供应市场现状分析与主要供应商竞争力分析,将主要的供应商拉入长名单,进行初步的联系与沟通(如:供应商初步报价、了解供应商行业及其在所在行业中的地位、技术能力与优势等),根据10C标准与要求 ( 注:1 ) 进行初步筛选,选出短名单供应商,进行验厂审厂的现场审核(商务能力评估之后的系统能力评估与制程能力评估,主要在这里进行!),根据审核结果,进行主要几家供应商的SWOT分析,选定主要优选供应商(Preferred)以及补充供应商(Back-up)进入公司供应商库(AVL)。 ( 注:2 ) 同时还要根据采购物品的重要性与潜在风险,考虑将来与供应商的关系,制定相应的供应商关系策略与供应商发展战略,Sourcing的工作到此为止! 当然后续的供应商管理中,如:供应商绩效所需要的QCDS ( 注:2 ) 几个指标中,负责Sourcing的同事除了需要在引入供应商前期就与供应商沟通、谈判并签署公司本项目物料与产品导入与供应的相应商务协议、技术协议与品质协议外,Sourcing在后期的品质、交付与服务问题上需要参与的就很少,Sourcing参与最多的还是在每年的年降(Cost down)上与供应商进行协商与协调下一年年降的指标并回顾上一年的供应商绩效表现与改善建议上; 能做好以上这些,采购寻源的工作看似完美了,但大家要注意,这只是针对采购3.0及以下的采购发展阶段来说的。在采购3.0阶段,降本增效一直是咱们采购供应链从业人员不变的永恒主题,采购人员的工作重心除了保证流程与管理的一致性、供应商准时交付以外,供应商必须以经过多重谈判后的协议价格或者多家供应商参与招投后的最后中标价格保质保量进行供货,这是必须的;在这个阶段,绝大多数企业采购Sourcing与后端下单跟进(Buyer)主要的工作目标都是为降本增效与满足交付服务的,因此年降指标(CD或者PPV) ( 注:2 ) 与交付指标(OTD) ( 注:2 ) 是采购最重要的KPI指标之一。(当然,这里供应商品质一次直通率等也是很重要的指标,但它主要是品质部门或者SQE的KPI指标。); 而进入采购4.0管理要求的企业,其订单呈现多品种少批量特性已非常显著,采购被要求在快速变化的环境中迅速熟悉与把握供应市场、供应商新技术的变化与革新以及供应商竞争力的变化,降本增效虽为采购重要KPI指标,但面对前端供应市场与终端客户需求、消费者偏好趋势的变化,采购应该使用的资源、时间与精力比重将更多的用于供应商寻源的力度与有效性上,以确保满足快速变化的终端客户需求,以及面对供应市场快速变化的挑战!从这点可以看出,寻源采购Sourcing在采购4.0及其后续的阶段保证采购与供应链稳定性与采购绩效达成将起到至关重要的作用! Commodities, 字面意思为:大宗商品,在采购专业领域主要指品类(分类)采购等 采购品类管理的工作其实与Sourcing的工作有点相似,只是它更加注重前端 - 供应市场与供应商的把握与分析,相对于Sourcing,Commodities负责的品类范围更为收窄,当然也更为专业。这种专业性除了体现在其商务技能之外,更多的还体现在其技术技能上,做品类采购的专业人员,需要了解行业前列供应商的制程过程,供应商的采购渠道与价格,不同定位供应商的管理水平及行业利润率及各供应商在行业中的竞争优势。其更需要了解自己负责各品类物料高、中、低端供应商在某一国家、某一地区、甚至全球范围内的产业群分布与主要供应商工厂位置,全球前20家供应商情况(主要竞争优势、如果与他们合作有什么样的大环境影响-PESTEL要素分析 ( 注:2 ) 及与各供应商合作的SWOT),也就是说做Commodities的工作比做Sourcing还要更提前一些,Sourcing可能在项目概念阶段就要响应,而Commodities在还没有项目时就要对负责或开发的品类状况非常了解!一般来说大型企业特别是跨国公司在总部或者地区采购中心会设置Commodities品类经理这样的角色,为集团或区域总部的集中采购与战略采购提供战略支持,而在这样的跨国企业的分公司或工厂里,还保留一定Sourcing的岗位与职能,满足本地或比较小范围内的供应商开发与寻源的需求!