原创 程晓华《首席物料官》连载(2)

2020-3-22 11:11 1497 1 1 分类: 供应链管理 文集: 全面库存管理

程晓华《首席物料官》连载(2

【作者按-故事纯属虚构】伟人说,与人斗,其乐无穷,革命不是请客吃饭,革命本身就是战天斗地,在“企业管理的核心就是供应链管理”的今天,现代企业管理者更需要一种不折不挠的斗争精神,与客户斗,与供应商斗,与生产斗,与研发斗,与市场斗,与老板斗,与手下斗,与同事斗 …… 供应链管理就那是360°的斗啊!以此献给那些,像我一样,每日战战兢兢,如履薄冰地战斗在计划、采购、物流、ERP等供应链管理战线上的人们 ……

 - CMO-Chief Materials Officer-2

组织结构重组之后,很快就要进入Peak season了。结果在8月份接二连三发生了几件令人不愉快的事情。

      先是负责最大一个客户SMC的计划经理决定辞职。走就走吧!任何人要离开,我都不会劝的,大家都是成年人了,你既然说走了,那就去吧。没办法,让他手下的助理经理Ludy 接替他的工作吧,所谓旧的不去,新的不来,老人不走,新人哪来的机会?

       也该着这Ludy不顺,一接手就出事。

       先是一个产品EOLEnd of life,产品生命周期结束),她手下的MPS(Master Production Scheduling,主生产计划)计划员在出Last Buy PO(最后采购的订单)的时候,出重了,导致大约US$ 100KLiability(呆滞责任)。我很上火,但一想,做物料管理工作,谁不犯点错误呢?所谓 Human istake (人的错误)嘛,算了,只要这小子能够吸取教训就好。后来,在外面抽烟的时候,一个熟悉这小子历史的家伙跟我讲,其实这个MPS计划员并不适合做这个工作,这次事故不是第一次。去年那次才严重呢,也是PO出重了,将近两百万美金的Liability, 多亏后来一个新的NPI正好用到这颗其实已经EOL的物料,才没有酿成重大事故,要不的话,连我们的总经理可能也会被干掉啊!

        TMD!  这种人不可留啊!我当时心里想,这不是让老子天天坐在炸药包上嘛?!

        我决定干掉他!

        于是我把Ludy 喊到我办公室,命令她把那个计划员干掉,理由是很充分的,HR那面肯定也说得过去。Ludy的说法让我哭笑不得,她说,老板,能否留他在这里多干一个月呢?我很吃惊,问为什么?她说我们确实离不开他,目前只有他会跑MRP,也只有他会出PR(采购计划)、Actions messageMRP行动信息)!

我靠!我晕!

你不是有四五个PPProduction Planner,生产计划员)吗?还有五六个MPMaterials Planner,物料计划员)吗?他们都不会跑MRP?都不会过滤MRP结果吗??!离了胡屠夫,我们就得吃带毛的猪啊?

       是的,老板,Ludy很平静地告诉我,我们还没来得及按照您的组织构想进行分工、培训呢,平常我们太忙了!

       喔,我明白了,我才明白!怪不得当初刚听到这件事情的时候我还纳闷呢!按照新的组织结构,我们没有什么MPS 计划员啊,有的只是PPMP嘛!原来他们只是画了一张组织结构图来应付我,实质上并没有改变什么–培训也没做,人员分工还是跟原先一样!TMD! 典型的糊弄我!

我气得差点没背过气去。

       我摸了下额头,还是忍了。

       我说那现在怎么办?

Ludy 说那能否再保留他两个周,我让他给我们的PPMP做做培训,然后再让他走?

我说那也只能这样了,不过你给我记住,Ludy, 第一,这个人必须走,第二,这个培训应该在几个月之前就做的,以后我不想再看到这种事情发生!第三,把你部门的Back up plan(后备计划)重新报给我,如果再有这种事情发生,我第一个干掉你!

       过了两个周,那个倒霉的“MPS 计划员”终于离开了,只不过,这小子并没有离开公司,却是去了IT部!听说是他老婆在我们这个大项目经理手下做项目专员,是这个项目经理帮的忙,把他从物料部“转”到IT部了。我问HR怎么回事,没经过我的同意,他怎么就转到IT了呢?我本意是打发他滚蛋嘛!他们说只要你手下的经理签了字就好使啊!

