原创 深圳手机行业真正最匮乏的到底是什么？(一）

    今天看到一个不完全的调查数字，中国消费者最期待的智能手机价格区间为2500--3000元，这个价位区好像只有OPPO的findme，以及联想和酷派两款准备淘汰的机型，国际品牌的明星产品又远远高于这个价格。显然，市场上找不到对应的机型。

   这个调查结果，可能更多的体现出来的是，市场对国际品牌几款旗舰机型降价的期待！

   本人不是调查机构和专职写手，没有仔细对比数字的准确与否，只是从感观上看，2000-2004年那一轮国产手机跟国际品牌的对抗，是在国产 手机价格比国际品牌低20-25%的基础上展开，国产品牌市场占有率最高峰时也达到过41%，远高于现在的水平；目前，仅从国内市场看，国产手机是主流国 际品牌现阶段主推机型价格的1/3甚至1/5。

   只从这两个现象来看，随着国产手机生产规模的放大，以及海内外销售绝对数量的增长，国产品牌的竞争力不但没有提升，反而在下降。

   在增量期结束，产能严重过剩，过度价格竞争，国际品牌加快产品技术升级速度，产业环境从2G功能普及向3G网络智能提升的多重压力之下，国产品牌特别是深圳手机企业，一轮惨烈血腥的市场洗牌已不期而至！

   如果以彩电和PC两个行业为参照，个人粗略估算：这一轮手机行业的洗牌，700家品牌商剩下的不会超过70家；2000家集成 商，活下来的不会超过100家；大大小小的300个方案公司，会集中到40家以内；前期工厂和设备投入中，至少几十上百亿资金沉淀会化为泡影——这个数字 可能还是保守预估。

  市场残酷的一面，在2011年拉开了帷幕，2012年会展现出血腥的獠牙。

  手机行业发展到现在，按理说，深圳不缺资金，游资和行业存量资金都是以亿为计量单位；深圳周边手机产业链日趋完善，也不缺整合资源的环境；深圳也不缺创业 的冲动和激情，涌入手机行业的人员也是以十万和百万来计算；深圳更不缺少吃苦耐劳的拼搏精神，为赶进度日夜操劳的老板和工作人员随处可见；深圳还不缺少冒 险精神，顶着法律法规风险的三码市场是反例，正例也很多。。。。。。

  深圳手机行业真正匮乏的到底是什么？

  仅以个人在手机行业深潜和游离过程中，遇到的人和事，谈一些个人感受，跟手机圈内的朋友们分享。

一、缺少高处着眼低处入手的企业心态

讲一个现象和两个故事。

1、一个现象：几乎所有小型的手机公司都在不断的推出“新产品”，虽然绝大多数都是来自于同一个开发公司的同一块主板，最大的区别可能就是外观、材质、界面的区别，大家都希望早出产品实现资金回笼，所以能出货是第一要务。

有两个曾经的神话故事一直左右着从业老板的思路：一个公司靠一款产品就赚了几个亿；一个公司连续出了13款产品，前十二款都失败了，最后一款一炮打响，从此公司顺风顺水。

这些公司都在赌产品机会，这些老板都愿意在产品准备上花大气力，却不愿在产品内涵、营销组织、市场推广上“浪费”公司资源。

其实大家都忽略了一个事实，现在国产品牌99%都被压制在低价位区，产品同质化非常严重，搏产品机会的企业有700家，每家公司出三款产品，在相同竞争环境、相似产品、相近的销售组织能力的情况下，搏产品机会的胜率就是1/2000！

澳门赌场中人机胜负比率是4.5：5.5。

一个企业和一个品牌，都要经历培育（导入）、发展、成熟、衰退几个阶段。想跳跃式发展，一个需要环境配合，一个需要企业有超强的系统能力，还要有一个重要因素，还真就是运气要站在你这一边。

但一个完全赌运气的企业，又怎么可能走得远？

2、一个故事：很多大公司或者认为自己很大的公司，一开始就对销售额有太高的预期。大行业需要积累积淀，组织机构和公司系统需要磨合，人员队伍需要多次经历生死存亡的考验，才能有战斗力、有健康的发展的可能。

2010年9、10月份一个有几家上市公司的集团找到我，集团公司已经在产供销上全线布局，第一年目标销售额就定为100个亿。

仅海外销售部就有两个；国内市场是渠道、卖场、运营商同时推动；产品线横跨老人、儿童、女性、商务、智能、娱乐六大概念；只要能达成目标，年广告预算可到10个亿。

这么长的价值链，一个环节出问题，整个体系就马上崩溃。

董事会主席在描绘宏伟蓝图的时候，我在一张纸上把所有数据都罗列出来，简单的做了一下沙盘演练，结论是6个月后，不论是谁来管理这家手机公司，都会面临系统崩盘的局面，没有第二种结局。