而不具备跨国运作与非大型企业的采购组织中,一般不设置Commodities品类经理这样的角色,相应的工作主要是内部的Sourcing寻源开发在承担! 在采购4.0阶段,大型跨国企业品类经理Commodities与关键Sourcing人员的角色一样,不再局限于采购与供应链领域中的保证供应、降本增效、品类专业支持等采购3.0时代的原始角色,其将与研发及供应商一起做更多的技术创新与研发方案设计,考虑供应物料的稳定性与可靠性,成为创新协调者的角色!(来自Gartner2018供应链25强评选大会) Procurement, 有些企业将Procurement看成是Sourcing后的下单与跟进(即我们一直在讲的Buyer),也有些企业将 Procurement 看成是Purchasing(含Sourcing与Buyer的整个采购过程,即采购中的“ 采 ”:寻源开发,以及“ 购 ”:下单跟进的所有采购过程)等; 如果将Procurement看成:Buyer,“ 购 ” :下单跟进的过程,因此我们这里也顺便讲:Buyer. 当Sourcing将供应商导入至AVL后,Sourcing主要工作完成;新项目来临时,由Buyer在已有的供应商中找供应商打样、报价,对于重要、关键项目,还要进行价格与成本分析,与供应商谈判、协商价格,申请最优价格在内部的审批(也有一些企业前面这段也是由Sourcing在做,完全把Buyer看成是采购助理或者是催料的角色,因此你可以想象这样的Buyer工作做久以后,唯一的技能也就是可以做跟单了,采购需要的商务技能与技术技能在这样的Buyer角色里,基本也就不太需要了),然后开始下单、催货、交付的过程;不过你别看Buyer的工作看似简单,但实际情况是:供应商或者自己企业内部会出现因为各种状况导致物料无法及时交付的问题(可以参考另一篇文章:采购催料之降龙十八掌),这也是为何做了Buyer工作久了的同学,脾气比较大的原因了。 在采购4.0时代,可能Buyer的工作更多的会交给人工智能去做或者外包给专业的公司。因为这个时候生产线已经普遍进行了自动化改造,生产计划与物料控制PMC也相应会进行自动化与人工智能化,Buyer“购”的工作处于PMC ( 注:2 ) 工作中MC-物控的下游,工作性质本身需要人深层次情感参与以及深度分析、解决问题的能力很少,大多数的工作属于每天都差不多“例行公事”类的工作 - 如:根据每日的追料清单,电话、邮件或微信追一遍需要紧急跟进的物料,然后根据供应商的反馈更新追料清单;根据MRP ( 注:2 ) 每日运行结果,下单给供应商并跟进以及一些供应商交付异常情况的处理!(可以参考我的另外一篇文章:【看趋势展未来】中美贸易战:2仟亿美元商品加征关税,对中国供应链及专业人士职业发展影响) 如果 将Procurement 看成:Purchasing, 含Sourcing与Buyer的整个采购过程,即采购中的“ 采 ”:寻源开发,以及“ 购 ”:下单跟进的所有采购过程。因此,我们这里也顺便讲:Purchasing. 一般中小企业Sourcing与Buyer是没有严格分开的,即前面讲的一种品类、一种物料、一个供应商完全由一个采购人员负责到底,这样如前所述,将带来一定管理的风险;当然这样的采购流程也有它的优势,因为一位同事负责整个采购过程,有利于采购效率的提升,因为其本人对于物料、供应商等状况都非常熟悉; 而在一般的跨国企业中,全球总部或者地区总部有Commodities与高级Sourcing的同事,分公司与各工厂中也有Purchasing与Procurement这样的职能,在这样的职能里面,虽然Sourcing的同事相对Buyer的同事人数很少,有时甚至可能只有1-2人,但Sourcing本地化寻源的作用却不可低估,他们在满足本地或区域性供应商搜寻,供应市场分析与把控,供应链风险与脆弱性最小化与本地化快速反应等方面的作用是不容忽视的! 不论Sourcing与Buyer是分开还是在一起的Procurement与Purchasing职能,对采购管理者的挑战都是不小的!