标签: 文化

作者吴军博士，硅谷投资人，计算机科学家。 先后毕业于清华大学和美国约翰·霍普金斯大学（博士），是知名自然语言处理和搜索专家。 吴军博士于2002年加入谷歌公司，与同事一起开创了网络搜索反作弊的研究领域，并因此获得谷歌工程奖。吴军博士还是谷歌中日韩文搜索算法的主要设计者。2010年加盟腾讯公司，出任负责搜索和搜索广告的副总裁。2012-2014年回到谷歌，领导计算机自动问答项目。2014年，他在硅谷创办了丰元资本风险投资公司。 硅谷在美国加利福尼亚北部，是圣塔克拉拉谷的别称。1971年，记者创造了硅谷这个词，因为当地的企业，多数从事与由高纯度的硅制造的半导体及电脑相关的产业活动。 硅谷 面积大概500平方公里，占美国国土面积的大概0.2%。硅谷地区人口大概500万，占全美人口的1.5%。就这么一个弹丸之地，计算机公司已经发展到大约1500家，也包括英特尔 、苹果、谷歌、脸书、雅虎、惠普、思科、英伟达、甲骨文、特斯拉……等巨牛的高科技公司。不仅是在美国，也可以说硅谷是全球的创新高地、圣地。在中国，深圳和北京的中关村，都曾经试图对标硅谷。各地建科技产业园的时候，也总想去硅谷学习经验。 第一章 硅谷的奇迹(人财) 第一节　硅谷的公司, 第二节　硅谷的大学, 第三节　硅谷的风险投资, 第四节　硅谷的产业 第二章 宛若似真的分析(自然政策) 第一节　硅谷成功的气候说, 硅谷是地中海气候，全年晴天占2/3时间，每年4月到10月，几乎滴雨不下，每天都阳光明媚。全球只有5个面积不大的地区，有这种气候条件，被视为世界上最值得居住的地方之一。 第二节　斯坦福之说, 第三节　风险投资说, 第四节　政府扶持说, 第五节　知识产权保护说, 第六节　波士顿地区并没有出现硅谷 第三章 硅谷的起源 第一节　前硅谷时代——冒险家的乐园, 1835年，旧金山湾区发现金矿，而后大量冒险家来这里淘金。1849年，大批外国人来到这里。由此奠定了冒险和多元的文化：普遍想要公平的环境，不存在主客之分。 所以在文化上，这个地区的人，更愿意DIY，自己动手尝试做新东西，所以车库经常成为实验室。 第二节　天时与地利, 第三节　一位怪才和八个叛徒, 第四节　仙童公司 第四章 硅谷的发展 第一节　硅谷1.0——信息革命的前夜, 第二节　硅谷2.0——信息时代, 第三节　硅谷风险投资自身的发展, 第四节　硅谷3.0 第五章 硅谷的奥秘（上） — 硅谷独特之处 第一节　叛逆和宽容, 叛逆能够成为硅谷的常态现象，一方面是早期源自加州人的冒险和多元，另外一方面，在后期也得到了当地的法律保障。 科技公司一般都有竞业禁止协议，比如工作相关的专利，都属于公司；员工跳槽，不能直接去同行业的竞争对手那里；如果创业，也不能和原公司的业务有重叠。 在美国的其他地区，竞业禁止协议会得到充分的认可、法律保障。但是，在加州，竞业禁止协议就很难被执行，因为加州有另外一条优先规定：当一个人必须使用某一项技能才能生存时，那么就可以使用该技能。公司的员工拿了原来公司（或者大学）的成果办公司，在其他地方不被允许，但是在硅谷，却司空见惯，前公司也似乎并不在意。比如，斯坦福大学的教授们，用职务发明创办公司，比比皆是，而斯坦福大学官方就很宽容。而政府呢？加州政府甚至禁止公司之间私下达成“互相不挖角”的君子协议。2011年，加州政府甚至状告苹果、谷歌、英特尔、Adobe四家公司，因为发现它们之间很少主动去挖对方的员工，这“影响了员工的收入”。 第二节　多元文化, 第三节　拒绝平庸 第六章 硅谷的奥秘（下）— 硅谷的企业文化 和情怀 第一节　宽容失败的文化, 成功本来就难，失败本来就频繁。如果不宽容失败，就会避免尝试。 硅谷地区不仅对失败以后宽容，也更在一开始就做好失败的心理准备。什么叫“试错”呢？就是知道很可能是“错”的，还是要“试试”。 接受犯错，和拒绝平庸，某种程度是同时发生的。 孩子的叛逆，说明可能比父母辈更出色。 无论给孩子，还是对自己，在探索能力、探索高度方面，都允许自己犯错。 第二节　 扁平式管理 , 第三节　工程师文化, 第四节　不迷信权威, 第五节　世界的情怀 第七章 工业时代的科学基础 第一节　 牛顿和机械思维, 第二节　泰勒管理理论, 第三节　现代工业企业管理制度剖析 第八章 硅谷的科学基础 第一节　 三论与管理, 第二节　 从预测到反应、从局部到整体、从控 制到通信, 第三节　信息时代的企业制度剖析, 第四节　大数据思维和互联网思维的本质 附　录　三论概述:贝塔朗提出 系统论(最优)、 诺伯特.维纳提出 控制论 (闭环) 、克劳德.香农提出信息论(开放). 这三条理论引领人类从机械时代来到信息时代. 索引 参考资料: 硅谷之谜（2015年人民邮电出版社出版书籍）_百度百科 (baidu.com) 硅谷之谜：那些伟大公司是如何成功地？为你揭开谜团 (baidu.com) 三论（信息论、控制论、系统论的合称）_百度百科 (baidu.com) 238本，《硅谷之谜》：叛逆、犯错、宽容，拒绝平庸。_美国 (sohu.com)

​ 蓝军总参谋部 蓝血研究 2017-08-19 10:56 ​ 作者： 任正非 来源： 任正非内部讲话 ​ “以奋斗者为本”具有很强的文化普适性，但如何进行企业实践呢？ 禅机是悟出来的！ 现从任正非的内部讲话中，精选经典72条。里面的智慧和思想是值得我们用一生去参悟的。 1、在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。 2、我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。 3、唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。 4、尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。 5、企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。 6、我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉。 7、不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。员工要遵守劳动纪律，按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的应该劝退。 8、人均效益提升的基础是有效增长。加强组织优化和人员调整：公司须消除臃肿的各级支撑组织，大力精减支撑人员，那些不直接服务客户的人。挖掘出人均效益提升空间。 9、不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。 10、向奋斗者、贡献者倾斜。薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果不努力、不奋斗，不管有多大才能，也只能请他离开。 11、价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而激活沉淀的组织体系。在华为有人也会贪图安逸，不思进取，沦为平庸。我强调必须往前。人力资源体系就是要做到如何导向队伍去奋斗。 12、任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。 13、华为公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源，公司一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长和发展机会，另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，并为人才的成长创造良好的环境和条件。发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜。 