原创 在中国电源管理芯片领域的持久战 (2)

当然，虽然本土的PIC公司这些年有了较大的发展，但还没有规模和技术兼备的公司。撇开技术含量，即使从产值来看，本土公司在全球也大多数是千分之一以下的角色。究其原因有人归结为3M（Man, Market & Money），其实归根结底还是人的问题。

先说市场，很多人将市场等同于销售，其实在美国有Strategic Marketing, Product Marketing 和Sales Marketing，这涵盖了从产品定义（公司竞争策略）、研发细节、后端运营、促销到售后服务的整个产业过程。所以一般的PIC公司，市场的头往往就是一条产品线的实际掌门人。比如在Semtech，坐在我隔壁办公室的一个美国人是手提电脑PIC产品线的市场经理，他成功地从美信几乎独占的手提电脑PIC市场中取得了20%多的份额，后来美信花大价钱把他挖了去，Semtech的这条产品线就垮了。在这一行也有些让我极其佩服的对手。有个伊朗人花了五年时间将ADI的主机板PIC线做到了$75M，又用了两年时间将Intersil的充电PIC线做到了$100M。回头去看，他在Intersil主要做了两件事：一是在Motorola将很多手机转去仁宝时，很早就派了两个FAE去支持。二是在三星决定将所有手机充电芯片改去充电器上时，利用手下一个韩国关系进入了给三星配充电器的最大企业。抓住了全球的老二和老三，一亿美元的产值就起来了。在市场学上，这叫市场的断点。很多人都以为只有LED照 明这样革命性的东西叫断点，其实一个很小的设计或地点的改变都是新的机会。国内是很缺设计人才，但可能更缺的是在欧美有过运营整个产线经验的人。一般中国 人很难获得这样的机会。我也是因为主机板这个需要华语的特殊的领域才获得了些皮毛的经验，个人始终觉得每个季度和公司最上层开的资源分配会议是最能学到东 西的。不过用句粗话说：我们的水平绝不是“吃过猪肉”，最多是“看过猪跑”的档次。可惜在中国“看过猪跑”的人也不多。其实在美国运营一条产品线难得多， 希望有越来越多的有全面经营经验的同仁回国来。最好一个公司的每条产品线都有一个高手来掌舵。可惜短期内大家只能指望自己培养这样的人才。

由于电源管理IC的 范围极其广泛，选择做什么往往比会不会做更重要。所谓一将无能，累死千军。现在很多公司的策略都是将手机上的东西做做全，能做这样事的人太多，没有独特的 优势（比如生产线的支持），在如此激烈的竞争环境中，多半只能苟延残喘。有些年轻的朋友问我如何选择公司，我觉得最应该问的是这个公司有什么独特的优势， 如果面试的人三句话还说不清楚，或只是给你一些诸如我们有海归之类的话，这将不是一个好的选择。比如岭芯的三个优势是:IDM模式、亚洲独有的600V工艺和bipolar的强项。高压工艺让我们能够避开大多数亚洲对手而进入照明等量大而又有较高毛利的市场。IDM模式使我们不惧任何对手的价格竞争。现在大多数本土PIC公司尚不能形成自己鲜明的竞争策略。在当今的市场中，事先想清楚的不一定能成功，事先想不清楚的几乎一定不可能太成功。所以我劝大家要做的第一件事是想想清楚自己到底有哪些独特的优势，如何发挥这些优势，如何补强自己的不足。

说到人（Man），几乎大家都认为是设计人员，其实公司不是研究所，能尽快提高和保持高的成品率，处理好库存与销售额的辩证关系，保证财务健康的人才同样重要。这方面我十分感激我的合伙人张征，是他的勤奋支撑着公司日常的沉重负担，让其他人能专心于自己擅长的环节的改善。国内上亿元的PIC公司不多，面临“因做大而做死”威胁的并不多。岭芯在目前产值还很小的情况下就已上了ERP系统，目的就是为了严格控制放账，对库存实现国际通行的ABC管理法，这在大陆现有的众所周知的商业环境中尤为重要。

