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　   最近一些小型手机设计公司推出1000美元设计制造服务，1000美元即可制造50部手机，“ 对于小手机品牌来说，需要做的工作只剩下做做市场调研，设计品牌LOGO以及制作营销物料，而在中国，这些工作都可以外包出去。” 与手机设计生产各环节复杂的流程与高昂的费用相比，这种服务匪夷所思的低廉。   　    司南观微认为造成这一现象的原因是：          1、很多手机设计公司，事实上扮演着上游零组件供应链上的集成渠道商的角色，不仅仅是负责设计一款手机，更重要的职能是，将零组件以手机设计的形式，打包集成地批量销售给下家，即销售给手机品牌或者白牌厂商。          2、进入4G时代之后，前4G的2G/3G手机零组件面临淘汰压力，大量的产能处于过剩状态，时间越久，零组件库存贬值，价格将呈现几何倍数下降。手里积压了大量 2G/ 3G手机零组件的供应商，要在更大的贬值到来之前将货出清，将自身面临着的巨大的风险和危机向下游转嫁。   　    以手机设计公司的身份，低价提供设计生产一条龙服务，是最快的清理零组件库存、向下游转嫁产业危机的手段。   　    消化淘汰的过剩产能，一直是中国某些厂商在产业链中的稳定功能，直到今天，这部分中国厂商也没有放弃；由于另一部分中国手机企业强势崛起，快速上升到对价值链举足轻重的产业位置，淹没了人们对于某些厂商消化淘汰过剩产能的认知。   　    如今，低价位设计生产手机业务的再次浮现，充分说明它们一直存在，而且一直不肯抛弃这一产业和市场的特殊职能定位，只是手段更加灵活，服务更加全套。

  在电子行业，尤其是深圳的电子行业，方案公司是一个特殊的产业形态，它以开发应用技术为核心，为其客户提供部门或者完整的解决方案。产品形式可能是一堆设计数据，也可能是其中的一个部件，如初级的电路板，加密IC，MCU或者功能模组等。     在早期，方案公司，在深圳，对整个电子行业是非常有贡献的。电子行业更新快，多数芯片，软件技术来源于欧美，文档，邮件交流都以英语为主，技术以软硬结合为主，对于一些小规模的工厂，很难以成立一个功能齐备的开发部，来应对市场部的产品需求。而方案公司，有丰富的项目经验，有整合资源的能力，所以在项目开发上，非常有时间效率，也能很好的规避项目实现过程中的风险。 但是随着时间的推移，方案公司的生存空间越来越小。主要原因是： 1，上游芯片提供商提供了比较完整的解决方案，应用开发的难度大大降低 2，芯片代理商的通过贸易能获取的利润非常低，开始进入设计领域，通过设计来获取利润，增强自己的竞争力 3，工厂基于上游厂商和代理商的支持，比较容易建立自己的开发部 4，方案公司越来越多，竞争加剧，价格战是最容易想到的打击同行的工具 5，方案公式提供的产品形态，使得方案公司很难在规模方面实现较大幅度的扩大，所以，无法提供规模效应，新公司，老公司，大公司，小公司，基本上差别上面不会太明显 6，工厂对方案公司的价值认可，其实一直不高，尤其是只提供纯技术的，就更难以从客户的项目大规模上量中获取利润。工厂一般给方案公司谈，量小的都希望方案公司以量来进行收费，如果量大的，都希望方案公司报一个承包费，一次性结完。   可能方案公司的发展还有方面的因素，我没有概括到。   综上，方案公司的发展有很大的瓶颈，这也使得一些方案公司在做方案的时候，考虑导入贸易，代理一些核心芯片回来，把自己的软硬件技术集成到方案中，走向代理商之路。 但是方案公司一定还是会存在的，因为他一个非常好的地方是，对于工程背景人员来讲，比较容易切入，同时的资金的需求方面相对较小。   希望工厂和方案公司能够一起有协助，有进退，尽量多开发更多有附加值的产品，来获取最后的利润空间，而尽量不要老以价格战来争取一时的市场份额。