14、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评。唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。 15、不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。 16、二十多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要。没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本。 17、华为为什么成功，其实就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗。华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心，眼睛盯着客户干活，各级主管是以客户为中心，还是以领导为中心，这是两个不同的风格，两个不同的反应，两种不同的价值观。以客户为中心，这肯定会使我们企业走向胜利。 18、“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”。干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。 19、干部要传承公司价值观，知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风。所有的干部要抓价值观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解。 20、领导者最重要的才能就是影响文化的能力。文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。 21、公司要保持高度的团结与统一，靠的是有共同的价值观和认同观。我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。 22、一定要建立弹性的人力资源机制，不要僵化教条的机制。我认为还是要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制。整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿，停下来交接班。 23、企业市场没有什么兵家必争之地，不要奢谈格局问题，一定要找到适合你的突破点，突破了，在撕大口子，逐步做大。我们还是要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。 24、职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源，这才是一个管理者应有的职业素养与成就感。公司一贯主张各级主管的首要责任就是要带领下属团队去攻山头，而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属的培养与成长。 25、干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队，我们就能克服一切困难。 26、军队中有句口号叫“首战用我，用我必胜”。铁军都是打出来的，这些铁军他们不仅是用兵狠，更重要的是要爱兵切。我们各级干部去组织员工实践任务时，要以身作则，正人先正己。要关爱员工，关心他的能力成长、工作协调的困难，同时，也可以适当地关怀他的生活。 27、高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。高级干部必须要用内心之火和精神之光来点燃我们全体员工的信心，这就是历史赋予我们高级干部的历史使命。 28、有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。 29、任何规范的东西都需要不断创新。我们更需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为。盲目的创新就是我们事业的自杀。我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理。 30、什么是职业化，就是在同一时间，同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。在市场竞争中，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。 31、管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。 32、作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。 33、拉不下情面进行管理的干部不是好干部。哪个部门找不出哪个干部好，哪个干部差，我们希望主管辞职，因为他没有管理能力。干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。通过主动置换，去创建一个更有效的组织。 34、营造尊重与信任的氛围与作风。能创造价值的员工往往具有较强的独立思考能力，有较强的自信与自尊，主管要尊重他们的思考，信任他们的能力，要平等沟通与探讨工作上的不同意见。 35、通过自我批判，使干部思想洗刷，心胸开阔。比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天、容地、容人。 36、我们培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗。如果让缺少这种品德的人担任了各级负责干部，团队就会逐步惰怠，就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。我们要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。将熊熊一窝，一把手不奋斗，团队必将涣散。在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。 37、我们公司最主要的人力资源精神，是要保持奋斗，奋斗精神永远都不能改变，使命感、危机感、饥饿感永远都不能改变。通过不断贯彻奋斗的精神和理念，我们把客户需求导向和为客户服务蕴含于干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中。 38、各级干部精力要聚焦在价值创造上，要把精力集中在业务进步上，不断提高业务水平，改善服务质量，降低运作成本，简化流程，优化组织，合理精减人员，以此来增强竞争力和改善普遍客户关系；对客户关系不要曲解，我认为改善客户关系，主要是以做好本职工作，提高服务质量，降低服务成本来实现。 39、我们腐败最主要的表现就是惰怠，小富即安，安于现状，不思进取，就是惰怠！曲意逢迎，欺上瞒下，拉帮结派，也是惰怠！ 40、干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。没有奉献精神、处处斤斤计较的人，受不了委屈的人，当然不能成为干部。 41、把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。反对对时间与物质的浪费、反对惰怠，要从严进行干部的管理与审查。 42、高级干部要有领袖心态，要有全局观点。对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价干部，个人友谊或好恶不要卷进评价里面来。 