原创 程晓华《首席物料官》连载（2）

程晓华《首席物料官》连载（2）

【作者按-故事纯属虚构】伟人说，与人斗，其乐无穷，革命不是请客吃饭，革命本身就是战天斗地，在“企业管理的核心就是供应链管理”的今天，现代企业管理者更需要一种不折不挠的斗争精神，与客户斗，与供应商斗，与生产斗，与研发斗，与市场斗，与老板斗，与手下斗，与同事斗 …… 供应链管理就那是360°的斗啊！以此献给那些，像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰地战斗在计划、采购、物流、ERP等供应链管理战线上的人们 ……

 - CMO-Chief Materials Officer-2

组织结构重组之后，很快就要进入Peak season了。结果在8月份接二连三发生了几件令人不愉快的事情。

      先是负责最大一个客户SMC的计划经理决定辞职。走就走吧！任何人要离开，我都不会劝的，大家都是成年人了，你既然说走了，那就去吧。没办法，让他手下的助理经理Ludy 接替他的工作吧，所谓旧的不去，新的不来，老人不走，新人哪来的机会？

       也该着这Ludy不顺，一接手就出事。

       先是一个产品EOL（End of life，产品生命周期结束），她手下的MPS(Master Production Scheduling，主生产计划)计划员在出Last Buy PO（最后采购的订单）的时候，出重了，导致大约US$ 100K的Liability（呆滞责任）。我很上火，但一想，做物料管理工作，谁不犯点错误呢？所谓 Human istake （人的错误）嘛，算了，只要这小子能够吸取教训就好。后来，在外面抽烟的时候，一个熟悉这小子历史的家伙跟我讲，其实这个MPS计划员并不适合做这个工作，这次事故不是第一次。去年那次才严重呢，也是PO出重了，将近两百万美金的Liability， 多亏后来一个新的NPI正好用到这颗其实已经EOL的物料，才没有酿成重大事故，要不的话，连我们的总经理可能也会被干掉啊！

        TMD!  这种人不可留啊！我当时心里想，这不是让老子天天坐在炸药包上嘛？！

        我决定干掉他！

        于是我把Ludy 喊到我办公室，命令她把那个计划员干掉，理由是很充分的，HR那面肯定也说得过去。Ludy的说法让我哭笑不得，她说，老板，能否留他在这里多干一个月呢？我很吃惊，问为什么？她说我们确实离不开他，目前只有他会跑MRP，也只有他会出PR（采购计划）、Actions message（MRP行动信息）！

我靠！我晕！

你不是有四五个PP（Production Planner，生产计划员）吗？还有五六个MP（Materials Planner，物料计划员）吗？他们都不会跑MRP？都不会过滤MRP结果吗？？！离了胡屠夫，我们就得吃带毛的猪啊？

       是的，老板，Ludy很平静地告诉我，我们还没来得及按照您的组织构想进行分工、培训呢，平常我们太忙了！

       喔，我明白了，我才明白！怪不得当初刚听到这件事情的时候我还纳闷呢！按照新的组织结构，我们没有什么MPS 计划员啊，有的只是PP、MP嘛！原来他们只是画了一张组织结构图来应付我，实质上并没有改变什么–培训也没做，人员分工还是跟原先一样！TMD！ 典型的糊弄我！

我气得差点没背过气去。

       我摸了下额头，还是忍了。

       我说那现在怎么办？

Ludy 说那能否再保留他两个周，我让他给我们的PP、MP做做培训，然后再让他走？

我说那也只能这样了，不过你给我记住，Ludy, 第一，这个人必须走，第二，这个培训应该在几个月之前就做的，以后我不想再看到这种事情发生！第三，把你部门的Back up plan（后备计划）重新报给我，如果再有这种事情发生，我第一个干掉你！

       过了两个周，那个倒霉的“MPS 计划员”终于离开了，只不过，这小子并没有离开公司，却是去了IT部！听说是他老婆在我们这个大项目经理手下做项目专员，是这个项目经理帮的忙，把他从物料部“转”到IT部了。我问HR怎么回事，没经过我的同意，他怎么就转到IT了呢？我本意是打发他滚蛋嘛！他们说只要你手下的经理签了字就好使啊！

TMD！我在心里愤愤地骂道，这就是Selex！

     “科罗娜”（一个新产品的名字，也TMD怪了，欧洲人把他们的手机都给起了些女人的名字）的NPI更是不顺，主要问题是出在供应商产能的准备不足上，尤其我们自己的一个VI(Vertical Integrated，垂直整合)供应商，英文简称叫FP，简直是乱成了一锅粥，要啥啥没有，问啥啥也不知道，好不容易知道了，给了承诺，结果还总是Decommit（违约、交不了货）。于是，大家说，FP，这个名字起的好啊，FP就是放屁嘛！也可以说成是Fucking Plastics， 我的采购经理默默地说，这小子英语好，据说是专业八级。