    本来想将这个突围题材放到最后，因为高大上的故事容易博得头彩，也是很多中小企业发展的垂范和风向标。但现实是，华强北草根云集，能参与到整合大潮中的企业毕竟是少数，而且有这种胸襟和抱负的企业更是少之又少。很多人说，你说的这些很对很唯美，但是对于我来讲，远水解不了近渴，我也没有这么远大的抱负和理想，我就想搞好自己的一亩三分地。     那好吧，那我们就来摆一下一亩三分地的龙门阵。     小微企业，这是我们华强北大多数企业的著名标签，因为我们这种模式的存在，才有了珠三角乃至全中国中小型制造业的春天，我们有足够的理由感到自豪。当然，这是过去的功劳簿，现在的我们，需要动力和方法去续写新的篇章，新的传奇。     如今生意的困难，其实最根本的原因是，随着互联网信息时代的来临，以及从业门槛的低下，元器件行业已经从暴利时代转向了微利时代。这种转变，很多企业无法适应，无从下手，无路可走。毕竟，由穷到富易，由富到穷难，吃惯了鲍鱼，再吃河虾的时候，味道如同嚼蜡，怎一个纠结了得？     好了，咱们先回到正道上，梳理一下自己的局部优势：1、通用料比较有优势。2、小众及BOM配单，PCBA，一站式完成。3、灵活机动。4、客户关系和渠道有特色。其他的，在强敌，基本可以忽略。     我先来说一下，第一种突围：草船借箭     华强北的很多公司，在单一品牌和渠道上面深耕多年，这种对产品、技术、客户及竞争对手的超级熟悉和投入，终将赋予企业重新定义游戏规则。基本的模式是，先做某一品牌的代理或者分销，然后研发替代产品，或者借用成熟的晶圆及封装技术，用自己的品牌来逐渐替代，最后实现完美的逆袭。目前，被动元件的电容，电阻，电感，晶振、接插件等，主动元件的二三级管，电源IC、逻辑IC、MCU等领域，很多企业都实现了华丽转身。比如美隆、科信、福斯特等。      第二种突围：IDH+模块化IDH     -- Independent Design House（独立设计公司）是上游IC原厂与下游整机企业之间的桥梁，由于IDH比原厂更接近市场，能更清楚地了解到客户的需求，因此在产品定义方面比IC厂商更加敏锐。这些企业，通过方案设计，将整个BOM和PCBA整合起来，实现了元器件和整机的有机结合，其所产生的附加经济价值远远高于买卖硬件本身。据说，单就深圳安防行业，IDH公司就曾超过3000家，可见IDH+模块化的魅力有多么大了。根据我的了解，讯锋、斯莱克、ABK等企业正在往这个方向迈进。      第三种突围：我就是你的唯一     华强北的公司，没有特色的基本活不下来，所以，想要从诸多的特色企业中脱颖而出，从海量的信息过滤中被筛选出来， 必须要有显著的唯一标签。计算机能识别一个人，是因为人有唯一的识别代码。在我看来，华强北的元器件企业，想要做到唯一，需要具备几个硬件：1、渠道少而精；要保证唯一，就绝对不要三心二意。2、营销制高点战略；在行业最大的宣传平台上守住自己的榜首宣传位置。3、具有别人很难模仿的技术或资源或平台。可以分享的，一定不是唯一。也只有具备了这些核心要素，才可以做到你真的真的是我的唯一！！比如说到Altera，Maxim，ST，NXP，TI中的某些IC，你一定会想到谁是它们的“代言人”。     第四种突围：我就是小强     科技行业有一个著名的两万人魔咒，就是大公司雇员超过两万人之后，人均业绩、公司氛围、执行效率都会朝负面发展，比如西门子，比如飞利浦。更为极端的是，人类在原始游牧时期，超过150人的部落往往就会分裂。所以，我们不要去羡慕人家的大和强，我们比大企业幸福多了，因为我们可以选择客户和竞争对手，而大企业不能。他们既是行业的标杆，同时也是行业的靶子。而且由于我们是小强，这个客户长大了，我们可以迅速的找到新支点。马云说过，淘宝服务的客户不是大公司，而是中小企业；因此，我们在清晰定位自己市场和客户群体的时候，也不能贪大，不要攀附，不要委曲求全，我们要做的是，把战场引到我们熟悉的轨道上来，按照我们的游戏规则来玩。     以上林林总总，都是华强北中小企业可以选择突围的思路，一隅之言，仅供参考。但无论什么选择，无论是做加法还是做减法，企业都要遵循一个原则，适合自己，走有自己特色的道路，条条大路通罗马，传奇不只是大企业的专利。因为有梦想，因为有希望，我们要更坚强。亲们，我们继续加油！！   原文地址，欢迎转载：http://www.360ic.com/an/78.html   相关文章： 华强北元器件分销商的突围之路（1）——资源整合之路 http://www.360ic.com/an/76.html   华强北中小型元器件分销商的成长之殇 http://www.360ic.com/an/74.html       "爱生活爱电子"—— 火热进行中 http://forum.esm-cn.com/event/blogcontest_2014_1                      关注安芯商城官方微信号（Anxin360ic），与波哥一起探讨元器件的生意之道!