可以想象麻雀虽小,五脏俱全的采购职能的运作情况,采购管理者既要满足本地化快速寻源的需求,还要保证分公司的采购与供应商管理井然有序,能满足工厂生产的日常供应商交付与供应管理!跨国企业同时还要遵循全球采购政策(如:集中采购中的大型供应商,小批量交付的管理问题);降本增效与保证交付是采购管理者头上的两把利剑,做得好,它就是采购绩效,助你(采购)仕途发达;做得不好,可能对你的影响不只在当前企业所在职场,即使跳槽一家公司,你可能又要面对同样的问题(其实你没有退路,只有把握采购与供应商管理的关键要素,达成绩效!);这种类型企业锻炼出来的采购管理者无不八面玲珑、反应敏捷、资源管理与关系把控能力非一般采购人士可比! 在从采购3.0向采购4.0过渡的现阶段,对Procurement又有了新的定义,如CIPS现版(2014-2019)认为,Procurement是指企业利用外部资源为企业进行产品、服务交付的过程,这样的过程都是由Procurement采购与购置负责;这样,扩大了原来Purchasing定义的采购(使用供应商为企业提供产品与服务并付款给供应商)范围,所有利用供应商资源,包括:租用与租赁、甚至是借用以及外包、外发供应商的管理过程,都属于Procurement采购与购置的工作范围;在这个基础上,采购负责的范围更加扩大了,承担的责任以及对采购专业化的要求与资源管理能力的要求与挑战也增加了! Material, 主要指物料管理MM(Material Management),包含物料计划与库存控制职能;一般这样的职能属于PMC或者供应链管理的范围,将其置于采购管理范围的情况少之又少!因此后面在介绍供应链职能范围的时候再给大家做进一步的分析与阐述~ 最后,祝各位朋友国庆假期愉快! 陈亮 MCIPS、凯利达资深顾问 作于2018年10月6日18:30 于惠州 欲了解采购4.0时代,采购管理面对的Sourcing与采购绩效管理要求与挑战,可以参考本文最后陈老师咨询案例分享! 注1: CIPS 供应商选择评估考虑的10C要素:Competency、Capacity、Control、Cash、Commitment、Cost、Consistency、Communication、Culture、Compliance. 注2: 一些采购专业名词英文缩写的简称与中文意思 AVL - Approved Vendor List (供应商库)中经审批导入的供应商名录 QCDS - Quality、Cost、Delivery、Servics CD - Cost Down (年度降本) PPV - Purchasing Price Variance采购价格差异 (大多数欧美外企年度重要采购KPI指标之一) OTD - On Time Delivery 准时交付率 KPI - Key Performance Indicator 主要绩效指标 SQE - Supplier Quality Engieering供应商品质工程(工程师) PESTEL - Politics、Economical、Social、Technology、Environment、Legal 政治,经济,社会,技术,自然,法律等大环境 PMC - Production & Material Control 生产与物料控制 MRP - Material Requirement Planning 物料需求计划 搜索 复制
  • 2020-3-1 23:30
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    【看趋势展未来】中美贸易战:2千亿美元商品加征关税,对中国供应链及专业人士职业发展影响