当然，设计公司的灵魂还是设计人员，好的设计人员即 使在硅谷也是太少。要保证好的设计人员源源不断地得到补充，首先要有一个好的带头人。在国内这样人人想做老板的环境下，尤其对设计人员，希望一流的设计汇 报给二流设计人员几乎是不可能长期平衡的。因此，创业团队中的设计主管一定要尽量优秀。可惜受大陆改革开放的年限限制，在美国第一流的设计人员中几乎没有 大陆出去的。岭芯的设计团队由Dan Agiman带领。Dan不仅 从1981年TI公司开始就一直在做PIC设计，而且他在系统上个人独立拥有的专利就有15项，这即使在美国也是属于最顶尖的几个设计大师之一。这就保证了公司不会由于个人能力限制最优秀的人才的加入。

第二要有实用的录用和人才培养体制。毋庸置疑，这是 一个人人希望暴富的浮躁的年代，事实也的确是盗窃版图直接销售的公司往往好于注重研发的公司。但要能长期立于江湖而且有所发展，就要潜心解决技术问题。现 在有一种不好的现象，设计者为了便于跳槽，学了很多肤浅的东西，往往表面上什么都知道，而一旦追根究底，连自己做的课题都讲不明白。岭芯注重的是检测和培 养工程人员的正确的思考习惯，只有通过严谨的思考才能发现谬误的真正根源。通过和大师级的工程技术人员一起工作，所学的知识肯定是有限的，但能逐渐掌握发 现问题和解决问题的基本方法将终生受益。

第三要有合适的激励制度。在美国，要成立一家新的IC设 计公司多半需要百万美元等级的初期投入（软件、基本设备、租金等等）。在中国“开张”的成本很低。让我意外的是低门槛的直接结果仿佛是在阻止巨型的公司的 出现。我看到不少并不大的公司，几个月后就分成了几摊，因为设计总监认为东西都是他做的，销售总监认为东西都是他卖的。于是我们看到生死年公司的数目反而 多了。过去的伙伴成了最水火不能相容的死掐对象，多出来的几个老总虽然都过的极苦，但多少有了些许精神上的慰藉。岭芯虽由于和生产线的特殊关系从根本上遏 制了分化的可能性，但这不具备普遍性。总的来讲还是利益分配上的问题。史玉柱曾经说过，给员工好的待遇是企业最节省成本的方式。对员工的物质激励，无非是 公司股权和日常收入。很多海归都觉得本土员工并不需要股权激励。有个著名的海归公司，公司的第一创始人和第二创始人之间的股权差异已接近十倍，更不要说其 他员工了。这一观点的出发点是只有少数几个海归是公司不可或缺的，其他人都是可以随时替换的。个人非常不赞同此理论。岭芯的最高层与普通员工的股权比例之 所以定得很低，就是希望告诉每一个员工大家要一起成长。关于日常奖励，美国有很成熟的方法，比如设计师的奖励与其设计产品的毛利挂钩，只有尽快将产品做成 熟，才能获取更高的回报。FAE的收入和他们赢得项目的产值挂钩等等。作为管理者，最主要的是掌握奖励的分寸。奖励过多，可能不利于互相帮助的团队精神，过少则起不到奖励的效果。

最后请大家不要忽视公司文化对团队的凝聚作用。美国以前有两种风格迥异的公司文化：IBM和INTEL。也许由于中国人数千年的官文化，越来越多的公司开始似乎在采用IBM的模式：等级分明，什么级别的人坐什么办公室，甚至每个中层都有秘书。的确，在中国秘书可以很便宜。但对于一个外部环境快速变化的IT行业，大家几乎公认等级文化会阻碍信息的传递。公司的情况往往可能是最底层的销售员心理最清楚，而他的一个及时的反馈可能避免公司的重大损失。个人是INTEL文化的忠实信徒。在岭芯，大家都以“某哥”相称，大家一般叫我“大翌哥”，因为“小义哥”比我早来，名额已被占了。我们甚至希望在新的办公室能像INTEL一样，包括CEO都坐Cubic。只有那些给公司带来一亿以上销售额的设计和销售人员可以坐进办公室。这实际是在鼓励一种奉献的文化，而非人人都想往上爬的官僚文化。

在中国电源管理芯片领域的持久战(1)

在中国电源管理芯片领域的持久战 (2)

在中国电源管理芯片领域的持久战 (3)