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博世集团是德国工业4.0战略的重要发起者，在工业4.0领域有着独特的定位。博世集团在全球各地工厂积极开展工业4.0的探索实践，博世在苏州的汽车电子工厂试点充分展示了工业4.0解决方案对于生产制造的改善和优化。同时，博世也在集团外部与制造商展开密切合作，推进工业4.0在中国的进程。 工业4.0意味着一个基于工业价值链的网络。在这个网络中，机器设备、仓储系统以及制造设施被置于同一平台，共同形成信息物理系统（cyber-physical system）。在生产环境中，构成该信息物理系统的智能机器、仓储系统以及制造设施共同发挥作用，实现交换信息、触发流程以及自动控制等功能。工业4.0，将在整个价值链上，从供应商到客户，将人、机、物全部联结起来。 博世能够为工业4.0提供生产制造流程分析以及价值流优化与设计，并为工业4.0研发并提供自动化产品、传感器、软件以及相关服务。博世认为，工业4.0不应只关注生产方面，而应该是整个产品生命周期，即从产品设计开始，到制造，再到最后的售后服务，从供应商到客户，实现人、机、物的全面互联。 提供能够实现这些目的的解决方案需要丰富的生产制造经验以及软件、硬件与服务的能力。博世作为生产制造型企业，其核心软实力的生产制造经验，创新软件、传感器、物联设备以及自动化设备，以及载体机械工程师、产线操作员、设备及工厂运营管理人员等人才储备，共同奠定了博世作为工业4.0解决方案卓越供应商的基础。 博世现正与国内的制造企业展开密切合作，推动工业4.0在中国的发展。其中，博世力士乐作为国内机械行业龙头企业之一秦川机床的首个工业4.0生产线战略合作伙伴，为秦川机床机器人关节减速器生产线项目提供项目咨询并供应解决方案，提高其自动化和智能化水平，确保生产线达到工业4.0的标准。 作为领先践行者，博世集团在全球超过100家工厂推广实践工业4.0，通过应用其工业4.0创新解决方案提高集团全球各地工厂的生产效率和竞争力。博世将先进经验分享给市场之前，首先通过博世在全球范围内的工厂进行试点来验证其解决方案的有效性。博世力士乐位于德国洪堡的液压阀生产线是最有力证明，该生产线能够零切换生产6大产品家族的2000种不同产品，并且实现小批量定制化生产甚至是单一产品生产，在提升生产效率10%的同时减少30%的库存，此生产线也因此而被德国知名行业杂志授予“工业4.0奖”。 博世中国目前正在苏州的汽车电子工厂内进行工业4.0的试点项目。该工厂内的传感器无尘测试车间，自成立之初就是按照工业4.0的理念进行设计的。原材料自动供给系统是该无尘测试车间的特色之一。该系统基于实时的物料使用数据，将自动从立式仓储系统上装运物料，并输送至生产车间。所有生产的关键业绩指标都会被系统记录，并且在诸如手机和平板电脑这样的设备上实现可视化。

士东兄问我以太网的事情已经有近一个月了，这里做一些整理，与大家一起分享。 这里可以分几个方面来阐述问题： 1）以太网进入汽车的时间表和发展阶段 1.1 刷写和诊断：这块其实是未来很有趣的一个看法，随着车辆诊断的加速，原来用OBD2、OBD3有限诊断，开始往大数据车联诊断开始走，所以诊断走以太网，未来是需要覆盖大量新的有功能性的车型 1.2 后排座椅影像传输360环视设想数据传输（JLR, Volkswagen, Audi, Porsche）：这块是很彻底的变化，图像的数据传输，如果不压缩，就需要快速的网络传输 1.3 多个域之间的骨干网：长期的演进变化 这个以BMW的部署和实施最为激进，总体而言，其他车厂要慢一些。 这个是Strategy Analytics对于整个应用的部署规模和范围   2）以太网进入汽车目前的几个应用方向 日本人的PPT做的真是清楚，这是Denso做的，基本把未来的应用和区分方式一张图写清楚了。 3）问题和机遇 以太网的核心是车里要运算和传输的数据越来越多，从系统结构来看，这种经过其他行业考验的总线模式，在车里是肯定幸得，这里导入之后，对整个系统总线结构，从集中的网关到域管理的模式起到关键性的作用。 从功能架构上，相互自己的牵涉会越来越多，独立性的系统和独立性的功能会给交叉的系统给取代，这就需要物理架构的支持了。 目前有的问题，包括线束使用，EMC、标准化、（功能）安全性和信息安全、AUTOSAR支持和测试验证部署中产生的大量问题。 不过这些都在工程实践中，一点点都在解决中。 推荐一个资料汇集的地方，IEEE有个Ethernet IP @ Automotive Technology Day，从2011年到2015一共办了5届，可以看到各路人马在里头的内容，包括博通、Maxwell等芯片企业，还有博世、日立、Denso等Tie1还有几个Leading 的车企。   小结： 1）汽车电子在加速学习其他行业的经验，别人跨界而来，我们也要跨界学东西打回去 2）最终比的是效率，行业效率，个人效率还有在某个应用的效能