    中美贸易战的不断升级,推动了中国制造商和美国客户重新思考两大经济体间的供应链关系。 特朗普政府已对500亿美元的中国工业产品征收25%的关税,并继续对2000亿美元的中国出口产品征收关税。目前,为了减轻美国消费者的压力,大多数消费品已被从关税清单上删除。但制造业和零售业高管们担心,受影响的产品范围可能会扩大。 供应链逐步从中国转移 虽然,工厂主对于工资上涨、原材料上涨等方面有一定的管理经验,但是不确定规模的贸易战成了他们面临的一项特殊挑战。香港青年工业家委员会主席兼首席执行官陈女士表示:“这是制造业考虑如何分散风险,是否升级产品,增加价值或扩大生产到其他地区的时刻。” 中国是世界上最大的制成品出口国,但过去十年,一些工厂主开始将生产转移到其他发展中国家,如孟加拉国,柬埔寨和越南,因为那里人力的工资更低,依靠这些对冲国家的政治和经济风险。 工厂主和美国买家表示,贸易战将加剧这种转变 当一个手提包产品被列入拟议的2000亿美元的关税清单时,美国高管们会急于寻找中国境外的替代生产基地。 三年前,美国企业家史蒂夫·马登开始将部分手袋生产从中国转移到柬埔寨,他介绍:“除了考虑价格因素之外,他还计划明年将柬埔寨产量翻一番,达到其总产量的30%左右。” Flex首席执行官Michael McNamara认为,公司将减少对中国的依赖是“不可避免的”,但是这需要时间。他表示:“长期来看,很多客户会要求更多地区的制造来缩减供应链开支,并降低关税影响的风险。” 但除非公司与工厂,供应商和政府存在关系,否则,这些企业家转移生产产地是很难实现的。 利丰首席执行官Spencer Fung表示,虽然“很多人都迫切想要搬离中国”,但包括沃尔玛和科尔在内的美国零售商从世界各地的工厂采购货物,它可能还需要一两年来稳定新国家的生产。 近年来,越南一直是许多公司制造战略的核心,它吸引了三星,大金,日本空调集团和Techtronic等公司的投资。一些为欧美国时装品牌供货的服装制造商也已从中国转移到越南。 在美国销售中国制造LED照明设备的Capstone高管拉里·斯洛林表示:“将机器搬到一个新国家,要比复制电子行业所需的复杂供应商网络容易得多。每个人都在寻找一种对冲方式,但这并不容易,你可以想想一下,制造电子产品的所有组件都来自中国。” 中国制造业仍占据主导地位 中美关税和其他关系方向的不确定性令制造商感到不安,但有部分公司的高管表示,中国可能会继续保持其主导地位。 去年中国服装出口仍然占全球的35%,而孟加拉国只占6.5%,越南为5.9%,柬埔寨为1.6%。据世界贸易组织称,在办公室和电信设备方面,中国同样处于类似的主导地位。 企业家冯先生表示,希望中国工厂能够通过寻找提高竞争力的方法来应对贸易战,而不是面对压力不做改变,从自动化到开发更高附加值的产品。他认为中国的工厂老板不会任由生意关门,他们会削尖脑袋去想办法。中国制造的产能绝不可能急剧下降。 零售商的利润可能受影响 特朗普政府的关税政策实施之后,受影响可能是销售相关产品的美国进口商。但这种影响可能会在供应链中蔓延,从一端的消费者扩展到另一端的中国工厂。 S&P Global的Panjiva表示,近200家美国公司在最近的财报中提到关税,其中47%表示会提高消费者的价格。例如,Steve Madden首席执行官Edward Rosenfeld在财报电话会议上提到“数据背后的数据”表明零售价格需要上涨约3.5%才能抵消10%的关税。 但分析师表示,无论如何零售商不可能将所有成本都转嫁给消费者。除了一些高端品牌外,许多销售普通产品的零售商都不敢大幅提价。他们必须寻找别的方法来对冲关税压力。 因此,零售商的利润率可能受到影响。而大幅涨价则会严重损害美国消费市场,从而损害所有参与者的利益。 在贸易战不断升级的背景之下,包括零售商,进口商和制造商在内的每个贸易参与者都需要筹码。 贸易战对中国的影响 普华永道认为中美两国的这一系列举动有可能造成以下影响: 国际货币基金组织预测,中国GDP增长将在接下来的一年半时间里下降最多达0.5%,但不会带来巨大的经济震动; 贸易摩擦除了给人民币汇率贬值造成很大的压力,也加速了股票下跌的程度。 打击了投资者信心,影响了消费者购买行为,使各方更加注意防范金融风险; 对中国本土企业来说, “中兴事件” 告诫企业需要自查并加强合规能力。以往依赖于美国市场的企业要提升在其他国家或地区的业务能力以分散市场风险; 中长期看来,严重依赖于美国进口核心技术的企业需要考虑其他替代性解决方案,同时提升其自身研发能力。 