      无论是FP也好，还是其他的供应商，因为交不了货，满足不了NPI的进度，没办法，我们只好天天Review（复审、检查），开Con-call（电话会议），而且每次都是拖到很晚，一开始到了大约晚上七八点钟，再后来甚至到了半夜。参加Review的人也是越来越多，我老板进去了，我也进去了，我手下的采购经理也进去了；中国人进去了，越来越多的美国人、欧洲人也TMD进去了。小小的会议室里面除了嗡嗡叫的英语声之外，听不到别的。

TMD，有这么复杂吗？不就是追个料嘛？！结果整天是一些不是问题的问题被反过来，覆过去，颠过来，倒过去，被各种语言，各种肤色的人，问了无数遍，最后才知道，Shit！ 那压根儿就不是个问题！

如此持了大约一个月的时间，问题总算是解决了 – 严格来讲，应该是自然而然地解决了。

       有时候我甚至在想，Push（推动），这个东西到底起多大的作用？人为什么需要被别人Push？Push也能成为一种功劳？？我发现很多人其实啥也没干，天天在Push别人，难道说这也是一种工作？

       到了后来，负责这个项目的商务经理问我说，是不是走的那个计划经理早就知道有这么多乱七八糟的问题，故意不讲，然后自己溜了？我说不能吧？那小子看起来还算实在。

他那个名字起的不太好，很容易让别人想到是这样，那个商务经理说。

十月份正是Peak season 期间最Peak的时候，结果又发生了一件事情，差点没把我们搞死。

      有一天晚上，我刚打上车准备回家，我老板电话打过来了。我就知道没好事，因为她没事是很少找我的，尤其是下班后，她知道我向来是很少加班的。她说你知道吗，你们有一颗料，马上就要停线了，而且听说是要EOL的产品上用的，你知道吗？我说我不太清楚啊，她说这个供应商是我们的一个合资厂，在丹麦，你赶紧查查是怎么回事儿。

      我给采购经理打电话，他说好像是有这么会事儿，那个供应商交不了货了，怕担责任，就说连续好几个周没有收到我们的HND Forecast （Horizontal Netted Demand Forecast，净需求预测）了，可能是我们的EDI(Electronic Data Exchange，电子数据交还)系统出了问题，所以没有安排生产，也就没有出货了。我说你好好查查，这颗料是PO采购的还是SMI（Supplier Managed Inventory）的, 是BTO(Build to Order) 还是BTF(Build to Forecast)的，明天一早到我Office review，他说，行。

       第二天一看，什么TMD的HND Forecast 没有收到！简直是无赖！这颗料是Full Lead Time （全采购周期）的PO采购！与TMD预测有什么关系？！Call他们！马上Call!

       供应商终于说实话了，他们说有原材料短缺，而且我们同一个事业部的墨西哥工厂也在用这颗料，而且也在家里EOL呢！要满足你们中国工厂，就不能满足你们的墨西哥工厂，你们自己看着办吧！

后来，经过反复协调，反复沟通，墨西哥的兄弟们反复地修改他们的 Last buy 数量，分配给我们的数量算是确定了下来，最后的交货时间也确定了。结果还好，没有太多的呆死库存。给了那个采购员一封警告信就完事了– 供应商没有原材料，你不知道吗？

       Peak season 终于过去了，还好，该出的货基本都出了，OTDC（On-time Delivery to Commitment，按承诺出货）大约99%，Revenue (产值)还超了一点，E&O（Excess & Obsolete，呆滞库存） 很少，没有造成什么“实质性的财务损失”(Actual financial loss)。

几乎所有的人都松了一口气，我们的组织结构重组还算是成功的嘛，最起码没有出什么重大事故，物料管理，无过就是功嘛！

后来跟我手下一个哥们儿一起抽烟，就是反对我改革组织结构的那个，他恍然大悟似地说，哎呀，老板啊，今年的旺季我们竟然没有什么感觉就过去了！那小子的马屁拍得我很舒服！到底是Fxs出来的人。

      接下来该进一步梳理梳理流程了，总结经验教训，以待更大的进步。

      织结构重组期间，我组织大家写了18个流程，从需求管理到产能管理，再到MRP、PO下单、交付、到产品EOL、ECO的控制等等，现在Peak season过去了，应该有时间一个个地好好看看了。

       首先要看的就是需求以及PLC(Product Life Cycle，产品生命周期)管理的流程，这里面似乎有很多问题，因为在Peak season 期间，我发现很多次MPS放的很成问题，平均周需求200K的产品，有些周，特别是在每个月初那个周，竟然会放到七八百K一个周！我理解产品需求的波动，但还是有疑问，那个波动会有那么大？我决定召集各个项目的计划经理开会探讨这个问题。

