原创 年终总结之互评先做职位关联度分析

年终总结的时候，除了自评，上下级评，有的公司还有一项互评的内容。

这里暂且不讨论互评该评哪些内容，就是互评该由谁来评也很有学问。有的公司在互评人选上简单化了，也会导致互评结果不科学。

比如说，有的公司由小部门内的人员互评。其实有很多小部门的成员之间的工作关联度不是很高，有关联的也是其中少数人之间有关联，于是，尽管是处于同样的一个小部门，成员之间对别人的工作也不够了解，所以无法客观评价对方的表现。
还有的公司让上司给自己的下属选互评对象。这也有问题，因为上司虽然对下属的工作可能比较了解，但是哪些人与自己下属的工作最紧密，做上司的未必能够都很了解。另外，之所以搞互评，而不仅仅只由上司评下属，目的也是避免上司不公正，希望汲取更广泛的意见。如果上司有私心，那么上司在选择下属的互评对象时，也可以有目的地选择。比如说关系好的下属，选择的对象时就尽量选择能给这个下属评高分的人，反之亦然。

由人力资源管理来给员工挑选互评对象，问题更大。事实上，大多搞人力资源的人并不了解员工的实际工作，也就无法选择合理的评价人员。同时，人力资源的人去选对象也有私心问题。

那么，怎样才能选择到最合理的互评对象呢？我认为，最好的办法是先做职位关联度分析（原创名称）。

什么叫职位关联度分析呢？就是去分析某个职位的业务上下流、服务对象关系等，提取出与此职位有关联的人员，而且进行关联度的权重分析。职位关联度分析包括员工的上司需要作分析，员工自己也要做分析，综合这两者的数据，就可以做出一份比较合理的职位关联度表。

另外，有的员工之间由于业务关系容易有冲突，为了避免员工自己分析时故意回避这些人，在做职位关联度分析时还需要广泛征求意见。比如说，假设A职位的人认为B职位的人的工作与自己关联度比较大，但是B自己及其上司在职位分析时都漏了A，A可以要求把自己加到B的关联职位人员上，人力资源的人作为中立方来收集这方面的意见。当然，自主要求加入别人的关联职位上的人可能是批评对方为主的，也可能是表扬对方为主的。为了避免有的员工拉关系，让自己关系好的人都去做自己的关联职位，人力资源的人和员工上司必须对这些人进行核实。而那些冲着批评而要求做某人的关联职位的人，一般肯定是真的有业务冲突，否则就不会自动去惹事了，这种人肯定是要的。

有了职位关联度分析，由那些有关联的人来互评，这样会科学很多。

当然，一定要注意，互评只能是作为主观评价，只是用来了解一个员工在别人心目中的主观感觉的，也可以作为员工的自我反省来源，但是不能作为年终奖的定量依据。因为事实上互评打分时，最主要的决定因素还是这个人的人际关系，跟人关系好，打分时自然会被拔高，关系不好，分数会被拉低。另外，有的职位可能天生就是比较得罪人的，比如说搞质量的，如果比较坚持原则，就容易得罪人。总不能说，一个人的人际关系与其贡献成正比吧？

另外，很多人做年终总结吹牛的时候，经常会把别人的功劳当成自己的功劳，弱化自己的问题（比如说明明某项做得不好，下游管理职位的人很不满意，却可能吹牛说下游满意度很高），有了职位关联度表，员工做年终总结的时候，把这些人邀请过来听他总结（如果不公开总结，也可以把他的总结给那些人看），让这些关联职位的人来评价这份总结是否客观。