格力美的的核心竞争力何在？ 格力、美的是全国甚至全球最大的空调家电制造商，全球每年生产、销售上亿台空调，我们中国厂商就占 6000 万台，其中一半是这两家巨头贡献的。看来他们是空调制造业的巨头，是足够强大的企业，但事实上他们的空调控制板大部分是一些家电控制板 IDH 提供的，他们自己开发的控制板极少。为什么他们这样的整机厂自己不开发核心技术部件？他们怎么不怕没有核心技术？他们怎么不怕失去控制？他们怎么不怕这些 IDH 赚黑钱？但实事就是这样，如果存在的就是合理的、必然的，那么他们的核心竞争力何在呢？   一、分工专业细化是社会发展必然 越成熟、规模越大的产业分工越细，各分工个体越专业。美的、格力是行业内最优秀最专业的产业龙头。他们承担的产业角色分工主要是这几项：渠道管理、品牌经营、产品营销（售后服务属于其中）、生产制造。 而这四个分工角色依然可以分拆：前三个组合（如苹果、 NIKE 公司，海尔已经在向这个方向转移）、制造外发。 渠道管理也可以再分拆出去（如多数的美系 IC 厂商，销售全部找代理商完成）。品牌与产品分开的很罕见。（品牌经营与其产品体验设计如果再拆分是什么样子，可以请大家展开想像！） 因此，专业分工是必然趋势。   二、开发设计独立出去是必然 产品设计与开发可以放在产品营销部分，也有的委外设计的。委外这种就太多了，我们见到的国内很多大品牌都是 IDH 支持的，因此才有海尔多年前号称的三天一个创新产品的说法成为现实。不然这些独立 IDH 如果只给海尔供应而不是面向全行业的话，产品系列越齐全海尔全部采用的难度越大，这个矛盾会让这些 IDH 会非常低效至严重亏损，海尔当然不乐意自己养，还是各自独立保持选择权好。 同时， IDH 比品牌大厂更专业、迅捷、灵活。品牌大厂很难同时能兼顾如此众多部件供应商的不同管理特点与经营差异，这是根本原因。也就是说，一个酒楼是很难连养鸭子、种菜、采蘑菇、榨油、打渔都管得很高效的。再比如，美的做品牌宣传要找什么形象代言人的部门要对媒体、八卦非常内行才行，这类人能跟成天与单片机打交道的人一同考核吗？又比如，做产品规划与产品定义的人不能全是技术专家，不然会影响产品真实体验与想像力。因此控制板部件大部分是 IDH 供应是合理的。（有关这个问题的具体分析可参考在下的另一篇博文： IDH 的优势与存在合理性分析）   三、有关核心技术问题 实际上是当前媒体舆论对核心技术的理解太过片面。我们不能把纯功能开发及软件开发当做核心技术，否则核心技术永远在上游芯片中，不在我们手中。只要掌握了产业链中产品的某个环节、某个工艺、品质之关键的能力，这就是竞争力，就是核心技术。因此， IDH 的技术也是空调产品众多核心技术之一而已。   四、有关失去控制的问题 有关被供应厂商怕不怕不失去控制的问题，可以打个比方： IDH 与美的合作非常类似一种拍拖关系，是相互选择的，你美的不够优秀或表现不忠的话， IDH 会被推向竞争对手，比如格力。你控制也控制不住，因为这是你自身的问题，说明你自己还不够帅。这种关系是双方都具备生存竞争力的帅哥与美女的般配组合，是否控制得住还是要看自己够不够竞争力（包括诚信力）。如果非得要控制得住合作方的话是属于贪婪自私的价值逻辑，是不切实际的。根本问题是自己靠市场能力吸引 IDH 供应商才是最良性的产业链关系。 