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三、缺少对行业趋势的分析判断能力 做企业从另一个角度看，就是做趋势做未来。 这一轮智能手机大战的竞争核心是两个方面，一个是芯片的主频也就是计算速度，一个是操作系统的升级。 1、PC现在才是2.5G主频的时代，手机芯片到1.8G——2G以后，再往上走，对使用体验的提升价值已经不大。也就是说， 哪个企业抢先在1.8G平台上推出产品，就能在这一轮市场大战中抢占技术上的市场制高点。 2、如何抢占社会舆论的制高点，成为市场关注的焦点，那是信息发布量和信息发布方式问题。 3、如何在获得产品和信息发布优势的前提下，迅速在市场上获得消费者的认可，迅速脱离中低端同质化产品的泥潭，并使公司稳步进入良性循环，那是营销手段的问题。 做好这三个方面的工作，新品牌在行业转折期，获得先发位置就存在无限可能。 一个人和一个企业，未来发展高度，往往不是取决于起点的高低，而在于转折期的对时机的把握能力！ 三星在做这样的事情，国内只有华为在做这样的事情，今年这两个公司的旗舰产品都会是TI平台，个人判断，大家在市场去论证。 有胸怀和企图心的企业，这三个方面如果存在困难，可以找本人联系，但肯定是合作共享模式。 命运是什么？ 丘吉尔说：命运是**，是娼妓，她会向每个人展示她的妩媚，当你有能力占有她的时候却没有把握住，她就会嘲笑你的软弱和无能，而且再也不会给你同样的机会！ 行业竞争环境在变，整个价值链的生存方式也就会相应的发生变化，包括渠道形态，包括终端。。。。。 讲两个在国内很强势的品牌，在市场趋势判断上的故事，绝不是笑话。 故事一——策略上的失误： 一个凭借音乐手机概念在国内风生水起的企业，2011年推出了智能手机，并邀请了国际知名的青春偶像派演员做形象代言人。 2011年5月份，跟手机圈的几个朋友聊天，推测这个品牌下一步的政策走势。 我提出一个选择，在8月初所有国产品牌开始疯狂备货的时候，把原来的音乐手机进行一次大规模价格下调。理由有两个：公司不能有多个概念产品同时做主推，这 个时期就要抢先在智能手机上加大投入力度，为新市场时期的竞争奠定品牌基础；借洗牌的机会，用那些已经给公司带来丰厚收益的非主推产品，给那些整天仿造自 己产品外观、概念、识别系统、营销模式的“苍蝇”和“蚊子”们一次沉重打击。 商业竞争本身就很残酷，虽然手段有些血腥，但却掌握着市场主动权。 事实上，这个品牌企业包括代理商在内，一直在新老产品概念上纠结。直到2011年12月份，迫于市场压力，不得不调整功能手机的价格体系。不论是代理商**也罢，企业做全程价保也罢，被动降价意味着什么，商业圈里的人都心知肚明！ 故事二——被迫的产品战略调整： 一个2009年开始，已经连续三年单品牌在国内市场稳坐头把交椅的企业。 2011年7月份，在高管会议上，决策层看到公司上市的智能手机的市场表现，得出两个结论：第一个是公司智能手机目前的价格比公司原来的假智能手机卖价还 低，对公司价值不大；第二是智能手机现在还处于配置决定价格的阶段，会扰乱公司现有的价格体系。所以，智能手机项目全部暂停。 2011年11月，公司发现市场变化速度超出了他们的想象，于是决定不论用什么方式，在2012年5.1之前，公司必须准备15-20款智能手机。同时，着手搭建新的研发团队，全力主攻智能手机。也是同一时间，公司决定重启两年前就已经放弃的运营商销售通道。 最近，这家企业在拼命做公关传播，以免在新环境中因判断失误，导致失去市场的主动权。 讲这两个故事的目的，就是想说明，在行业转折期，老品牌的积累是优势也是负担，他们调整的压力更大。诺基亚如此，国产品牌也是如此！ 新品牌现在跟他们站在同一起跑线上，还没有负担，能不能成气候，真的是看勇气和魄力了。 看不清趋势，企业就没有方向，就只能在同质化产品中挣扎，只能在市场漩涡中随波逐流。 中国需要多少个手机品牌？消费者能记住名字的绝不会超过十个！ 不能在转折期把握机会杀出来，再次被压制到超低空飞行的状态，随时都会被市场踢出来，失去参与竞争的资格。 