TMD!我在心里愤愤地骂道,这就是Selex

     “科罗娜”(一个新产品的名字,也TMD怪了,欧洲人把他们的手机都给起了些女人的名字)的NPI更是不顺,主要问题是出在供应商产能的准备不足上,尤其我们自己的一个VI(Vertical Integrated,垂直整合)供应商,英文简称叫FP,简直是乱成了一锅粥,要啥啥没有,问啥啥也不知道,好不容易知道了,给了承诺,结果还总是Decommit(违约、交不了货)。于是,大家说,FP,这个名字起的好啊,FP就是放屁嘛!也可以说成是Fucking Plastics, 我的采购经理默默地说,这小子英语好,据说是专业八级。

      无论是FP也好,还是其他的供应商,因为交不了货,满足不了NPI的进度,没办法,我们只好天天Review(复审、检查),开Con-call(电话会议),而且每次都是拖到很晚,一开始到了大约晚上七八点钟,再后来甚至到了半夜。参加Review的人也是越来越多,我老板进去了,我也进去了,我手下的采购经理也进去了;中国人进去了,越来越多的美国人、欧洲人也TMD进去了。小小的会议室里面除了嗡嗡叫的英语声之外,听不到别的。

TMD,有这么复杂吗?不就是追个料嘛?!结果整天是一些不是问题的问题被反过来,覆过去,颠过来,倒过去,被各种语言,各种肤色的人,问了无数遍,最后才知道,Shit! 那压根儿就不是个问题!

如此持了大约一个月的时间,问题总算是解决了 – 严格来讲,应该是自然而然地解决了。

       有时候我甚至在想,Push(推动),这个东西到底起多大的作用?人为什么需要被别人PushPush也能成为一种功劳??我发现很多人其实啥也没干,天天在Push别人,难道说这也是一种工作?

       到了后来,负责这个项目的商务经理问我说,是不是走的那个计划经理早就知道有这么多乱七八糟的问题,故意不讲,然后自己溜了?我说不能吧?那小子看起来还算实在。

他那个名字起的不太好,很容易让别人想到是这样,那个商务经理说。

十月份正是Peak season 期间最Peak的时候,结果又发生了一件事情,差点没把我们搞死。

      有一天晚上,我刚打上车准备回家,我老板电话打过来了。我就知道没好事,因为她没事是很少找我的,尤其是下班后,她知道我向来是很少加班的。她说你知道吗,你们有一颗料,马上就要停线了,而且听说是要EOL的产品上用的,你知道吗?我说我不太清楚啊,她说这个供应商是我们的一个合资厂,在丹麦,你赶紧查查是怎么回事儿。

      我给采购经理打电话,他说好像是有这么会事儿,那个供应商交不了货了,怕担责任,就说连续好几个周没有收到我们的HND Forecast Horizontal Netted Demand Forecast,净需求预测)了,可能是我们的EDI(Electronic Data Exchange,电子数据交还)系统出了问题,所以没有安排生产,也就没有出货了。我说你好好查查,这颗料是PO采购的还是SMISupplier Managed Inventory)的, BTO(Build to Order) 还是BTF(Build to Forecast)的,明天一早到我Office review,他说,行。

       第二天一看,什么TMDHND Forecast 没有收到!简直是无赖!这颗料是Full Lead Time (全采购周期)的PO采购!与TMD预测有什么关系?!Call他们!马上Call!

       供应商终于说实话了,他们说有原材料短缺,而且我们同一个事业部的墨西哥工厂也在用这颗料,而且也在家里EOL呢!要满足你们中国工厂,就不能满足你们的墨西哥工厂,你们自己看着办吧!

后来,经过反复协调,反复沟通,墨西哥的兄弟们反复地修改他们的 Last buy 数量,分配给我们的数量算是确定了下来,最后的交货时间也确定了。结果还好,没有太多的呆死库存。给了那个采购员一封警告信就完事了– 供应商没有原材料,你不知道吗?

       Peak season 终于过去了,还好,该出的货基本都出了,OTDCOn-time Delivery to Commitment,按承诺出货)大约99%Revenue (产值)还超了一点,E&OExcess & Obsolete,呆滞库存) 很少,没有造成什么“实质性的财务损失”(Actual financial loss)

几乎所有的人都松了一口气,我们的组织结构重组还算是成功的嘛,最起码没有出什么重大事故,物料管理,无过就是功嘛!