43、公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。对于不想干事、不能干事的员工，继续实施不胜任调整及淘汰。 44、开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水的。我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。 45、我们要坚持对事负责制。因此，我们要选拔那些不投机取巧的，有责任心、有管理思路和周边协调能力的，综观大局又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非的，富于创新精神但脚踏实地的员工，走上管理岗位。 46、对基层干部我们的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。 47、我们不能基于信任进行财务管理，要基于制度。信任是有弹性的，是不具备持续确定的标准的。因此，西方完全是以制度来进行财经的管理，你遵守制度，无论谁都是可信任的。你不遵守制度，无论谁都是不可信任的。我们在确立制度前，要充分地论证，确立后，要使制度具有权威。 48、“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”各级主管述职不必刻意低调，但不能夸大成绩，要实事求是；述职要有自我批判精神，要勇于面对过去一年中存在的问题和失误，这样才能不断进步。 49、比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天，容地，容人。 50、我们的干部以后养成个习惯，就是光明磊落，问到什么事的时候，原原本本把事情说清楚就行了，因为我们不会不犯错误的。我们要形成一个习惯，要么不报告，报告就要讲真话。没有自我批判精神的公司一定会倒的。 51、只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。 52、各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。治大国如烹小鲜，千万不要有浮躁的情绪。戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”。我们的中高层干部要经受得住磨难与委屈。 53、学会“适者生存”的道理。适当的理解、相互的忍让，是必需的。“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。遇到困难和挫折，要从更宽、更广的范围来认识，塞翁失马焉知非福。 54、优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流。如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。 55、人力资源管理变革的目的是为了冲锋，目的是要建立一支强有力的、能英勇善战、不畏艰难困苦、能创造成功的战斗队列，而不是选拔一批英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队队员。我们的目的，不是为好看，而是为了攻山头。 56、任人唯亲是指认同我们的文化，而不是指血统。对腐败的干部必须清除，对干部要严格要求，今天对他们严格，就是明天对他们的爱。先看这人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后随意议论人，这是容易看清的。这种人是小人，是小人的人政治品德一定不好，一定要防止这些人进入我们的干部队伍。茶余饭后，议论别人，尽管是事实，也说明议论者政治不严肃，不严肃的人怎可以当干部。如果议论的内容不是事实，议论者本人就是小人。 57、想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就淘汰了，为什么？因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要。视野不完全来自经验，还要来自学习。 58、正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作由周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。 59、我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高效益，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。 60、真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和选拔干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。 61、对于那些素质很高但责任结果导向不好的人，不能提升到管理岗位，要让他们到基层岗位上去工作，以免在管理岗位上做甩手掌柜搞虚假繁荣。 62、以有效增长、战略成长、交叉贡献来考核选拔干部，不要把增长、竞争与盈利对立起来。什么叫男人，100年前沉没的泰坦尼克号，给了我们明确的回答。在今天，经济在循环衰退的时候，什么是优秀干部？不腐败、敢担当。我们要努力地促进公司的有效发展，促进人人作为桨手，奋力把我们划出衰退的漩涡。要敢于使用有作为的干部，要形成一种你追我赶、“比、学、赶、帮、超”的生动活泼组织氛围与竞合的局面。 63、我们要坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核与识别干部。怎么比较呢，明年我看着你的两个述职报告比一比，做好了没有？存在的问题是什么？这就是比较考核识别干部。不能改进工作，不能提高人均效益的负责干部，要提前给予警告，警告不行，我们就要撤你的职了，撤职不是目的是手段。目的是迫使公司各级干部要有危机意识。 64、华为公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源，公司一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长和发展机会，另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，并为人才的成长创造良好的环境和条件。 65、新时期、新时代我们更多要通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理，同时越来越放权、越来越要加大监控的力度，这是两个轮子，都得并行的运行。 66、我们要加强对中、高级干部的整顿，没有责任心、没有干劲、工作无能力、和华为文化不融合、牢骚怪话特别多的干部都得下台。高层干部不要害怕得罪人，也不要害怕降谁的工资，谁害怕，谁就辞去自己的职务，让不怕的人来做。 67、不允许在中基层干部中有甩手掌柜。对只知原则管理、宏观、不善具体运作的中基层干部要下岗。一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的。错了不要紧，但是我们一定要知道我们怎么去改，也可能他们要受委屈，一个是当事人可能要受委屈，一个是领导也可能受委屈。 68、干部队不论将来做什么，先得好好干活，是尖子才允许流出来。这里面谁是将军，我们不能唯心主义，天下是自己打下来的，不是谁给你任命的，你去打天下，打到多大就是多大。 69、将军实际上是打出来的，没有艰苦的战争磨难，不会产生将军的。禅机是悟出来的，大家不要放松了自己的学习。 70、干部的责任是培养人，培养人的目的是要产生结果，但是如果没有绩效，表面上很忙做了很多动作，“培养”了很多务虚的人，有学问而使不出劲的人，都是无用功、都是假动作，垫高了公司的成本。 71、公司的各级干部后备队的选择，应是从有责任感，有使命感，有敬业精神与献身精神，忠诚于公司，贡献突出的优秀员工中选拔。提高他们的品德、素质、能力、团队领导力，更重要的是教会他们一种学习及工作的方法，使他们时刻准备着被派遣和补充到需要的岗位上去，当然他们要争取到最艰苦的岗位上去。 72、我们要做的是建立一个机制，让水流的速度快一点，把上面的泥沙冲掉，让年轻有为的上来。谁来挑起公司的重担？因为新技术的发展非常快，公司又处在最先进的技术领域，可能越年轻的人越有优势。我们的机制要有利于这些人脱颖而出。 ---end--- ​