手机进入智能时代就意味着消费者对应用、服务、体验上要求会更高，品牌集中度也相应会更高，那根本不是小公司能承载的工作了。 四、缺少打造核心竞争力、树立企业价值观所必需的韧性和耐心 这里只讲一个知名企业的发展轨迹，可能还不是深圳本土企业。 分成五个阶段来看，可能会更清晰。 第一个阶段2002-2004当头一棒 ：2002年，这家在IT领域叱咤风云的企业通过并购方式获得了手机牌照，高调进入手机行业。第一年 直接切入智能手机。那时WM手机有两种形态，一个是从WINCE系统做通讯协议编写，一种是WB系统的二次开发，工作量都跟大，稳定性较差；因主频较低， 使用体验也不好。但功能的强大一如今日，这一点毋庸置疑。 一年下来，企业亏损，渠道也没有盈利能力。对一个大型企业来说，系统的磨合，技术的积累，初期交学费是很正常的事情。但企业因为有销售额压力，开始进入低端流量手机市场，这阶段还是智能和流量产品并举。 第二阶段2005-2008拔剑四顾心茫然 ：公司的智能手机开发和销售停滞不前，流量产品从量价齐增变成了巨额亏损。同时期，多普达在智能手机领域开始走强，金立、OPPO\BBK在低端平台上做的差异化营销也开始威风八面，以天语为代表的死拼价格和产品速度的公司也迅速崛起。。。。。。这家公司茫然了！ 第三个阶段2009向三五码学习的时代： 2009年初，因手机公司亏损影响到母公司的业绩，为平衡公司股价，集团公司把手机公司卖给了总公司下属的一家投资公司，并从PC事业部调来了一个善于扭亏为盈能力挽狂澜的XX做手机公司掌舵人。 XX提出了全面学习深圳三五码“山寨”文化，于是这家形象、服务、品牌在国内首屈一指的知名企业，干起了一些让人莫名其妙的事情。比如说：把前几年淘汰的 产品重新换主板，降低成本以后接着卖；比如说，把一款已经申请到网镖但市场表现不好的产品，按比例放大或者缩小，接着卖。。。。。。 第四个阶段2010年向苹果学习： 这一年IPHONE在市场上开始攻城拔寨，同时期进入智能手机领域的HTC市值超过了诺基亚。。。。。这家公司开始意识到企业的问题所在了！ 于是，市场上的声音就变成：我们终于获得了跟苹果公平竞争的机会！公司开始在OPHNE平台推出智能手机，他们认为凭借多年的积累和品牌沉淀，以及在国内无人能及的渠道管理能力，能够跟苹果打一场“势均力敌”的商战。 看了一下手机公司，已经沦落到只能卖低端产品的水平，那就调用渠道能力更强的PC事业部来推这款手机。 PC事业部的社会渠道其实就是IT集散地，这里恰好又是手机尾货和走私货的销售网点，于是，一款定义为高端的智能手机，在4.6亿广告预算的掩护下，摆上了低端流货手机的销售网点。目标人群跟销售通路出现了严重背离！ 第五阶段2011年回归和反思： 这公司的品牌部为迎合概念繁杂、客户利益点混乱的产品思路，品牌内涵不断梳理和调整，最后，他们都不知道公司到底想卖什么、该卖什么了。 故事还没有结束！ 2011年，集团公司董事会主席兼CEO在一款低端智能手机产品发布会上，再次把矛头指向了苹果：我们不会做冰冷远离大众的产品，我们的企业宗旨是为更多的人提供性能更好、价格更优惠的产品。 看来，企业战略又变了！哈哈 大企业变来变去，一年亏几千万甚至上亿的资金，还能活着。深圳中小企业如果这样折腾，有几家能看到明天清晨的阳光？ 这家企业的创始人也是总掌舵人曾经说过： 定企业战略的时候，需要认真论证。但一旦做出了决定，就要一往无前，绝不回头！ 可惜啊，手机公司的几年风风雨雨，已经把老祖宗的话忘光了。 这家企业在品牌能力、渠道管理能力上都是国内一流，如果不是摇摆不定，可能在手机行业已经是国际知名品牌了。 五、缺少想象力 从发展方向上看，手机可能是未来：最大的信息发布平台；最大的结算平台；最大的信息交互平台；最大的商务对接平台；最大的娱乐多媒体平台；最大的手持游戏 平台；最大的物品和个人身份识别平台；最大的监控**务实施平台……当然，肯定还会是最大的个人信息、商务信息接收和管理平台！ 也就是说，在智能手机时代，可以提供给消费者的服务内容**务方式越来越丰富，通过产品来建立服务体系，进而变成一个服务性公司，是一种选择；通过提供更多更好的服务来获得消费者认可，并获得更好的价格支撑，成为一个有溢价能力的品牌公司，是一种选择。。。。。。 