给众多企业包括中资和外资企业,特别是业务涉及较多中美进出口的企业的经营活动造成了很大影响,主要包括食品和饮料、化工产品、电子产品、纺织品、金属、机械、家具、汽车、农业等行业企业; 贸易战对采购物流供应链专业人员职业生涯的影响 凯利达资深顾问陈老师认为:本轮贸易战看持续时间的长短,至少对采购物流供应链专业人员职业生涯带来如下影响: 贸易战加速了中低端制造业从中国向南亚、东南亚等低成本国家的转移,这些行业从事供应链相关工作的人员如果不能快速调整自己的职业方向(如:从业领域由制造业向商贸行业、低端向高端制造业等)或者跟随制造业转移的步伐,与公司一起举家移居上述低成本国家(这个其实关系很多要素,成行的几率不高),这部分人员的就业率将成为一个新的问题; 贸易战加速了国内制造业的更新换代、落后产能淘汰、做大与做强的过程; 1. 中国制造业只有两条路:做大与做强;做大可能意味着你不一定掌握非常核心与前沿的技术,但你在效率提升、降本增效方面很有自己的一套思路与方法,并不断进行自动化与AI(人工智能)的提升与改造,以便创造更多的规模效应,获得更好的订单与成本节省的机会,从而可以保持原有的利润率,在量上取得绝对优势! 如:刚刚在A股上市的富士康工业互联网(股票名称:工业富联)就是走的这条路!在这个领域,采购物流供应链专业人员应该更加得心应手一些,因为降本增效一直是咱们采购供应链从业人员不变的永恒主题,在此基础上为公司贡献更多的创新创意与提升效率与效益的做法,从供应链的高度与角度参与降本增效,实现自身与采购职能价值与职业发展机会! 2. 目前中国绝大多数企业处于工业2.0-3.0阶段( 注:1 ),其相应的采购管理水平也处在采购2.0-3.0之间( 注:2 ),目前很多行业的发展已经快速向多品种、少批量时代过度,客户需要的是个性化、定制化的产品与服务,相比于量产版,定制版与限量版更受消费者的青睐;这种客户需求的转变必定也带来采购管理重点的转变,原来采购与供应商谈的更多的是准时交付、成本最优、质量保证,在大批量时代的供应商必须也能够满足这样的采购需求;采购4.0时代将是以可靠性、速度与响应性、用户体验与服务优先,不能满足这样需求的企业将进一步被淘汰;这种变革的第一枪将首先在IT行业、消费电子行业中打响,不能满足客户个性化、小众化多需求、快速变化的企业将无法再做强,如果回去也不能在批量化中做大的话,将很快埋入红尘,无人问津!同样的处于这个阶段时代背景下的采购专业人员,需要对供应市场与终端(客户与成品)竞争市场的技术、趋势与变化非常敏感,能够快速跟进新项目的创新、研发、更新与迭代的过程,熟悉并了解主要的供应市场与供应商,了解企业自身与主要供应商在各自行业内的核心竞争优势,明白作为采购职能应该如何在创新、搜寻更具优势的供应商以及供应商新技术开发与引用上支持公司在快速变化环境下提升竞争力的要求,无疑处于这一位置的采购专业人员对其商务技能、技术技能与管理技能挑战是很大的,如:华为手机及其智能终端(电子手表、运动头盔等)、大疆创新的采购人员,目前处于这样的发展阶段! 随着制造业转移的加速,中国服务产业占GDP比重已经超过了50%,像北上深广这些城市,已经逼近GDP的7成至8成多的比例,将来采购从事的行业重心已经由以制造业为主转变为以商贸及服务业为止,尤其目前电商领域的蓬勃兴起与发展,使得从事商贸行业采购专业人员所要求的技能发生一定的转变;在商贸与服务业中,采购专业人员应该转变原来的角色由以“购”为主成为以“销”为主,采购需要关注采购物品与服务的性价比、品质与交付等要素以外,采购人员应该以销售人员的视角关注产品的适销情况,最新以及不断变化的流行趋势,消费者偏好的变化以及地域差异等要素对产品销售情况的影响,因此对这一领域的采购人员将来在商务技能的要求更高了,对技术技能的要求反而弱化了; 随着贸易战的深入,具有核心竞争力的企业将更加专注于自己的专长,采购与供应链管理未必会成为所有企业的管理重心,外包将成为流行趋势;采购供应链外包与其他职能外包有一定的不同,采购与供应链管理是企业管理价值链中贯穿始终的重要元素,企业做出外包决策的最后决定将会非常谨慎,但如果决定一旦做出,特别是外包商表现出巨大的成本节省与创新能力(含流程创新、供应商合作创新、供应链创新等等的不同的绩效与表现等方面的卓越运营优势)等方面的各种价值时,企业将会坚定不移地继续供应链外包之路!