五、有关美的、格力的核心技术与竞争力 美的、格力都是公认的优秀企业。个人认为他们的核心竞争力在上述四个方面都不错。与我们行业最有关系的是生产制造能力。这两家公司都是业内进行六西格玛管理（百万产品不良品低于 3.4 个）较成功的企业，产品品质达到真正量化的一流。品质提高，返修减少，售后费用减少，售后队伍缩减，呆坏帐减少。其中格力更绝，他们专门成立了一千多人的 ICQ 部门，专门对来料进行独特的严格的上线前测试，据说格力对此核心能力十分自豪。董明珠曾说，我宁愿增加一千个 ICQ 也不愿增加一千个售后服务人员。这样，两家企业的品质达到了业界的至高点。 但是，有朋友会问：人家日本、德国的同类产品的品质比我们更高，人家才是六西格玛的鼻祖，我们凭什么最终能赢呢？在这个问题上是没错，日本、德国的产品品质非常好，但他们保证品质最常用的主要招数就是材料降额法，说白一点儿就是用 25V 的电容来当 10V 电容用，这样可靠性提高几个数量级，但带来的问题是成本也随之上升，这一点中国企业当然首先不会选择。我们中国的企业在做到高品质的同时也在拚命追求成本的低水位从而达到了高的质价比，不仅仅是性价比，这才有几年前美的最终将日本三菱空调从德国挤了出去的战例。高品质下的成本控制没那么容易！ 那么我们的成本是怎样控制的呢？两家企业都从成本上下足了功夫，对供应商进行严格管理，杜绝亲属供应商，全力保证成本与质量，这点两家企业是业内做得最到位的。美的更是从高阶主管的管理下手，落实责任与利益的正比关系，让高管的收益远远高于偷偷摸摸（有人笑称美的的高管会场外就是名车展），真正达到了强大的执行力，使材料成本达到了中国制造的极限。让产品达到了中国的成本、德国的品质。美的在六西格玛的管理中创造出了很多自己的“黑带”、“绿带”制度，有了自己的品质管理能力。这些都成为企业自身管理文化的一部分，也就是其核心竞争力的一部分（有兴趣的话可以找相关报道与传记类参考）。所以，别人很难抄得去、学得会的产品能力就是核心竞争力，其手段就是核心技术。 那么，美的与格力两者华山论剑谁更强呢？之前广东某地医院空调竞标诉讼案件，让我们发现格力比美的还有更强的成本竞争力，这应该是因为格力更专心做空调而美的过早进行多元化的高手间的差异吧。   六、综述 这种核心能力的企业都非常不容易，也不是万能的，他们善长挑战品质与成本的极限管理。这套成功的管理模式可以复制到冰箱、洗衣机等等相近的产品、相似的制造管理上，但要成功复制到 IDH 管理中就不容易了。比如， IT 企业中的弹性工作时间就很难与制造模式相适应。因此，我们之前笑话美的、格力是五金铁皮厂、不懂开发是说得通的，不过我们也没认清人家的强大核心竞争力。他们是值得尊敬与学习的中国企业的典范。  

IDH 就是独立设计公司 Independent Design House ，概念来源于欧美日等科技先进国家。早年，这些公司前身大多是各大行业巨头的设计开发部门，后由于效率、规模都受到限制而纷纷独立出来成为专业设计公司。例如现在的飞思卡尔的前身就是摩托罗拉半导体部、联发科是原来的联电的开发设计部、英飞凌是西门子半导体部、汽车电子行业老大 BOSCH 是前西门子汽车电子部等等。由于他们都在分工细化的大潮中从自己母公司纷纷分拆出来，所以他们都被冠以独立的帽子。 那么他们分拆出来有什么好处呢？ 