“国际制造业市场面临挑战，工业 4.0 可以驱动生产模式和商业模式的转型。”德国博世集团副总裁、负责博世全球工业 4.0 项目的阿斯曼博士如此解释工业 4.0 风潮出现的外部背景。 博世在工业 4.0 方面，确立了双重战略：一方面，将先进技术在工厂生产和管理上加以运用，使博世成为工业 4.0 领先的实践者和应用者；另一方面，将先进经验提供给市场，保证博世在市场上成为应用方案的供应商。 为此，博世于2013年11月成立工业 4.0 小组；2015年1月成立互联工业创新项目组，由阿斯曼牵头，目前该项目组拥有来自不同国家和不同领域的100多名专家；外部对接德国工业 4.0 平台，VDA（德国汽车工业协会）、VDMA（德国机械设备制造业联合会）等。 阿斯曼强调：工业 4.0 不应只关注生产方面，而应该是整个产品生命周期，也就是说，从产品设计开始，到制造，再到最后的售后服务。而人依然是工业 4.0 的核心——在未来生产制造过程中，专家可以远程帮助工人，智能化的机器设备也能帮助工人更快地做出决策，生产考核和生产过程将变得透明化。全面的工业 4.0 解决方案将是博世未来核心竞争力所在——工业传动与控制设备、软件创新、产线规划与组装、各种物联设备与微传感器等等。 如何面对工业 4.0 过程中的挑战和风险？阿斯曼透露，博世制定了十年战略，前两年鼓励工厂在某些方面创新，并做一些驱动型项目。而未来，不仅在工厂的某个点或者某个环节做改善，还要在整个价值链、整个生产网络中做改善。 “所有专家团队在一起协作，就像一个交响乐团，每个事业部各司其职，提前设计，标准化作业；另一方面，建立现场实时反应机制，又像是爵士乐队，遇到问题快速反应。”阿斯曼形象地描述工业 4.0 时代下，企业组织结构的调整和变化。 针对博世在工业 4.0 方面的实践，近日，国务院发展研究中心相关专家学者就相关话题，与阿斯曼做了面对面的对话，以下是对话记录。 问：进入工业 4.0 ，博世如何测算投入产出？ 阿斯曼：一些驱动项目，借助于系统可实时监控投入产出比。从目前情况看，呈良性发展，效率提升了10%，库存降低了30%。但有些投入暂时是不考虑产出的，这些投入是为了提升企业核心竞争力，如人才培养、系统搭建等，不能用简单的数据考量；有些投入属立竿见影见效益的，如RFID（无线射频识别技术）辅助人工进行资产清点；有些属长期投资，四五年才见效益，但必须投，因为它们是未来发展方向。 问：工业 4.0 后，设备、操作系统有了改变，对人力资源结构带来怎样的影响？工厂需要大范围换人吗？ 阿斯曼：人员需变更管理，以适应新的岗位需求。我们工厂的工人基本受过高等教育，并非完全从零开始，所以借助企业再培训——内训＋外训，即可完成转换。德国工人有长期教育机制和体系。 问：在实践中，机器、软件可否实现对熟练工人的替代？ 阿斯曼：系统软件可以通过识别，从而优化对不同类别工人的选择使用，进而提高整体运行效率，但系统软件或设备不会替代工人本身的技术和作用。 如一台设备发生故障，系统软件可以根据之前存储的大数据，确定请哪位工人来修最合适——或是他离这台设备最近，或是他对这台机器最熟悉、最擅长修理。系统软件这种智能监管，实现了工人与工厂最优化组合，在提升效率的同时，也让工人工作更舒适。 问：在工业 4.0 过程中，企业组织结构会产生怎样的变化和调整？ 阿斯曼：企业组织结构会发生显著变化。在工业 4.0 下，企业内部讲求团队协作精神，根据实际需求组合团队，专家来自不同地方、不同部门。企业设有国际协作中心，可以聚拢全球各类专家人才，共同协作。 问：进入工业 4.0 后，企业的核心竞争力究竟是什么？是更强？还是更丰富？ 阿斯曼：工业 4.0 是手段，不是目的。制造企业在进行工业 4.0 改造时，需完全了解自己的核心优势所在、痛点所在，然后结合软件，因地制宜，用关键技术解决关键问题，扬长避短。所以企业需要发掘自身核心竞争力，思考为何要做 4.0 ？需要在哪些环节做改善？如何改善？做哪些软件编程？做怎样的流程再造？一句话，IT本身不是优势，关键是怎么利用IT。IT在提升企业核心竞争力过程中扮演的角色是：使效率提升成为可能；使提升过程可视化，更容易。 以博世某项改进为例，我们数字工厂的IT工程师与工厂的工程师6次碰头，才最终找到解决方案。我们在“制造业＋IT”过程中，70%的时间用于弄明白核心技术，30%时间做工厂与IT的磨合。 问：工业4.0如何实现上下游的同步化、协同化？ 阿斯曼：博世建立了“供应商共同发展项目”，让上游小企业供应商具备数字化动力。以博世丰富的经验，加强对供应商的指导，帮助其提升竞争力，让其提高按时交付的能力。供应商尝到甜头后，会主动推动工业4.0进程。 我们也将客户拉入整个系统。之前，客户的仓库对博世而言，就是个黑匣子——存了多少博世的产品？用了多少？何时用完？我们一无所知。只是被动地等他们用完后，通知我们“可以开票了”。而我们现在建立的电子超市系统，可以获取客户库存的即时信息，避免库存堆积、短缺，及时组织生产，实时交付。 以上种种做法皆源于丰田的精益生产理念，并非新东西。 说到底，工业4.0解决方案需量身定制，从小处入手，无需把摊子铺得很大。中小企业要测算好投入产出比，考虑好分阶段做什么更合适，力争实现小投入，却在短期里得到较好回报。 此外，龙头企业要做好带动工作，引领行业内中小企业协同发展。 问：博世如何看待中国工业4.0的发展？ 阿斯曼：中国企业目前水平参差不齐，分别处于2.0、2.5、3.0各个阶段，主要设备利用效率低。基于此，不能冒进，要补课，工厂改造要从2.0到3.0，循序渐进升级到4.0。在升级改造过程中，不同工厂、上下游供应商需要联网。即便改造升级很艰难、很漫长，也仍要坚持，因为如果不进行 4.0 投资，未来可能会被淘汰出局。