采购供应链外包有不同的模式,简单的产品或工艺外发已经不能满足企业外包的要求,所有流程的外包(如物流整个部门或HR与财务部门整个部门的外包)也不会成为主流,将来的外包模式是将一个流程或者部门按工作与产生绩效的重要性进行切分,如在采购流程中将寻源流程保留,而将购置流程外包;或者将直接采购与间接采购划分,外包间接采购中的MRO(设备维护、保养、维修操作中的设备、备件与服务采购及辅料与杂项采购等)部分,这样的外包模式称为BPO (业务流程外包),由于将来人工成本的上升,客户企业将更趋向于这种BPO模式,以获得成本节省、流程优化、人员管理费用降低、电子采购过程加速及采购专业化等竞争优势;有不少的跨国巨头已经在这样的BPO领域中崭露头角,如:原通用电气GE旗下的Genpact(简柏特)、IBM、埃森哲等;这样的BPO组织也是将来采购供应链专业人员从业的一个重点,他们可以在采购人员专业化、采购流程电子化、采购与供应链创新及智能化、采购业务咨询与分包服务、采购供应链绩效改进等方面发挥自己的采购管理专长,同时也为客户提升区别于自身从事采购供应链管理的差异化竞争优势! 贸易战不可避免,制造业从中国东部沿海转移至西部及亚洲南部与东南亚地区是大势所趋,贸易战的持续升温只是加速了这一进程,将来能够在东部地区存活下来的企业都不是简单的企业(当然能够“Survive”下来的采购供应链专业人员也将成为不可替代的专才与专家!),在供应定位模型里面容易管理的杠杠与常规品类供应商将越来越少,活下来的企业在自己专注的专长领域保留并不断夯实自己差异化的核心竞争力,他们成为采购需要管理供应商的主流企业;将来的采购不再是“爷”的角色,就像现在的“爷爷、奶奶、外公、外婆”来家里帮忙既要服侍孙辈(家里只有一、两个这样的小宝贝-瓶颈角色),还要服侍儿女辈(工作太忙了,自己都管不好-关键角色),时代的变化导致角色的变化与管理重点的迁移,任何人、任何企业都无法逆趋势而行!唯有武装好自己,提升自身竞争优势,才能在纷繁复杂的环境中以不变应万变,迎接新时期、新趋势的挑战! 最后,祝各位朋友中秋快乐,万事如意! 陈亮 MCIPS、凯利达资深顾问 作于2018年9月24日中秋13:30 注1: 工业1.0是18下半世纪--19世纪蒸汽机推动机械制造时代; 工业2.0是19世纪--20世纪初电力生产时代; 工业 3.0是20世纪--70年代电子与信息技术时代; 工业 4.0是实体与网络相结合时代. 搜索 复制
  • 2020-3-1 17:32
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    【采购调研】新冠疫情下采购供应链专业人员角色定位与职责调查问卷,感谢您参与的宝贵时间!_CIPS、CIPS培训、CIPS广州深圳
    各位朋友, 新冠疫情肆虐,有些人已经开始上班复工:在上班路上、办公室里都小心翼翼,生怕与他人有1米内的近距离接触;有些人还宅在家里办公,偶尔轮值才去办公室;但不论哪种方式,大多数人都已经奔走在复工、复产的路上,坚持防疫与岗位职责两者兼顾,不可或缺的原则,等待春暖花开、疫情褪去、繁华恢复的那一天!在这工作量没有那么饱和,行动自由度没有那么高的非常态阶段,不同的人对于自己的工作职责与学习提升却有不一样的思考: 有人利用在家时间快速充电,网络课程、微信课程在不同家庭成员间此起彼伏; 有人开始思考疫情的影响,后续正常生活与孩子学习应该如何规划; 有人在思考自己作为采购专业人士的角色与岗位职责,采购与供应链部门的在公司战略职能中如何占有重要与关键的一席之地; 今天,我们就来与大家一起思考第三个问题,请看以下问卷调查: 疫情当前,采购与供应保障、HR、安全保卫及行政后勤等部门在保证复工、复产,防疫用品供应、生产物料交付、后勤供应与保障、安全与防疫保障等方面发挥不可或缺的关键作用! 作为采购与供应链管理者,在疫情环境中,应该如何看待自己的工作,定位自己的角色与岗位职责,发挥更重要的供应保障与价值贡献职能与作用?您是怎么做的,我们也会告诉您其他采购朋友是怎么做的。同时凭借此问卷,可以免费参加凯利达微课堂2次,与您的同行及专业老师分享大家在疫情下采购工作的心得与体会!谢谢您的参与,请相信任何的付出,都会为自己将来的成就“添砖加瓦”!再次感谢您的宝贵时间! 麻烦扫描以上二维码,用您宝贵的2-3分钟时间,填写以下调查问卷,我们将与您分享采购同行的资讯,以便形成您更好的决策!谢谢您的参与与支持! 搜索 复制