在这篇文章中，我想把 “品牌 “的体系像教科书一样总结出来，以【30分钟就能读懂】的目标来完成。 首先谈谈营销和品牌之间的关系，是不是越想越不确定？它们之间是包容的关系，是独立的活动，还是像维恩图一样有一定的重叠？ “我们公司是时候开始塑造自己的品牌了，光靠广告就能取胜。” “这一次，我想做一个广告，诉求的是品牌，而不是利益。” 如果你曾经听过这些说法，甚至自己也想过这些说法，看完这篇文章，相信会有提示，就会知道自己的问题出在哪里了。 品牌消除了不协调感，而这种不协调感主要由泛泛而论的“传达出时尚而富有远见的世界观的活动”感所主导。品牌无非是创造利润=附加值。我认为该内容对于每个寻求利润的人都绝对有意义。 那么，让我们开始吧！ 目录： 【论理①消费者观点】品牌的本质是赋予意义和承诺! 【论理②企业角度】对于公司来说，品牌是附加值；对于竞争者来说，品牌是进入壁垒! 【论理③】终结营销与品牌的差异之争 【实践①】建立品牌的活动和破坏品牌的活动 【实践②】建立品牌注意的要点 【实践③】品牌的具体行动 【最后】让我们建立品牌！ 01 【论理①消费者观点】品牌的本质是赋予意义和承诺1. 产品和品牌的区别是什么？ 产品和品牌的区别是什么？请试着回答 “什么是品牌? 不仅仅是商业人士，很多人日常都会随意使用 “品牌 “这个词，但我想很少有人对品牌有一个高分辨率的定义。 在大多数情况下，人们对这个词的轮廓理解很模糊，不确定，比如 “品牌=奢侈品 “或 “品牌=标志”。 其实，维基百科对它的定义如下：品牌是一个名称，术语，设计，符号或其他任何特征，可以将一个卖方的商品或服务与其他卖方的商品或服务区分开。品牌被用于商业，市场营销和广告中，以进行识别，并且重要的是，为所标识的对象创造和作为品牌资产的价值，从而使品牌的客户，所有者和股东受益。有时，名牌与一般品牌或商店品牌有所区别。 我认为这个定义在商业上没有多大意义。啤酒不是奢侈品，但Premium Malts显然是一个品牌。如果你问我，凡是有商标的东西是不是品牌，如果顾客听到这个名字的时候连形象都没有，我就不会叫它品牌。 我知道，根据个人和公司的不同，我对品牌的定义如下。这并不是绝对正确的，因为品牌定义很多，但是我认为从简单性和解释的清晰度来看，这是一个很好的定义。 品牌=产品+意义与承诺 我以日本啤酒市场为例。很明显，产品是啤酒。说到啤酒，日本消费者会想到的品牌有朝日超干啤酒、三得利高级麦芽、麒麟一品鲜啤、惠比寿啤酒等。那么，每个品牌都可以用下面的公式来表示。这只是我个人认为的意义和承诺。 朝日超干啤酒=在疲倦的一天一饮而尽的兴奋 三得利高级麦芽啤酒= 为你特别日子锦上添花。 麒麟一品鲜啤=越喝越惬意，没有杂味。 惠比寿=奢华，享受脱胎换骨的感觉。 虽然产品都是 “啤酒”，但每个品牌都是通过给产品添加意义和承诺来构成的。不管是自觉还是不自觉，顾客在购买啤酒时都会对这些含义和承诺进行比较和考虑，最终做出购买决定。 顾名思义，品牌是一种 “建立品牌 “的活动，所以归根结底，品牌正是 “赋予产品以意义和承诺 “的活动，不多不少。所有的品牌活动都是为了占据品牌在消费者的追求。反观国内啤酒市场，青岛、燕京、哈啤、雪花等消费者有高清辨别度吗？ 2. 什么可以成为一种意义或承诺？ 意义/承诺 “有点模糊，可以是任何东西，所以你可能很难决定让它成为什么。给予何种程度的意义或承诺，是品牌建设的一个难点和困扰。 一般来说，意义或承诺应该是一种利益。利益是客户获得的最终利益。以一个以“客户想要8mm孔而不是钻头”为例，其好处是“精确8mm孔”。就利益而言，主体永远是客户。 能够准确地钻出8mm的孔 “是我们所说的功能优势。另一方面，有一些品类和品牌更注重情感利益。情感利益指的是你在使用和体验品牌后获得的心理利益。 例如，我认为很多人购买苹果产品是为了在使用苹果产品时获得的走在时代前沿、有很多出于自我肯定的情感利益而购买的人，而不是为了产品的功能利益（流畅的UI/UX等）。 另一方面，有很多品牌的意义和承诺甚至不是首先的利益，而是 “支持利益的产品功能”，如果环顾四周，可能会有很多这种类型的品牌。这是因为消费者购买的不是产品功能，而是最终的利益。更具体地说，就是解决了自己的信心。顺带一提，支持这样的功能的营销术语叫做RTB（Reason To Believe：相信理由）。情感利益、功能利益和产品特性之间的关系可以表述为： 情感收益的RTB是功能效益 因为宿醉得到了治愈（功能收益= RTB），所以我很兴奋（情感收益） 功能效益的RTB是一种产品特性 它能治疗宿醉（功能效益），因为它含有1000毫克的牛磺酸（产品特点=RTB）。 一般来说，产品的价格越高，客户参与度越高，情感利益的比例越高，价格越低，人们在没有看到产品的情况下，就会根据功能利益或价格来判断产品。 例如，大多数人可能不会根据情感上的好处来购买厨房洗涤剂，但他们会根据购买和使用时的感受来购买服装和装饰品。我想，人们在做购买决策时，都会直观地从 “我买了，用了会有什么感受 “的角度出发。 3. 意义和承诺必须被客户所感知 在本章的最后，我想说一些非常重要的事情。就是这种 “意义或承诺 “是顾客所感知的。换句话说，这并不是品牌在传递什么信息，而是品牌的意义或承诺在顾客心中的认知结果。从这个意义上说，一个品牌基本上是由顾客拥有的。 几乎每个品牌都声称：”我们的品牌就是为你准备的! 我们的品牌是完美的! 但真正拿得出手的品牌很少。这是因为，不幸的是，消费者并不认为品牌的利益、意义和承诺是解决的合适选择。当然，往往是假设偏离了方向。 宝洁公司说：”感知就是一切。”但这一切都与顾客的感知有关。不是能不能治好宿醉，而是被认为能治好宿醉，从而促成购买。当然，如果产品不好，品牌试用后会失去公信力或信誉。 一个品牌要想给顾客留下目标意义和目标认知的承诺，真的很难。所以品牌活动才显得弥足珍贵，只有少数企业能够打出自己的品牌。而极少数能做品牌的企业，都能取得突出的成绩，具有竞争优势。我希望在第四章和下面的实践部分解释这方面的具体行动。 02 【论理②企业角度】对公司来说，品牌是附加值；对竞争者来说，品牌是进入壁垒! 在上一章中，我从顾客的角度来探讨品牌的本质。在本章中，我想从企业的角度来阐述品牌的意义。我分别从 “公司 “和 “其他公司 “的角度来看。 如果你明白了这一点，你就会直观地理解品牌对公司盈亏的影响。相信你会明白 “品牌是唯一的制胜法宝”。 1. 意义和承诺正是增加价值的东西 据相关资料显示，在同业中，拥有品牌管理系统的企业的经营利润率要比没有品牌管理系统的企业高出5-10%左右。当然，造成这种高利润率的最大因素是高单价。为什么会这样？为什么一个品牌可以有很高的客单价？ 比如，法国某老字号奢侈品牌H的T恤，最便宜的H公司T恤则在4373元，商店L的T恤售价为63元。让我们从品牌角度探讨这个秘密。 为了简化，价格可以写成以下公式。为了减少复杂性，我们在这里不包括SG&A和间接费用。 价格=原料成本（棉花）+加工成本（人工成本）+利润 接下来，我们分别来看一下构成价格的三个要素： 首先，我们来看看原材料成本。其实，T恤衫的材料–棉花的价格在全世界都是一样的。棉花是一种完整的商品，在NYCE（纽约棉花交易所）上市。棉花在全球范围内的交易价格统一为每磅79.77美分，就像黄金和白银在全球范围内的交易价格一样。 当然，根据产区的不同，会有一定的溢价，但总的来说，无论在哪里买卖棉花，价格都是一样的。