       他们的解释让我吃惊！严格来讲是“震惊”！用英语说是“Shocked”（震撼的）！

       原来他们一直在Follow 所谓的“Forecast back log（未完成的预测）”！也就是说他们一直拿着客户的狗屁预测当成了Firm Order（确认的订单）! 譬如说2月份某个产品的预测是500K，结果实际收到客户订单只有300K，那么对所谓的back log 200K，他们会rolling (滚动)到3月份的MPS里面。假设3月份客户的预测还是500K，那么，实际跑MRP之前，他们放3月份放的MPS就是500+200=700K！更为可笑的是，他们会把back log 的200K直接放到3月份的第一个周！

      简直是乱弹琴！

      我彻底愤怒了！

      问题是让我更加愤怒的还在后头呢!

      我问，为什么要这样做？

      他们说，我们一直都是这样做的啊，老板。

      我说，一直都这样做，就说明你是对的吗？

      他们说，那我们至少也没啥大问题啊？！

      我说，什么叫大问题啊？你们TMD库存周转率现在才是8！

      他们说，您觉得应该是多少啊？

      我说，我不知道，但至少应该比这个高才对，原因很简单。第一，所谓的forecast根本就不存在所谓的 back log； 第二，forecast 不但不存在back log, 而且根本就不可信！ 该砍的必须要砍！当然，该加的，也要加嘛！第三，这个行业玩的就是库存周转，理论上任何一个产品线的库存周转率不应该低于12次，18次则是比较理想，大约就是两个周的原材料，一个周的成品与半成品。

       那不对啊，老板，客户一直要求我们这么做啊！

       那客户让你去死，你也会去死啊？我愤怒地说－南方人不紧不慢的性格实在是让我上火！

       也不是啊，老板，客户说他们产品的整个LCV （Life cycle volume，产品生命周期内的总销售量)是确定不变的啊。

       我说，是吗？你们现在接到的预测覆盖多长时间啊？

       他们说大约6个月啊，老板。

       那你们做waterfall analysis （瀑布分析）吗？

       做啊！

       拿出来我看看！随便哪一个产品的waterfall都可以！

       结果一看，连他们自己都大吃一惊！客户每次的预测改变确实是覆盖大约6个月的周期，但按照waterfall 的记录，所谓的LCV，每次都是不一样的！

      我说，怎么样啊？难道你们自己就从来没有分析过这些数据吗？

      老板，我们确实没有注意到这个问题 – 看起来他们有些老实了。

      那我说你们整天在这里干嘛呢？做计划的人不懂的分析、利用数据，那您还做什么计划啊？？

       忙啊，老板！

       忙什么？ 你不是瞎忙嘛？连PLC都不懂，你再忙又有什么用？！我说你知道“忙”这个字怎么写吗？我说您看那个“忙”字，左边是“忄”，就是“心”的意思，右边则是“亡”字，就是“死亡”的意思，对不？合起来，这“忙”就是“心死亡”，对不？

他们说，哇，真没想到哎！

你们这就是叫没文化呢！

      他们最后说，老板，您看这样行不行，从现在开始，我们只把back log的50% rolling到下个月行吗？

      我说这TMD哪儿跟哪儿啊！你以为我们这是买卖大白菜啊？这种事怎么可以讨价还价呢？！

      不行！forecast 哪来的back log 啊！一点儿也不能rolling !

      他们说，老板，那客户会不高兴的，项目总监们也会找我们的事的。

      我说，没关系啊，只要我高兴就行啊！谁要是再跟给我提 forecast back log的事情，老子就TMD毙了他！

 从那之后，也就没有人敢rolling 什么 forecast back log了。

再到后来，有一次跟我的一个计划经理做one to one talk ，她说，老板啊，您真是给我们带来一次革命性的思想改变呢！我们现在这些手头上的项目都这么做了很多年了，从来没有人怀疑过我们rolling forecast back log 是错误的。

我说，很简单嘛，因为你们都是些hard worker（辛勤劳动者），只知道撅着屁股干活儿那种人，而且是都是半路出家，属于“无知”型，也就是没有知识的那类人。你如果查一下词典，你就会发现，back log 就是指“订单积压”，而不是“预测积压”，对不？ 我说无知并不可怕，可怕的是无知者无畏–无所畏惧。

从那之后，我把MPS的批准列为物料管理部approval matrix （审批矩阵）里面的第一条，除了各个项目的计划经理需要批准外，我都要亲自review（审核）, 亲自批准。

接下来整合的一个比较关键的流程就是关于production control （生产控制）的。

未完待续

作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，​个人专著：《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》，邮箱：johnchengbj@126.com微信：cmocheng , TIM订阅号：itootd