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    2020-2-24 10:06
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    抗疫已经取得了明显的进展,本周随着部分企业逐渐复工,整个电子产业链也一点点的开始复苏。 近日与一些复工稍早的企业主/员工交流,总结了他们发现的一些风险控制问题,通过我这篇博客分享给各位读者。 1. 绝对不能单一供应商! 对大企业来说,供应商管理已经包含了这一条,但是对很多中小型公司来说,平日里容易忽略这一点。 从目前的复工情况来看,基本大供应商都开工了/或至少维持基本运作,不过一些小供应商人都找不到。 但对于终端产品来说,少颗螺丝钉产线就要停,更别提核心部件。 临时再找新的供应商,周期太长。 这点对于这次疫情急需的测温仪及医疗设备等公司来说,绝对是深刻入骨的体会。 如果不得已需要依赖单一供应商,要确保一定的库存和预警机制。 2.在特殊环境下,上下游的完整性很重要 这次抗疫期间,对于一些急需的医疗设备/仪器来说,尤其是红外测温仪,在物流还没完全恢复之前,近距离的供应链显得尤为重要。 春节期间,笔者就听说有些关键物料,都是靠老板自己开车送货。 甚至笔者在深圳有位朋友,自己的供应商被隔离在湖北没法来深圳,于是授权这位朋友去自己仓库砸了锁把物料拿出来。 所以,现在制造业逃离深圳、逃离珠三角(这里以深圳为例,当然这点对其他经济圈也同样适合),上下游完整性的影响在特殊环境下弊端严重。 3.企业要保证一定的现金流 这个2月对大多数公司来说,都是只出不进的状况。 现在,甚至一些上市公司都在考虑给员工打折发工资。 平时顺风顺水的公司要具备风险预防意识,储备一定的现金流,以应对突发事件。 稳定的现金流对于一些中小企业来说,绝对是生死存亡的关键。 准备好一定的现金流,或者在自己有钱的时候和银行建立信用,拿好授信。 4.关注员工的地域 前面1、2条是已经复工的朋友心得,提到员工地域性这条的朋友比较悲惨,公司有一半以上员工滞留在交通被限制的省份,作为制造业,他们公司本周一(17日)复工,现在仅有不到1/4的人回到岗位。 所以他提到未来在招聘中会将员工籍贯考虑进去,比如可以优先考虑周边地区的应聘者,这样方便在特殊时期能及时回到工作岗位。 5.重视云端/远程办公 电子产业链中,最适合远程办公的应该就是纯软件公司,以及做媒体的朋友。 我们Aspencore旗下的《国际电子商情》、《电子工程专辑》、《电子技术设计》从初三那天就及时报道了一些医疗设备公司提前开工,发现一些医疗设备的物料短缺、并积极帮助行业上下游打通供应链。 对于IC设计公司来说,理论上远程办公也是可行的。 但设计、分析工作可以居家远程,调试就很不方便,只能申请抽空回公司进行实际调试测量,现在很多地方需要批准才能进入工作场地,同时有严格的时间限制。 这样工作方式,对仿真提出了很高的要求,仿真的准确度决定了调试的工作量。 6. 库存管理要做好。 这次疫情对于轻库存的制造类公司来说,影响非常大。 所以一些轻库存的公司,有的直接选择了主动不复工,因为即使员工能及时返回工作岗位,产线也无法顺利运行。 但如何平衡库存本身就是一项深奥的学问,要综合考虑其他因素。
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    2020-2-10 15:59