1 、技术开发专业 IDH 对专业技术非常专业内行，能对现存的绝大多数控制平台与器件有非常深刻的技术与成本理解。他们能找到世界上实现一个功能或达到一个指标的最便宜的方案，一个产品设计周期达不到，两个、三个案子后总能找到，几次循环迭代就吃透了。而且他们能在一个或几个平台上开发出系列化的产品，从而充分发挥技术平台的优势并使技术产品化外延最大化，下游客户很容易在系列中找到更合适的规格纳为己用。这就是专业的力量。 2 、 IDH 更容易做到规模化。 IDH 的“ I ”就是独立性，由于它的独立性，它可以选择向行业内所有客户包括品牌厂商供应半成品部件，也就是说它的产品覆盖面积最大可能是全行业所有客户及不同行业的相近部件客户需求。如拓邦可以向美的供电磁炉控制板，还可以向格兰士供微波炉控制板，这样的规模就非常大了。有规模就有成本控制力，这方面 IDH 比品牌厂商有更强的规模优势及成本优势是显而易见的。 另一方面，由于 IDH 的独立性，它可以接行业内所有客户的生意。相比之下。那些被一些品牌厂商控股的不够独立的设计子公司或开发部门，他们首先接不到家族集团竞争对手公司的定单，其次稍有些规模的不太竞争的客户还会担心旺季时不保证产能及供应的问题而不优先考虑合作，剩下的只有些没有竞争力的小客户上门了、、、。因此独立性也是一个生存要素，家族设计企业生存空间的限制使其不容易做到规模化。据了解美的曾经有过几个集团内的设计公司，但没一个是真正营利、有核心开发能力与供应能力而让美的自给自足的。 3 、 IDH 资源共享效率高。 以家电控制板为例，设计控制板所需的设备、仪器、仿真工具、验证过程与费用等都会因为 IDH 产品系列化丰富、为多家客户供应而有效分摊了这些成本，提高了这些开发资源的效率。例如某些昂贵的仪器，如果使用率不高，其折旧成本就会使分摊到单个产品上的成本自然会提高。这是投资人最关心的问题，这对大品牌厂家来说是个非常重的财务包袱。除上述例子之外，企业资源还有很多，如资金、库存、专利金等等。如拓邦给格力的某款主板生产计划推延而产生了主芯片库存，但这个型号的芯片还能用在海尔的某款机器主板上，可能的死库存就活了。这就是资源共享的高效之处的另一例证。 4 、 IDH 开发周期短且时间点确定。 众所周知，产品开发是时间轴上较量，越是高端的产品开发周期长短越是重要。 IDH 这方面由于其专业性，他们对各技术平台非常熟悉，对于各种电气性能与各种功能的实现是他们最拿手的工作。由于专业，客户的非电气性能与功能变化这类需求几乎就是重画线路板这类的高级重复劳动，这类开发的时间非常容易精确控制，这对一个企业的生产计划、物流供应能力及服务信誉来说至关重要。这是 IDH 的长项。 再有，由于碰到的案子多，那些共通性的技术问题，其原因、验证及解决办法或多或少都是之前就碰到过的，当面对这些复杂又繁琐的电气指标及技术问题时， IDH 基本上很快就能全部解决。而对于大牌厂商的开发部相对来说，这些问题却是新品性质的开发过程，面对这些繁杂的技术问题基本上都处于无经验状态，因此他们开发起来周期自然长出很多，而且无法确定准确完成时间点或无限延期的原因正在于此。从这点也说明美的自己的设计部门不成功的难处所在。   综上所述。 IDH 是社会化大生产过程中专业分工细化的具体体现，是社会生产发展的必然，存在的真的是合理的。