换句话说，无论是H公司还是无名的中国工厂采购，原材料的成本几乎是一样的，这并不是70倍价格差异的决定性因素。即使有质量上的差异，可能也最多在2到10倍左右的范围内。 其次是加工费（人工费） H公司的工厂在法国，那我们就比较一下法国和中国的成本。 如果用著名的巨无霸指数，法国是4.79元，中国是3.10元。H公司的人工成本至少要高出1.5倍，由于H公司可能是由熟练工匠制造的，所以溢价会在4-10倍之间。 到目前为止，原材料的成本是差不多的。我们发现，在处理成本上，最高相差10倍。照这样下去，似乎永远也达不到70倍的价差。这种差异从何而来？ 你可能已经注意到了，这就是利润。或者你可以称之为增值。而这部分完全是品牌的意义和承诺。我想用一个公式来显示： H公司的T恤价格=4373元=T恤价格+H公司的意义和承诺的附加值（利润）……①。 L商店T恤价格=63=成本+加工费…②。 将②代入①中的方程，整理如下。 H公司具有的意义或承诺的增值（利润）=4310元。 可以看出，如果产品是固定的，原材料成本和加工费会趋于一定的数值。啤酒的原材料是大麦、啤酒花和水，这些材料的成本一般应该在一定范围内，无论是谁。 加工费也会有一定程度的上下浮动，但如果生产面积不变，我想一般会趋于一定的数值。除了非常优秀的工匠，我认为同行业、同岗位、同职责的人的时薪范围大致是这样的。(当然，如果由于机械化等原因导致生产力发生范式转变的话，这种情况会有所改变，但由于自然而然地认为其他公司也在引进这种技术，所以我认为不会有太大的差异化因素)。 那么基本上企业盈利能力唯一能控制的独立变量就是品牌的意义和承诺的附加值，也就是利润本身。如果品牌没有意义和承诺的附加值，就只能作为产品销售，它的市场价格将趋于原材料成本加加工成本。这正是我们所说的商品化。 如果增加利润是企业的使命，那么企业别无选择，只能认真对待品牌建设。当然，短期内可以做一些事情，比如削减成本，调整SG&A费用，但如果从大局出发，我想可以看到，品牌建设是企业必须舍命解决的问题。 2. 这将是一面坚不可摧的竞赛城堡 意义和承诺，一旦在客户心中建立起来，就是竞争对手难以攻破的墙。你的品牌永远是新人无法突破的坚实的进入壁垒。 在一个强势品牌占据特定意义或承诺的品类中，其他企业能采取的动作只有以下几种。否则，他们将被迫打一场低利润的硬仗，同时以低价策略争夺强势客户。 对同一产品提出不同的含义和承诺； 对不同的产品提出不同的含义和承诺 无论哪种方式，你都需要大量的资源来创造消费者认知的差异。在产品研发、概念开发、传播开发、广告投入等方面，要想打破其他企业筑起的围墙，需要花费大量的资金。相反，如果我们自己能造，就可以逼迫其他公司造。 03 【论理③】终结营销与品牌的差异之争1. 品牌和营销是一样的吗？ 看完上一章，有些读者的思维可能有些混乱。所以，我想先做一个总结。 广义上的营销包含了品牌建设，与狭义上的营销也有一些相同的部分，不过两者是不同的。 各项定义如下： 广义上的营销：是指发现和解决某项工作的一系列过程。 狭义的营销：通过产品、传播、广告、活动等改变顾客的观念，鼓励顾客购买的活动（公司→客户）。 品牌推广：以客户的感知为我们的产品创造有针对性的意义和承诺的活动（ 客户→公司）。 90%以上的企业所使用的 “营销 “一词，一般是指这个定义中的狭义营销。或者，在大多数情况下，它的范围较窄，指的是通过广告获得知名度。从广义上讲，它无疑是营销的重要组成部分，但不是全部。 而品牌是指在顾客的认知中为企业的产品创造目标意义或承诺的活动。箭头是从客户指向公司的。传统的广告叫推式广告，但我认为相反的，拉式措施，与这种品牌概念类似。（但是，除非植根了您要实现的含义和承诺，否则此方法无效。 品牌推广和和狭义营销重合的领域恰恰是 “客户感知”。品牌推广和狭义的营销有一个共同点：都能吸引顾客的眼球，都是通过探索客户的工作为指导。 2. 先做品牌还是先做狭义营销？ 品牌推广和狭义的营销没有区别。但是，如果你问我，在思维的顺序上，哪个应该是第一位的，我认为品牌应该是第一位的。 一个产品如果品牌做得好，通过狭义的营销，会卖得更火。说得更技术一点，它的CVR会更高，因此计划的投资回报率也会更高。也许你根本不需要狭义的营销，消费者会自己来找你。 此外，没有针对性意义的客户获取，往往是因为价格便宜或偶然冲动购买，导致重复率低。由于利润来自回头客，所以不会增加利润。 喜欢吃丰富的猪肠面的顾客，在自己做了调查后远道而来，如果对猪肠面的味道满意，那么复购率会很高。但是，如果顾客对猪肠不感兴趣，只是因为餐厅开张而恰好进来，那么无论他们对面的丰富程度有多大的信心，他们重复的概率都很低。 我提到要先做品牌，但实际上，品牌建设不是一天就能完成的。其实，品牌建设并非一日之功，大多数时候，品牌建设的进展是狭义的营销活动的结果。所以，在现实中，这是一个同时进行的过程，但我认为，从一开始就必须要有 “你想赋予什么样的意义和承诺 “的观点。 04 【实践①】品牌建设活动和品牌破坏活动1. 尽量与强势品牌联系在一起 首先，想一个你认为在你心目中很强的品牌。可以是任何行业，但应该是你熟悉的，这样你才能尽可能方便地验证它。接下来，列出你脑海中与该品牌有关的每一件事。它可以是物理上可感知的东西，可以是你的印象，也可以是你联想到的观点。 比如我的情况，我就想到了星巴克。这是我对它的联想。 绿植和像自由女神像的标志，漂亮的店面，平静而不明亮的灯光，方便舒适工作的桌椅，Wi-Fi，商务人士多，不吸烟，总是在时尚的城市，微笑而开朗的员工。 因此，星巴克在我心目中的意义和承诺变成了 “我可以去那里换换口味，专心工作1-2个小时 “这样的事情。其实，当我有繁重的任务时，我经常会去那里，而我在家里也没有什么进展。(我还在星巴克…) 当我去多家星巴克时，我就会联想到刚才提到的特征，因此，我把星巴克作为一个可以让我专注和工作的地方，附加了意义。如果你去的每一家星巴克都有完全不同的特色，或者门店的质量参差不齐，你就不会对星巴克产生这种联想或意义。 2. 一致性是建立品牌的基础 我差点就把答案说出来了，但客户体验的一致性才能巩固品牌的意义和承诺。而我所说的客户体验，不仅仅是指产品的实际使用和体验，我指的是与品牌的每一次互动，无论是看到广告、看包装、听别人说起，还是在微博上看到。 比如，如果星巴克珠海店很平静，但星巴克中山店播放着朋克音乐，所有的人都在闲逛，那么我就不赋予 “工作场所 “的含义。如果你去的每家店都使用不同颜色和设计的标志，当你想走进某个城市的星巴克时，你就不知道该找什么了。这不仅限于星巴克。大多数你认为强势的品牌，应该有一致的客户体验。否则，他们就不会有独特的形象。 苹果的产品设计简单，没有杂乱无章的按钮和颜色，店面明亮时尚，天花板高，空间大，白色多，无论你走在世界的哪个角落。 可口可乐的包装在每个国家都是红色的，而液体是黑色的。味道一致，有种说不出的 “可乐味”，而且绝不是稀的，也不是浓的。(注：有一种说法是墨西哥可乐是最好的，不过……) 无论你走到哪里的兰州拉面，你都会发现一张布满油污的桌子，略显脏乱的地板，以及回答 “要不要放蒜 “的一致性。一致性是有的。 作为一个品牌，你要发现客户的工作，并提出解决它的意义或承诺，让客户愿意购买和使用你的产品。然后，我们需要计算和建立客户体验，以便在每一个客户接触点都能回忆起这个意义和承诺。这样就会形成一致的客户体验，慢慢在客户心中建立起品牌。 3. 缺乏一致性会毁掉品牌 不可否认，创建一个成功的品牌是一种艺术形式。你可以通过逻辑思考来降低失败的概率，但没有证据证明你可以创造一个高度成功的品牌。 另一方面，各种品牌崩溃的事件有惊人的相似之处。归根结底，就是 “不一致”，但我想举一个更具体的例子。 “不一致 “一词有两层含义。一种是在同一时间提供不一致的客户体验，比如A店和B店的客户体验完全不同。 另一种是当你过去做的事情和现在做的事情完全不同。去年我们卖的是麻辣! 但今年是甜蜜的！