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    你的想法不好使
    程晓华 2019-8-31 上周在一个客户那里做 TIM (全面库存管理)项目检讨,在检查 KPI (关键流程指标)的时候,发现有个原材料的 DOS (库存持有天数)目标都是 3 天,而实际报告出来的是 20 多天,计划员就解释说,这个报告出来的 20 多天是有问题的,其实我的 DOS 是在 3 之内的。 我说为啥呢?明明报告出来的就是 20 多天嘛,你怎么非要说是在 3 天之内呢 ? 她说, ERP 系统出的 DOS 报告逻辑是有问题的,它是按照未来 90 天的平均需求来计算的,而我近期的需求是比较大的,如果不是按照 90 天之内平均值而是按照近期需求的平均值计算,那我的 DOS 就是大概在 3 天之内嘛! 说完,她还嘴巴一噘,哼! 与此相似的例子是发生在另外一个咨询客户那里:我们定义了 超过未来 90 天需求的库存就是滞( Excess Inventory ),结果就有采购员发邮件给 ERP 工程师说,这不公平!我负责的很多电子物料采购提前期本身就超过 90 天了,那一下单就是个“滞”,麻烦你们 IT 把这个逻辑给改过来。 他们的 IT 也认为这的确是个问题,就问我怎么改啊,程老师? 我说你们应该把那个采购员改掉,而不是去改系统的报告逻辑。 这种例子还有很多,几乎是在我所有的咨询客户那里都见到过。 说好听点,这叫“想法太多”,说难听点这就是典型的“脑子不清楚”。 所以,在很多公司,或者说是在绝大多数公司,高管们看到的报告,尤其是 KPI 报告,都是“真实的假数据”,因为它已经被无数人,按照无数的想法,经过无数次层层过滤,最后呈现出来的就是一个非常漂亮的却是面目全非的报告了 – 明明是个丑八怪,经过数次美容、装修,就变得漂亮无比了。 那么,大家为啥会有那么多的自己的想法呢? 遇事首先想到撇清责任,这是第一要因,负向激励越严重的企业,这种现象就越是普遍; 其次是对规矩没有敬畏感 – 我觉着不合理,我就不认它,我更不想遵守。 然后才是脑子不清楚,很多人分不清报告( Reporting )、问题( Problem )、分析( Analyze )、措施( Actions )四者之间的关系: - 报告就是报告,报告必须原封不动地按照流程规定的逻辑、定义、公式等,老老实实、原原本本地报告出来; - 所谓的问题则是报告出来的现实与目标之间的差距; - 原因分析是在报告出“问题”之后进行的,而不是做报告的时候就已经“分析过原因”了; - 至于要不要采取措施,则更是另外一个问题了,因为并不是所有的“问题”都是需要解决的,至少不是所有的问题都得马上解决的,譬如说台湾问题。 有想法是好事,但要看时候 – 当我们已经有了集体的想法(定义好的流程、组织、 KPI 等)的时候,个人的想法是不好使的,除非,经过集体讨论,我们又产生了新的集体的想法。 作者 程晓华( John Cheng ),全面库存管理( TIM ))咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师, 《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理(预计 2020 上市)》著作者,邮箱 johnchengbj@126.com
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    文章从南方电网公司物资管理难点出发,针对电力物资种类复杂、规格多、数量巨大、全过程缺少直观监控等问题,采用了建立基于J2EE统一监控平台的方法,将电力物资全过程进行了统一管理,为物资供应过程提供了可视化监控、分析和处理的方法。通过深圳局物资管理实践对平台进行了验证。实践证明,物资供应监控平台,强化了物资管理工作的协调性,提高了物资供应的及时性、准确性、填补了信息系统与业务执行之间的空白,对南方电网各级物资供应管理水平提供有力的支撑。
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