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采购与业务员永远有斗不完的嘴，业务员的各种心理战术与技巧往往让采购招架不住，好说歹说的又上了供应商的当，怎么样能让供应商心甘情愿的把货低价给你？怎么才能在采购与业务员的关系中，保持绝对的优势呢？所谓干一行，学一行，多学习别人的 采购技巧 吧，积累经验，假以时日，你也会炼成一个站无不胜的采购的。那么现在来看看厉害的采购总结的三大采购技巧吧！！ 第一种技巧：杀价及退让技巧 　　一、杀价技巧， 列举三个供参考。 百般挑剔。即把产品数落一番，指出毛病一箩筐，借此挫低供应商的士气，杀价目的或许可以得逞。 循循善诱。即施以哄劝，希望供应商提供较便宜的价格，保证给他介绍大客户，予以利诱，使其立场软化，降低价格。 考验耐力。死缠不放、疲劳轰炸，不断唇*舌剑磨价钱，谁能坚持，谁就是最后的胜利者。 　　二、退让技巧 　　采购人员应知的退让技巧详细如下。 　　●慎重退让，要让对方认识到你的每一次退让都是困难的，使对方比充溢等待；并且每次退让的幅度不能过大。 　　●尽量迫使对方在关键问题上先行退让，而本方则在对手的激烈请求下，在次要方面或者较小的问题上退让。 　　●不做无谓的退让，每次退让都需求对方用一定的条件交流。 　　●理解对手的真实情况，在对方急需的条件上据守阵地。        ●事前做好退让的方案，一切的退让应该是有序的。并将具有实践价值和没有实践价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下运用。　 　 第二种技巧：讨价技巧 　　1、要有弹性 　　在价钱会谈中，讨价要考究弹性。关于采购人员来说，切忌漫天讨价，乱讨价格；也不要一开端就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫” , 然后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价钱会谈毫无停止的余地。 　　2、化零为整 　 　采购人员在讨价时能够将价钱集中开来，化零为整。这样能够在供给商心理上形成相对的价钱昂贵感，会比用小数目停止报价取得更好的买卖。这种报价方式的主 要内容是换算成大单位的价钱，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”；“两”改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”； “秒”改为“小时”等。 　　3、过关斩将 　　所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价才能。通常供给商不会自 动降价 采购人员必需力排众议。但是，供给商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因而，假如采购人员对议价的结果不太称心，此时应请求上级主管来和供给商议价。 当买方进步议价者的层次，卖方有遭到敬重的觉得，可能同意进步降价的幅度。 　　若采购金额宏大，采购人员以至可进而恳求更高层的主管（如 采购经理，以至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。由于， 高层主管不但议价技巧与会谈才能高超，巨社会关系及位置崇高，以至与卖方的运营者有互相投资或事业协作的关系。因而，通常只需招呼一声，就可取得令人意想 不到的议价效果。 　　4、压榨降价 　　所谓压榨降价，是买方占优势的状况下，以胁迫的方式请求供给商降低价钱，并不咨询供给商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争非常剧烈，致使发作亏损和利润微薄的状况下，为改善其获利才能而使出的杀手锏。 　 　此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供给商自特定日期起降价若干；若原来供给商缺乏配合意愿，即行改换供给来源。当然，此种剧烈的降价手腕会毁坏 供需双方的调和关系；当市场好转时，原来委曲求全的供给商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋开展，因而供需关系难能维持好久。 　　5、敲山震虎 　　在价钱会谈中，巧妙地暗示对方存在的危机，能够迫使对方降价。 　 　经过暗示对方不利的要素，从而使对方在价钱问题上处于被动，有利于本人提出的价钱取得认同。这就是讨价法的技巧所在。但必需“点到为止”，而且要给人一 种“雪中送炭”的觉得，让供给商觉得并非同病相怜、浑水摸鱼，而是真心诚意地想协作、想给予协助逐个当然这是有利于双方的协助，那么讨价也就理所当然了。 　　 　　第三种技巧：谈判技巧 　　一、欲擒故纵 　　由于买卖双方权力平衡，任何一方无法以力取胜，因而必需斗智。采购人员应该设法掩藏购置的意愿，不要明显流露非买不可的心态；否则若被供给商识破非买不可的处境，将使采购人员处于优势。 　 　所以，此时采购人员应采取“不即不离”的姿势，从试探性的询价着手。若能判别供给商有激烈的销售意愿，再请求更低的价钱，并作出不容许即行放弃或另行寻 求其它来源的意向，通常，若采购人员出价太低，供给商无销售的意愿，则不会请求采购人员加价；若供给商虽想销售，但利润太低，即请求采购人员酌情加价。此 时，采购人员的需求若相当急切，应可同意略加价钱，疾速成交；若采购人员并非迫切需求，可标明绝不加价的意义，供给商则极可能同意买方的低价请求。 　　二、差额均摊 　　由于买卖双方议价的结果，存在着差距。若双方各不相让，则买卖告吹：采购人员无法获得必需的商品，供给商丧失了获取利润的时机。因而，为了促成双方的胜利买卖，最好的方式就是采取“中庸”之道，行将双方议价的差额，各承当一半。 　　三、迂回战术 　　在供给商占优势时，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才干奏效。 　　【【 案例】】 　 　某超市在本地的总代理购入某项化装品，发现价钱竟比同行业某公司的购入价贵。因而超市总经理请求总代理阐明原委，并对比售予同行业的价钱。但是总代理未 能解释其中道理，也不愿意降价。因而，采购人员就拜托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化装品，再转运至超市。由于总代理的利润偏高，此种转运布置固 然费用增加，但总本钱还是比经过总代理购入的价钱廉价。 　　当然，此种迁回战术能否胜利，有赖于运转工作能否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术的执行就有艰难。 　　四、直捣黄龙 　　有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价请求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上：钩”的姿势，使采购人员有被**的觉得。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。 　　【【 案例】】 　 　某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，固然三番两次应邀前来议价，但总代理商却总是推三阻四，不切主题。后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送 请求降价 12 ％的传真给原厂。事实上其只是存着权且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。 　　从上 述的事例中，能够看出采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中识别其真假。由于有些供给商自称为总代理，事实上并未与国外原厂签署任何合约或协议，只想借 总代理的名义自抬身价，获取超额利润。