显然，当一家咖喱店在销售时，很难在顾客心目中形成一种意义或承诺。 尽管如此，这两种情况其实到处都在发生。我们整理了一些可能导致这种情况发生的原因，一起来看看吧。 商业因素： 每个月都会有新产品投放，以制造新闻，而每一次新产品的投放，都会削弱品牌原有的意义和承诺。 你用同一个品牌名称过多地扩大了太多的品类，使你的顾客感到困惑。 由于推出子品牌，对原有品牌赋予了不同的含义和承诺，它们之间相互争斗、相互抵消。 组织因素： 品牌负责人时常更换，政策变化快。 广告公司和创意人不是统一的，因为他们每时每刻都在变化。 产品部、销售部、广告部等部门之间没有形成对品牌的共同认识，执行力参差不齐。 已故野村克也的一句名言：”赢有玄机，输无玄机”。我相信这一点是完全正确的，我相信降低失败的概率最终会增加成功的概率。 然而，在一个企业中，人事变动是必不可少的，即使是企业也必须规划新产品才能发展。在这样的情况下，我们该如何保护自己的品牌呢？看看下两章要采取的具体行动。 05 【实践②】打造品牌必须遵循的要点1. 短期内不应更改的7点 在上一章中，我提出了这样的观点：一致性对于建立品牌来说是最重要的。那么你需要一致的是什么呢？如果各方面都要一样，那就不能改文案、改广告，也不能沿途换人才。但现实是，即使是伟大的品牌，每年也会更换广告。 一个品牌有一个本质，是不应该改变的。这种精髓成为一致性的源泉，并被客户持续感知，赋予其意义和承诺。也包括那些短期内1-2年内不应该改变，但随着时代的变化，3-5年内应该改变的事情。 在此，我提取了至少1-2年内不宜改变的精华。它们可以归纳为7项。通过坚持这七大要素，并在客户接触点展示品牌的方式上增加新颖性和独特性，你可以确保一致性，而不会变得枯燥无味。 这样一来，随着时间的推移，品牌会越来越强大，客户体验不会变质，品牌的客户群也会不断扩大。 2. 七大品牌要素，是一致性的源泉 品牌的目的 品牌竞争的市场 目标客户及其工作(WHO和什么不是) 利益 差异点(Point Of Difference) 品牌特征 品牌图标 这将和你学过的《市场营销》教材有着不一样的的收获。 （1）品牌的目的 是对 “这个品牌是为了什么目的而存在 “这个终极问题的回答。另外，有些品牌可能会用MVV（使命、愿景、价值）的形式来概括。无论多么吸引人的主张，如果与品牌宗旨不一致，就不应该实施，而应该作为一致性的根本基础。 在这方面，目的一旦确定，就不应该改变，除非发生自然灾害，这在短期内是显而易见的。品牌宗旨的改变应视为一个新品牌的开始，而在已经有些知名的情况下继续以相同的名称开展业务可能会使客户感到困惑。 例：可口可乐的品牌宗旨 （上图引自可口可乐中国网站） （2）品牌竞争的市场 这定义了公司品牌经营的业务领域，以及与哪些公司竞争（或不竞争）。例如，宝洁会在家居市场，可口可乐会在软饮料市场。这就是市场的一般定义。 如果考虑到品牌争夺的是顾客的时间、金钱等有限资源，就会出现很多超越一般市场竞争的情况。 例如，考虑到传统电视的市场。那就是海信、长虹等是竞争对手，把自己放在生存市场。如果我们将市场定义为 “想在家享受可支配时间”，那么竞争者将包括Netflix、Youtube、Instagram、TikTok、腾讯视频等。这样很可能将市场定义为 “家庭一次性时间消费市场”。 当整个行业处于下滑趋势时，整个电视市场严峻的时候，仅靠定义电视行业内部的竞争是很难解决问题的。 当谈到市场时，在1-2年的时间内改变市场是颠覆性的，会破坏客户体验的一致性。另一方面，从中长期来看，比如三到五年，有必要进行主动审查。这是因为世界变化的步伐每天都在加快，市场的定义也在发生着不可阻挡的变化。 我认为与其三年更新一次，不如以品牌工作为基础看市场，在发生变化时再更新更合适。 （3）目标客户及其工作 这就是所谓的WHO。反复强调，重要的WHO本身，而本质上重要的是为WHO。但更重要的不是WHO，而是WHO不是。（绕晕了吗？ ） 如果能够对目标客户进行细分，将大大增加你的品牌目标客户在市场上的独特的分辨率。作为一个形象，你的品牌所要解决的是独特。 例子： 市场定义：假期减压市场 WHO：女生专用，想全力喊叫而不担心被人看到。 设定WHO是一切的开始。后面要提到的效益、POD、品牌特色和品牌标志。基本上，一切都应该从了解客户开始。 WHO和市场定义不应该在一两年内改变，但应该在3-5年的时间内进行回顾，因为客户会随着市场的变化而变化。 （4）利益=意义或承诺 这也是我在前面几章讲过的。它将是一个关于解决上述客户将得到什么好处的声明。同时，这也是赋予品牌应有的意义或承诺。从市场和客户的工作角度出发，需要考虑是仅有功能利益就够了，还是必须包括情感利益。 在一个商品化进展、功能差异化困难的行业，情感利益必然会变得更加重要。 在明确利益的时候，一定要记住利益的主体是 “客户”。例如，在厨房洗涤剂的例子中，”强大的清洁力 “并不是一个优点。但”（顾客）不用洗两次 “是一种功能上的好处。这是一种功能上的利益，如果能让顾客感到舒适和放松，那就是一种情感上的利益。 我认为，与其说是变化，不如说是利益与时俱进更正确。仿佛 “不用洗两次 “的好处还在，随着技术的革新，又增加了 “可以享受亮晶晶的洗涤 “等更高的好处。 （5）差异点 POD指的是客户正在寻找而竞争对手无法提供的功能优势。这个POD提供了只有你的品牌才能提供的独特利益，所以客户会付费购买你的品牌。 作为品牌营销商， “POD是一种功能吗? 或者说是一种福利？当然，也有很多例外。但我的答案是 “原则上，POD是一种功能。换句话说，POD就是利益的RTB（Reason To Believe）。 POD的主体是品牌。在上述洗涤剂的例子中，POD将是 “使任何油污都能浮出水面的清洁力”。有了它，就可以享受到 “我不用洗两次了！”的好处。 对于苹果来说，”直观易用的UI “是一种功能，而品牌才是主体。这是一个POD。因此，”（客户）感觉更聪明 “是一种情感上的利益。不过，这也不是什么严格的规定之类的，我个人研究了许多品牌，写了一个明确的列表。他们中的一些实际上有公司把福利作为POD。不过，由于POD主要是作为产品方与研发和产品工程师共同创造的，我认为将其停留在功能层面更容易落到实处。在这个意义上，我认为POD=函数，就比较容易理解。POD会随着时间的推移以及利益的发展而发展。在发布POD的同时，向更高维度的POD转移的品牌，可以说是一个强势品牌。 （6）品牌特征 它成为品牌的人格化个性。人们很难记住无机物，也很难对其产生感情。赋予品牌以特定的个性，就容易让人记住并喜爱。同时，通过这样的方式，也可以确定在客户接触点传递信息的语气和方式。 典型的12种概括性（见上图）人的特写，设置的细节越多，就会越友好。你是一个有趣的人还是一个认真的人？想想你的客户，把这些东西设置成与你的目标一致的方式。一旦你决定了，就用这种个性为每个触点定下基调。前瑞典足球运动员的自传《I AM ZLATAN IBRAHIMOVIC》写到 “你可以与其他人不同。继续相信自己。世界上有很多事情，但是我设法做到了。” 这就是兹拉坦·伊布拉伊莫维奇品牌的解读，来树立这样一个形象。正是这种性格，让伊布拉希莫维奇成为了很多人喜爱的品牌。 品牌人物短期内1-2年不换，当现有人物与市场或顾客的重大变化不相匹配时，3-5年换一次。但这是所谓的品牌重塑的范畴，所以不仅要对品牌特征进行改变，还要对品牌图标等项目进行改变，下面将提到。 （7）品牌图标 这些都是品牌所拥有的有形和无形资产，如颜色、标志、设计和声音等。重复使用会引发顾客自动联想到品牌名称和附带的利益=意义和承诺。 在大多数情况下，感知一个品牌的直接切入点是品牌图标。如果你走在大街上，你知道这是麦当劳，那是因为麦当劳骄傲地展示着一个红黄M标志的招牌。如果它是绿色和蓝色的M标志，我们就不能认出它是麦当劳了。 不仅是标志和颜色，无形的气味和声音也可以成为标志。臭豆腐强烈气味显然是臭豆腐的图标，而使用PayPay时的支付声音，”PayPay! 已经成为一个标志。 