所谓的洗牌，所谓的转折期抢先发位置，其实就是一个企业重新排位的问题。绝大多数品牌会被压制到低价位区，从而失去成长空间，一些适应不了市场环境变化、达不到竞争进入资格的企业和个人会被扫地出门。 转折期的拼争，大多会持续三两年的时间，等产品概念和技术提升的集中爆发期过后，还是要回到品牌、服务、营销能力的系统和细节管理上来。 迎接这个时代的来临，首先要考虑好自己要站到哪个位置上去，怎么站？站上去以后公司持续发展的动力是什么？ 这就是公司盈利模型和商业模型的问题。商业模型会决定公司现在的竞争手段和未来的盈利方式！ 搭建一个有想象空间的商业模型，从而获得更长远和持续的发展，这是无数企业梦寐以求的事情。 智能手机时代，这个机遇就落在的从业企业的头上，如何把握，那就是企业自身的事情了！ 六、缺少时机的把握能力和营销创新的胆魄 行业转折期的市场争夺，可以归结为三个制高点的争夺和一个商业模型的创新上，看的是企业的能力和胆魄。 三个制高点之一：产品制高点 通过研发或者技术整合，推出更高配置的产品，例如今年1.8G双核智能手机，从而进入更高水准的市场竞争行列。 能不能做到？肯定能！ 三个制高点之二：社会舆论制高点 在越来越层次化的媒体之中，在同行和对手越来越多的信息发布的缝隙之间，找到一个更犀利的媒体组合方式，用更直接、更凶悍和更近距离信息发布方式，形成单品牌甚至单产品信息发布量的绝对优势，成为短期或者中短期市场的焦点。 能不能做到？肯定能！ 三个制高点之三：给消费者甚至商业合作伙伴带来超值回报 给消费者更好的体验和更大的回报，说起来比较虚幻，其实可简单理解成，把顶级产品，用低于国际顶级品牌20%以上的价格卖给消费者，而且给消费者提供更好的服务。 这个空间很大，因为苹果和三星在产品端，都还没有遇到对手，他们短期价格下行的动力严重不足。 给商业合作伙伴带来超值回报，其实是两个问题。 一个是合作伙伴的选择，找到合适的合作伙伴，回报超出他们的预期，不是难事。核心是如何选择，是不是还要在手机圈选择的问题。 一个是营销模型的搭建，进入传统渠道和终端体系甚至运营商通路，再大的空间，也会被淹没掉。这也面临一个创新的问题。事实上， 一个新品牌的崛起，往往就伴随着一个新的营销体系的形成。 这么大的行业，在一个群体中获得响应，在一种商业业态中获得突破，整个市场面就会逐步打开。 能不能做到？肯定能！ 当然，有人跳出来，才会有人响应。 想做那个跳出来的人，需要勇气。 商业模型的创新， 会给市场带来活力，也能让更多的社会资源和媒体资源融入其中。比如说搭建一个完善的服务体系，初期以产品销售带动服务系统的建设，后面就是用服务带来更大的销售回报。 能不能做到？肯定能！ 当面询问深圳手机同行，想不想做这样的事情，答案一定是100%：想！ 再问一句：什么时候开始做？回答的过程可能是犹豫，然后99.9%的人会说：再想想！——其实他们是不敢做或者做不了。 一个企业命题，如果是99%的企业都想做，99.9%都不敢做的时候，只要市场环境已经成熟，哪个企业做了，他成功的可能性就是90%以上。 古人也说：成大事者，不谋与众！   与其说是看到一个调查问卷后的感慨，倒不如说是对很多深圳手机同行的失望。这些年经过太多人的人，经过太多的事，有些人有些公司不论前期的成功与否，都会让人一眼看到底，根本不能产生参与其中的冲动和欲望。 参与过几个行业转折期的商战，对新品牌的培育和成长过程非常感兴趣。 成熟企业，对我们这些人来说，经历过了，参与感也就不再强烈。竞争到现在，按市场规律，也应该有新的深圳手机企业能杀出重围，虽然现在还看不到这个迹象。 人和人之间的合作，是要在能力和性格上有互补，但更重要的还是价值观和企业发展观上的认同。 很期待能看到经过几年的学习和拼争之后，有深圳手机企业借助行业洗牌的机会，做出一些让人赏心悦目的事情，成为一个让人喜闻乐见的品牌，也希望自己是这个形成过程的推动者。 洋洋洒洒说了一堆废话，也不知有没有说清楚。好在总结和提炼是管理人员日常的习惯和基本功。 如果非要用一句话来概括的话， 深圳手机行业真正匮乏的是人和人的思想！