前段时间，网上在流传长虹手机公司写血书的事情，其实这种“人有多大胆，地有多大产”的企业思维，在手机行业屡见不鲜。

2011年3月份，再看这家公司，翻了一下财务数据，事实亏损已经接近3000万，月销售额不足500万。2011年7月份，公司开始全线收缩。

3、故事二：一家有政府背景的上市公司，2009年年底，跟一家投资公司联手用2.9亿收购了一个有品牌基础、有技术积累的手机公司。

邀请的管理团队是个战功显赫的团队，核心人员全部赠送了干股、落实了100-300万不等的安家费。从平台到人员构成上，公司具备了一定的想象空间，让很多人满怀期待。

2010年跟这家公司一个董事会成员，也是另一上市公司董事长聊天，谈到了战略目标如何分解的问题，具体也就谈到了这家手机公司。

大家都清楚，在这个平台下，需要做的事情并不是马上抓销售额，而是先找到市场切入点，调整公司的品牌定位，在产品技术准备上即要有前瞻性又要做出风格，还 有一个更紧要的问题，就要调整或者重塑企业文化。毕竟不是小公司，更不是新公司。这个时间大概需要6个月时间，第一年的实际经营时间只有半年。

那么，合理的三年市场目标计划应该是3亿、10亿、30亿，团队的系统能力支撑这样的目标，在布局上就会更从容，对公司而言，先夯实基础，再逐步提升资金效率，这才更具有可行性。

董事会给经营管理团队的三年经营目标分别为10亿、15亿、20亿。经营管理团队迫于董事会压力，全面采用了流量产品组合，营销上也是传统的渠道加终端模式。

2010年，全年销售额1.6亿，其实就是前两个月招商的出货量，账面亏损4000多万，如果加上隐性潜亏总亏损额6800万。亏损是可以接受的事情，但 这样的团队能力，因为不合理的目标任务，不但没有杰出表现，反而给企业带来了市场和品牌上更大的负面影响，跟团队的整体能力严重背离。

2011年，这个公司面临的是推倒重建的问题，在2011年的市场环境中，其难度可以想象。结果如何还不得而知，只知道集团公司又追加投资6000万。

一个品牌在市场上折腾几次，基本上就失去了悬念和想象空间。

二、缺少扎硬营打死仗决战决胜的勇气和决心

也是一个故事：2011年曾参与策划和推动一个交友概念的手机，分直板、滑盖、翻盖三款样式，把PC上交友网站的功能移植到手机里来，可以 实现手机间、手机与PC、PC与手机的信息交互和视频聊天。当时硬性要求必须采用MTK6236以上的芯片平台，摄像头800W，采用高清触控电容屏，带 WIFI实现高速上网；软件上把智能手机的IE浏览、QQ、微博、邮件收发管理、物品识别等常用功能移植进来，开发工作量并不大。因为系统资源占用很小， 使用体验应该会比1G主频的智能手机更好。

为丰富产品概念和强化传播力度，准备跟交友网站和电视台的相亲节目组建立战略合作。

因公司在资本市场出现严重问题，资金流断裂，产品组人员对公司以后的发展和项目的推动能力持悲观态度。协商的结果，产品项目组带着尚在推进中的产品另外找投资方，组建新公司来启动这个项目。

投资人是一个在三码时代赚过很多钱的温州老板，三个月后，到那个新公司看进展情况，比预料的更加糟糕。不但配置降下来了，而且软件应用也变成了向用户收费 的SP，公司感觉产品概念单一，又准备再增加一款女性专用的翻盖机，和一款男性专用的风格硬朗的军事概念的直板机；营销上的思路是从县级城市电台和终端的 展示活动入手。

产品改成这个样子，跟MTK6252低端平台产品相比，功能性能没有任何优势，物理成本又偏高；营销上也没有系统推进的政策，代理商凭什么接招？

消费者凭什么接受带收费陷阱、还不能高速上网、核心功能根本无法实现的的垃圾？

地县级媒体的覆盖面和接收率都很差，一个城市每个月的促销经费5万元也起不到什么效果，一个省100个城市，每个月500万无效投入。

非常理解这个老板不愿承担市场风险的想法，问题是公司看似更安全的做法，实际风险反而更大。

不理解的是，如果公司没有营销能力，也没有做市场推广的勇气，接这种概念性产品干嘛？！

曾国藩面对当时席卷天下视人命如草芥的太平军，能打造出一个铁血湘军，用他的话来说，就六个字：扎硬营打死仗！

要战胜凶悍的对手，就只能比对手更血腥更疯狂。

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本文成于2012年年初，现转至《国际电子商情》行业博客站点。