标签: 管理者

      我们在改进新产品太阳能微厨的盖子时，设计师讨论之后做出一个方案，这个设计虽好但需要等待制作新模具。我就跟设计师讲结构设计要简单一点，最好不要增添太多成本。     然后经过构思，我自己也设计了一种方案，画了张草图但没拿给设计师看。很快设计师又做出一种改进方案，但仍不令人满意。我的司机问我要不要把我画的图拿给他们参考，我说不拿，让他们继续做。反复几次之后，设计师设计出的盖子比我画的设计图要好许多。     虽然我也是名设计师，但作为老板，我相当于球场上的教练，虽然我也很想上场踢球，但我的主要工作是要锻炼球员，让他们踢好自己的位置，调动全员踢好整场比赛。所以我不能越俎代庖，放手让设计师做设计，这样做的好处是他们自己专心干自己专业的事，最后的结果会比我独自做的效果好许多倍，如果一开始我就将图纸拿出来，或许他们就会认为老板画的就是最好的，不会再做出更好的设计。     所以优秀的管理者，首先应当关心人，启发员工充分发挥自己的积极性，不能只让团队成员感受到做事的压力，必须要让团队成员感觉到你对他的关心、感觉到你在帮助他成长。这也是我为什么不直接向设计人员提供图稿的原因。

      很多管理者工作很卖力，事无巨细全靠自己，非常勤奋、非常辛苦，但最后测评时，分数却很低，他自己觉得很冤枉、很苦恼。实际上，不是他工作做得不好，也不是老板对他不满意，而是因为作为管理者他没有将手下的兵带起来。     大家都知道“武大郎开店”的故事，凡是身高比自己高的都不要，最后整个店都是矮子。但是在企业实际经营中，武大郎比较少，反倒是经常会碰到能干“武二郎”式的管理者——他们往往会自以为是，认为自己比所有员工都能，不相信下属，工作大包大揽。现实中大家都嘲笑武大郎，但是武二郎开店的结果比武大郎开店更惨，只不过被大多数人忽略而已！     如果说武大郎式的管理者只是缺乏自信，一旦有了自信心还能充分发挥所有人的作用、众人搭台把店打理好的话，武二郎式的管理者便注定只能唱“独角戏”，而且很可能是“谢幕的独角戏”，因为所有的员工都觉得领导是打虎英雄，他说的就干，他不说便不干，最后工作不好、服务不好，店也只好关门大吉。     虽然武二郎个人很厉害，但如果他不改变“我比你们都行”的思想，不知道再去培养更多的武二郎，长久下去，自己迟早要变成武大郎，甚至还不如武大郎。

　第一、制造竞争对手：使用能力与你相近的 同事 来克制你，这在管理学上又称为“?马”。 　第二、制造矛盾：将同事对你的工作方面的意见说成是对你个人的意见，并传递回你的耳朵，避免部属之间实现“强强联合”，统一对抗 主管 。    第三、安排垃圾工作：用垃圾工作将你变成垃圾 员工 。 　　    第四、设置陷阱工作：用最棘手的工作彻底打跨你。 　　    第五、员工缺陷养成：培养你的缺点，让你沦为低级动物。部属的能力越强，其缺陷也就越引狗注目，甚而至于给同事们造成这样一种印象，能力强总是与更明显的 性格缺陷不可分割的。 　　    第六、员工依赖感养成：主管会对你偶尔犯下的小过失横挑鼻子竖挑眼，打击你的工作积极性，使你不敢轻易下决断，从而剥夺你的狗格独立，养成对主管依赖的弱 点。 　　    第七、以愚困智，把纵横千里的良驹与跛脚的骡子凑成一个“团队”，把在某一方面能力不足的员工与在此方面能力强的员工组合起来，形成彼此的困扰。 　 　    第八、用人所短，使用员工的“短处”与不足，迫使你成为最缺乏能力的“老鼠”          　　    第九、用人所长，拼命使用你某一方面的特长，压制你全面能力的发挥，在企业形成你只能从事某一方面工作却没有把握全局的能力的印象。 　　    第十、诋毁部属的“领导能力”，这是主管最常用的招术之一，做法是肯定部属的工作能力，但通过巧妙的安排设置几个小小的陷阱，用最不具有合作意识的同事与 部属之间所发生的冲突，来证明部属“缺乏领导能力”，这样一来就彻底打消了高层对部属重用的可能。