一个品牌的图标不应该在短时间内改变，至少1-2年。可以考虑长期3-5年换一次，但要十分慎重。在改变品牌图标时，小改小革才是王道。(星巴克的标志变化就是一个很好的例子)。 你必须做好准备，一场剧烈的变革是品牌的重塑，在某种程度上也是从头开始的。如果你的品牌图标在客户心目中已经建立的形象有了负面的传承，并产生了负面的影响，这是一个不错的选择。 以上七条是所有客户接触点必须遵循的要点，以保持品牌的一致性。根据你的品牌，有些可能是无意识的设定，而有些可能是自然形成的。最后，在下一章中，我想写一个行动计划，说明如何有意识地保护和积累这些精华。 06 【实践③】具体的品牌行动首先：与决策者就品牌的重要性达成一致 最后，这是实践部分的最后一章。在这一章中，我将回答你看完后可能会有的疑问：”但是，我今天到底应该开始做什么呢? 在本章中，我想告诉你一些你可以采取的行动。 如果要把每一个行动的细节都列出来，我可以继续说下去，但在这里我把它们分成了三个步骤：两个大行动和一个准备步骤。 您的组织中在品牌上花钱是“成本”吗？还是“投资”？如果答案是“成本”，随后的步骤几乎肯定毫无意义。 正如第二章所解释的，品牌就是利润=本身就是附加值。换句话说，品牌是一种创造附加价值的活动。如果是这样，通过花钱创造价值的品牌，应该归入 “投资 “范畴。它应该比买股票、买土地房产更靠谱，它应该是与你的核心业务（或者说，你的核心业务本身）具有100%协同效应的投资。 尽管如此，人们还是倾向于将品牌资金视为一种支出。这可能有两个原因。 因为在会计上记为SG&A费用； 因为它似乎并不能产生长期收益。 至于第一个原因，这是规矩，所以没办法。在会计上，品牌和营销的钱确实是SG&A费用。它被当作压缩利润的一次性成本。要把这部分解释为 “投资 “可能非常困难，特别是如果决策者来自会计、财务或管理部门。 问题是在很多情况下，不仅是控制钱包的会计和财务部门，就连参与品牌管理的人员也不觉得过去的措施对品牌价值有什么贡献。我见过一些案例，品牌本身就产生了 “反正只有促销的效果 “这样的疑问。 我认为品牌价值不能逐年建立的最大原因是缺乏一致性–当你看一个广告时，信息或角色变化很大，很难想起这个品牌。 想到一个案例，每年向客户传达不同的利益，用不同的人物语气和方式，以及不同的品牌图标。这样一来，顾客看到的东西每年都会发生变化，所以没有什么可借鉴的地方，自然而然就会期待每年一次的推广效果。 相反，如果你用一致的字符和图标来传达一致的利益，它们就会储存在客户的脑海中，即使他们忘记了80%的利益，你也可以在下一年用剩余的20%的利益来创造另一个客户体验。这样才能让你每年有20%的投资留在顾客心中，这也是一个品牌年年壮大的秘诀。 同样，品牌本身就是附加值。品牌是创造品牌的活动，无非就是创造附加值。应该考虑的是，现在的未完成是由于过去的措施不一致，或者没有针对性的定位。 第一步：创建品牌书 品牌书是你品牌的定义文件。你可以把它看作是品牌的一种自我介绍文件，你可以通过看品牌书了解品牌的一切。你可以使用任何你喜欢的格式，但如果你的公司有多个品牌，我认为最好使用统一的格式，而不是每个品牌都不一样。 我建议从以下几个方面来打造品牌书。 即使负责人换了，广告公司换了，设计师换了，也要让本质保持一致，以非亵渎的方式保护和继续提升品牌的价值。 在所有可能作为客户接触点的部门之间有统一认识，包括市场、销售、公共关系、广告和客户中心，并确保执行的一致性。 使多个利益相关者在审查每项措施时，能够根据口头上的正确答案，从品牌的角度客观地判断措施的对错。 第一点尤为重要。一个品牌需要在长期的发展和深化。在一个公司里，每两到三年更换一次负责人是很正常的，所以如果让每个人都负责品牌建设，每三年就会出现一次空白。如果每隔三年，七项精华就变动一次，品牌就不会建立起来。所以，要想以非亵渎的方式来保护自己的品牌，就需要有一个表达清晰的品牌书。 品牌书基本应该包含上一章所列举的七项内容。除了七项基本内容外，品牌书还应该包括品牌历史、品牌图标使用指南、产品线和产品组合的描述等要素。不同品牌的微调会有所不同，但这七个基本要素应该足以保证一致性。 顺便说一下，品牌资产金字塔是将品牌书中最重要的精华提取出来，组合成一张图。看一眼就能一目了然的意义上来说，它是作为品牌书的总结而列入品牌书的一项。 虽然是英文，但还是找到了以下关于圣诞老人和可口可乐的品牌书，请大家看一看就明白了。尤其是圣诞老人的品牌定义非常有趣。经过非凡的努力，圣诞老人的品牌在全世界范围内得到了保护。 第二步：在客户旅程图中确定所有的客户接触点，并检查它们是否与品牌书一致 无论你的品牌书有多好，如何小心翼翼地保持你的意义和承诺，除非你的客户实际看到和体验到的东西是一致的，否则你的品牌建设不会成功。 那么，为什么不把品牌的所有执行力，与品牌书进行对照，必要时进行修正呢？所以这就是我要说的。我们正是这样做的，但对于超过一定规模的品牌来说，就非常困难了。 如果算上小品牌，每天都在做决定。考虑到网站上用词的语气和方式是否适合角色等细节，随机抽查是否有遗漏就变得非常困难。 因此，5A模式的客户旅程图对于系统、全面地确定与客户的接触点很有帮助。 理论上，客户旅程图中没有任何措施是遗漏的，它涵盖了从认识到向他人推荐的整个过程。如果有，那是因为该措施不属于客户旅程的部分（即没有必要），或者该措施还没有通过客户旅程地图来考虑。当然，在实践中，有些会被省略。 客户旅程图本质上不是一个品牌检查，而是明确执行措施的目的和目标，并将客户送入下一阶段的方法。我的想法是用它来一起检查品牌，因为所有的执行计划都应该在上面。 但实际上，这并不能完全覆盖市场上每一个品牌与客户的接触点。比如，可能过去采取过的措施没有记录，现在还留在市场上，可能有的合作企业自己不容易改变，也可能是公司内部其他部门自己采取的措施。 例如，在家装店中，有很多情况下，某品牌五年前制作的宣传板还在。但是，品牌经理几乎不可能知道每个零售店的状况。而且，使用什么样的促销品，是由家居中心的店长来决定的，并不是由品牌自己决定的。特别是当你的业务大量在线下，你管理的是一个大品牌时，你可能会发现自己无法完全把握或控制这样的情况。 另一方面，如果你所有的努力都在网上，你可能没有那么多的风险。无论如何，将所有的客户接触点与客户旅程图进行核对，从网站的字体、包装的颜色、广告的结尾，到销售话术表，都会提高品牌宣传的准确性。而通过长期持续的积累，就会积累 “品牌 “的附加值。 星巴克能够提供如此一致的 “星巴克 “客户体验，其实是全公司的努力，资源非凡。毫不夸张地说，是投资还是支出，取决于你对品牌建设工作的重视程度。 07 【最后】让我们来做品牌建设! 简单介绍一下关于“brand”的起源： 古英语brand，brond “火，火焰，被火毁灭；firebrand，一块燃烧的木头，火炬，”，来自于古日耳曼语*brandaz “燃烧的”（来源也是古北欧语brandr，古高德语brant，古弗里斯兰语brond “火牌；剑刃”，德语brand “火”），来自于PIE词根*gwher-“加热，温暖”。 用热铁烙印或烧毁标记，烧灼；污名化”，原指犯罪标记或烧灼的伤口，来自品牌（n.）。形象化，常有不好的含义，”固定一个臭名昭著的人物在上”，15世纪中期，以刑事标记为中心。作为标记财产所有权或质量的手段，1580年代，与此相关。Branded; branding.特别是在酒桶等上，以识别制造者或内容物的质量，到1827年拓宽为用其他方式做的记号，再拓宽为 “某种商品的特定制作”（1854年）。品牌名称是从1889年开始的；品牌忠诚是从1961年开始的。古法语brand、brant、意大利语brando “都来自日耳曼语（比较brandish）。 品牌的本质是 “通过意义和承诺来区别于他人”。如果能够保持活动的连续性，在想要的意义上区分开来，那就太好了， 按原样推进。另一方面，如果你不能在你目前活动的直线上区分，你就必须采取激烈的行动，愿有越来越多的精彩品牌诞生!