因而，当采购人员向国外原厂询价时，多半会取得回音。但是，在产、销别离制度相当严谨的国度，如日本，则迁回战术就 不得其门而入。由于原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。 　　五、哀兵姿势 　　在居于优势状况下，采购人员应以“哀兵”姿势争取供给商的同情与支持。由于采购人员没有才能与供给商议价，有时会以预算缺乏作借口，恳求供给商同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而到达减价的目的。 　 　一方面采购人员必需发挥“动之以情”的议价功夫；另一方面则口头承诺未来“感恩图报”，换取供给商“来日方长”的打算。此时，若供给商并非血本无归，只 是削减本来过高的利润，则双方可能成交；若采购人员的预算间隔供给商的底价太远，供给商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。 　　六、釜底抽薪 　 　为了防止供给商处于优势下攫取暴利，采购人员应同意让 供应商 有“合理”的利润，否则胡乱杀价，依然给予供给商可乘之机。因而，通常采购人员应请求供给商 提供其一切本钱材料。对国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，借以查核真实的本钱，然后加讨一合理的利润作为采购的价钱。  

  根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由於各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。 1. Value Analysis(价值分析，VA) 2. Value Engineering(价值工程，VE)：针对産品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用於新産品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有産品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视爲同一概念使用。   3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方爲了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限於价格方面，也适用於某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约爲3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定産品的价格。然而，他们刚把産品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的産品，并承担损失，而且，他们常常因爲价格不正确，而不得不放弃一种很好的産品。産品的研发应以市场乐意支付的价格爲前提，因此必须假设竞争者産品的上市价，然後再来制定公司産品的价格。由於定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日産把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。 5. Early Supplier Involvement（早期供应商叁与，ESI）：这是在産品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新産品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新産品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。 6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式爲之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。   7. Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生於非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用於一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。 8. Design for Purchase（爲便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在産品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生産所需的成本。 9. Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否爲公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。 10. Standardization（标准化）：实施规格的标准化，爲不同的産品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程式，及制程上，以获得更大的效益。  

本文转载于高级采购师职业资格鉴定网http://www.gjcgs.com 作为一名谈判高手，你必须是一名出色的演员，对于很多事情你内心可能感觉无所谓，但是你表现出来的要是大吃一惊，如你去法国旅游，看到一位画家在卖画，他的每一幅画都没有标价，你就问他画多少钱一幅呀？他回答说15美元，如果你没有反应，他就会说彩色的30美元，你这个时候你再没有反应，他最后会说你要加一个漂亮的木框要40美元。如果你一开始张大嘴巴，惊奇的看着他说：“这么贵呀，别人比你这个好，才15美元。”他有可能会说：“他们那里肯定是黑白的，我彩色的给你15美元。” 你在夸张的说：“他们那里只有彩色的没有黑白的。”这个时候他可能会说：“他们那里肯定没有加框，我加框给你15美元。”我去法国巴黎旅游就亲眼看到一个街头画家，同样的画卖给一个人40美元，而卖给另一个人80美元。就是因为第一个反应不大，而第二个反应很强烈。 　　 　　 有一次我陪我老婆去逛街，她看上了一件衣服，试穿以后非常的合适，她问：“多少钱呀？”营业员说：“2000块。”我老婆说：“不贵。”当时听了这句话气的我差点吐血，为什么？因为就她的这一句话我有可能要多出500元钱。 　　 　　 在谈判时当对方提出条件时，他们通常会观察我们的反应。有的时候他们对自己的报价和提出的要求都没有信心。他们可能就是随便的提出他们的报价来试探你一下，看你的反应，你反应不强烈他们就会按他们提出的报价给你谈，如果反应强烈他们会自动降低他们的要求。 　　 　　 所以我们不管对方提出的条件多么的合理多么的应该，我们一定有所反应，在谈判中对于任何事情要永远都感到意外，都要有所表演，因为你的表演对对方是一种压力，这种压力会让对方自动的降低他们的要求。 　　 　　 有一次我跟一家企业谈原材料供应，开始谈得很愉快，很快就到了报价的环节，对方死活都不报价，我们只好提出我们的价格，当时我们最理想的价格是5000元一吨。我们狠了狠心报出了1万的价格，当时我们就想肯定被对方骂得狗血淋头。心想对方肯定会瞪大双眼惊奇的看着我们说：“你说什么？要么你当我们是傻子，要么你们疯了。”当时我们已经做好了充足的准备。但对方的回答是：“你们的报价太高了吧！”开始的时候我们对我们的报价没有任何希望，他们的一句话让我们看到了曙光，这个价格并不是遥不可及的。后来我们以7000元成交的，我们为什么能以这个价成交就是因为对方一句话。后来为了长期的合作，我们主动的增加了服务、降低了价格，我们的这些动作让这个客户成了我们忠诚的客户。