赶超欧美依文化，竞争台系靠主义   标准化、规范化是大势所趋，无可争议的发展方向，但再好的制度，如果没有合适的文化都是执行不下去的。就像再严酷的法律体系也会象秦王朝一样一夜之间轰然崩塌，中国几千年的古老文明也历经了朝朝代代血的实践验证了文化与制度相结合的机制才是最适合中华民族的治理方式。所以，制度要有合适的文化才可能达到高效率。   中国的通路商企业管理就是这样，欧美企业能在中国做得好说明在他们成熟的流程管理强而不是全部都牛；港台企业做得好强在他们学会了欧美的流程管理又与中国文化进行了一定程度的结合，因此比欧美企业在中国的成就还高。所以，可以说企业文化是决定未来企业竞争力的关键决定性要素。   如今的分销商管理文化可谓是百花齐放，各有各的千秋，以双A为代表的欧美同行文化不强，管理规范，尊重私权，下班后就不干涉员工行动了，港资代理商也类似；而有些台系分销商更有人情味一点，人性化也够，但执行力又相对有点弱；另一些同行有些更像富士康，虽然规范正派但强权霸道，有很强的执行力、、、真有点春秋诸子百家、各自争鸣的味道。   从上述文化的现状来看，我们完全有信心说现在的巨头企业不是无懈可击，而是有很大的文化空白没法填补，等着本土企业来竞争，请大家不必枉自菲薄，我们本土企业是有机会的。代理商行业内大多数基层的员工都是本土员工，他们是这座服务业金字塔的庞大的基座，他们工作的优劣直接反映到对下游的大中小客户的服务上。   做为本土的业者要有信心，我们的文化完全能包容西方所谓的普适的价值文化。相对我们几千年文明积淀的价值观他们的底蕴实在太浅。台湾企业的成功最能说明这个问题。   我们的同文同宗的台系同行，显然他们更能充分发挥本土员工的生产力，初步取得了中国区分销业的相对成功。但无论是台系的富士康式的管理、还是人性化式的管理，都没有充分发挥员工的主观能动积极性。在这些企业的高层甚至核心管理层都没有中方本土的人员，港台籍的干部与本地干部也都各自有自己的人脉圈子，很少交叉，也就说明从很多的核心观念上还是没有融合。   前面提到的本土员工不受尊重感就是这种问题的体现之一，他们不能深入体会本土员工的进取心与争世界第一的荣誉感，更没有体会过*片战争的百年辱史给我们带来的强烈的使命感与牺牲精神，也就更不能理解当年我们为什么敢在朝鲜与以美国为首的强大的联合国扳手腕，也就同样不懂得如何完全发挥本土员工骨子里的强烈的主动积极性。这方面的强大力量台系企业文化是发挥不出来的，给我们印象深刻的只有那十几连跳。   笔者依然深深记得2000年吉新鹏夺得27届奥运会羽毛球男单冠军、大家挥拳击节相庆、咏唱国歌时的自豪与公司台湾领导羡慕的神情。   一个企业没有文化不行，企业文化没有核心价值观也不行，核心价值观就是企业的主义，有了主义的企业文化才是可怕的。我经常思考这样一类问题：这个行业怎么没有华为？或说华为要做器件分销会怎样？让员工有归属感的王传福开了家元器件代理企业的话又会怎样？严重期待......             下一章   登陆源头欧美日，拼抢原创战线齐   返回目录 元器件通路中国春秋争霸 本土代理商能否战国称雄      

     我们生在一个太平盛世，但是可能我们有些年纪大的人经过战争，也经过**，经过了很多的艰难困苦，我们感触很深。有这30年的和平时期，这三十年的改革开放，我们应该感恩这个时代，感谢伟人***。9月3日-4日，公司邀请了部分员工家属到中国太阳谷欢聚一堂，来享受改革开放给我们带来的美好生活，来看一看我们这些年来所取得的成绩：代表未来50年全球城镇样板的中国太阳谷、代表未来30年人居生活模式的蔚来城、代表未来100年全球新兴产业运营模板的太阳谷九大中心。3日晚上的宴会，请到了许多虽然已经退居管理二线，却依然为公司出谋划策的老员工，老领导，感恩他们的付出！也要感谢所有皇明员工的家属，一直在后面默默的支持着我们，让我们有一个安定的后方。摘录3日晚上的致辞与大家分享团聚的喜悦。同时也祝大家中秋快乐！     各位同事，各位皇明亲人们：     大家晚上好！欢迎大家到太阳谷！欢迎回家！     我看到两个年代的人都非常的感慨，一个是看到这些白发苍苍的，跟我一起奋斗的像我父辈这样年龄的人，包括李工、杨工，还有许许多多的老**，到现在退休了没有歇班还在关心支持公司的工作。当然，那些已经退休在家或者仅仅是自己的家人在皇明工作的家人们，你用你支持自己孩子、亲属在皇明，怕他们耽误工作自己承担很多家务、承担很多的寂寞、承担了许许多多本不应该承担的。第二个就是我们的孩子们，看到这一张张年轻的、灿烂的脸，我也感觉到年轻了，感到非常欣慰、畅快，同时想到我们公司的未来、事业的未来、祖国的未来在他们身上！      转眼十六年过去了，日子过的真快！奋斗是要付出的。看到很多人，我们的刘总，于董，看到我们的战略执行委员会主任汤明鑫先生，包括我满头的白发！感慨时间给我们带来的不仅是成绩，也让我们老去，但永远带不走我们的激情！我们之间的感情，也会随着时间越来越深!     再给大家介绍一下我们的老刘总，今晚出席非常重要的嘉宾，皇明太阳能原技术副总裁刘俊彪先生以及他的夫人，以及咱们公司的副总裁谭洪起先生，还有咱公司党委书记、工会主席王连水，还有咱的原财务总监田阿姨，营销老王总王振华先生，还有我们管厂的陈工，还有很多不一一介绍了，我想表达的是我们不能忘记，经过这些年，我们留下了很多东西，丢掉了很多东西，忘了很多东西，学到了很多东西，但是有一条：我们这些曾经做出了卓越贡献的老**老员工老家人不能被忘记！我们不仅要抓住现在，更要着眼未来。我们能走多远，取决于我们对过去历史的尊重有多长，有多重！     今天请大家来看看咱们取得的这些成绩，咱们自己创造的这个大家——太阳谷，一个绿色的、未来的，一个代表全球未来科技、未来时尚、未来生活、未来文化的一个这么好的家。大家应该感到欣慰，因为你们的孩子们，你们的父兄，包括你们自己都做出了贡献，做出了努力，这个家不仅仅让我们感到舒适、赏心悦目，同时也让国人腰板挺起来了：我们不仅仅是在经济上在其他的国力方面超越或者赶上了世界，而且我们在科技、文化、对未来的建设展望、规划，也是站在了世界的前列，真正的代表了中华民族的智慧和雄心以及宽广的胸怀和极强的创造力，当然也跟大家的勤奋是分不开的。      在座的都是皇明中高层干部以及你们的家人，你们跟着我，一起努力，一起加班，没日没夜的干，说句实在话，皇明有今天都是大家“干”出来的，没有这股劲，这种“敢想、实干”的团队精神，就没有我黄鸣的今天，就没有皇明太阳能的今天，就没有我们中国太阳谷，更没有太阳能行业的第一品牌和全国各地的房顶上闪烁着的皇明的光辉！     我很高兴，我们一家人又一次共聚一堂，享受一家团聚的温暖与感动。“皇明一家亲”活动还会继续组织，让更多的皇明家人来太阳谷。看到这么多熟悉的面孔，看到一张张笑脸，真是让人欣慰！我也可以骄傲的对各位家人们说：我黄鸣带着这一帮人，没有给大家丢脸！我更想跟大家说：我会带着大家走得更远，攀的更高！为我们国家挣更多的荣誉，为我们的民族争更大的一口气！我向大家保证，即便是我不在了，我们这里的一些人可能也慢慢不在了，但是我们的精神，我们的事业会永久的延续下去，我们的精神，我们的热情，我们的追求永存！我们的友谊、感情永存！我们的成绩令世界瞩目！     最后为了咱们的事业，为了咱们的合家欢乐，我们的家庭，我们的事 业，我们的一切，日新月异，干杯！     皇明全家福。感谢家人们的付出   依然在公司一线奋斗的“老爷子”们：       家人们参观皇明品牌馆、科技馆：   新奇的触摸屏展示      最环保最前卫的小司机：我开的是太阳能电动车！        孩子们在蔚来城玩得很开心   太阳谷的景色美不胜收：