后来跟我手下一个哥们儿一起抽烟,就是反对我改革组织结构的那个,他恍然大悟似地说,哎呀,老板啊,今年的旺季我们竟然没有什么感觉就过去了!那小子的马屁拍得我很舒服!到底是Fxs出来的人。

      接下来该进一步梳理梳理流程了,总结经验教训,以待更大的进步。

      织结构重组期间,我组织大家写了18个流程,从需求管理到产能管理,再到MRPPO下单、交付、到产品EOLECO的控制等等,现在Peak season过去了,应该有时间一个个地好好看看了。

       首先要看的就是需求以及PLC(Product Life Cycle,产品生命周期)管理的流程,这里面似乎有很多问题,因为在Peak season 期间,我发现很多次MPS放的很成问题,平均周需求200K的产品,有些周,特别是在每个月初那个周,竟然会放到七八百K一个周!我理解产品需求的波动,但还是有疑问,那个波动会有那么大?我决定召集各个项目的计划经理开会探讨这个问题。

       他们的解释让我吃惊!严格来讲是“震惊”!用英语说是“Shocked”(震撼的)!

       原来他们一直在Follow 所谓的“Forecast back log(未完成的预测)”!也就是说他们一直拿着客户的狗屁预测当成了Firm Order(确认的订单)! 譬如说2月份某个产品的预测是500K,结果实际收到客户订单只有300K,那么对所谓的back log 200K,他们会rolling (滚动)3月份的MPS里面。假设3月份客户的预测还是500K,那么,实际跑MRP之前,他们放3月份放的MPS就是500+200=700K!更为可笑的是,他们会把back log 200K直接放到3月份的第一个周!

      简直是乱弹琴!

      我彻底愤怒了!

      问题是让我更加愤怒的还在后头呢!

      我问,为什么要这样做?

      他们说,我们一直都是这样做的啊,老板。

      我说,一直都这样做,就说明你是对的吗?

      他们说,那我们至少也没啥大问题啊?!

      我说,什么叫大问题啊?你们TMD库存周转率现在才是8

      他们说,您觉得应该是多少啊?

      我说,我不知道,但至少应该比这个高才对,原因很简单。第一,所谓的forecast根本就不存在所谓的 back log; 第二,forecast 不但不存在back log, 而且根本就不可信! 该砍的必须要砍!当然,该加的,也要加嘛!第三,这个行业玩的就是库存周转,理论上任何一个产品线的库存周转率不应该低于12次,18次则是比较理想,大约就是两个周的原材料,一个周的成品与半成品。

       那不对啊,老板,客户一直要求我们这么做啊!

       那客户让你去死,你也会去死啊?我愤怒地说-南方人不紧不慢的性格实在是让我上火!

       也不是啊,老板,客户说他们产品的整个LCV Life cycle volume,产品生命周期内的总销售量)是确定不变的啊。

       我说,是吗?你们现在接到的预测覆盖多长时间啊?

       他们说大约6个月啊,老板。

       那你们做waterfall analysis (瀑布分析)吗?

       做啊!

       拿出来我看看!随便哪一个产品的waterfall都可以!

       结果一看,连他们自己都大吃一惊!客户每次的预测改变确实是覆盖大约6个月的周期,但按照waterfall 的记录,所谓的LCV,每次都是不一样的!

      我说,怎么样啊?难道你们自己就从来没有分析过这些数据吗?

      老板,我们确实没有注意到这个问题 看起来他们有些老实了。

      那我说你们整天在这里干嘛呢?做计划的人不懂的分析、利用数据,那您还做什么计划啊??

       忙啊,老板!

       忙什么? 你不是瞎忙嘛?连PLC都不懂,你再忙又有什么用?!我说你知道“忙”这个字怎么写吗?我说您看那个“忙”字,左边是“忄”,就是“心”的意思,右边则是“亡”字,就是“死亡”的意思,对不?合起来,这“忙”就是“心死亡”,对不?

他们说,哇,真没想到哎!

你们这就是叫没文化呢!

      他们最后说,老板,您看这样行不行,从现在开始,我们只把back log50% rolling到下个月行吗?

      我说这TMD哪儿跟哪儿啊!你以为我们这是买卖大白菜啊?这种事怎么可以讨价还价呢?!

      不行!forecast 哪来的back log 啊!一点儿也不能rolling !

      他们说,老板,那客户会不高兴的,项目总监们也会找我们的事的。

      我说,没关系啊,只要我高兴就行啊!谁要是再跟给我提 forecast back log的事情,老子就TMD毙了他!

 从那之后,也就没有人敢rolling 什么 forecast back log了。

再到后来,有一次跟我的一个计划经理做one to one talk ,她说,老板啊,您真是给我们带来一次革命性的思想改变呢!我们现在这些手头上的项目都这么做了很多年了,从来没有人怀疑过我们rolling forecast back log 是错误的。

我说,很简单嘛,因为你们都是些hard worker(辛勤劳动者),只知道撅着屁股干活儿那种人,而且是都是半路出家,属于“无知”型,也就是没有知识的那类人。你如果查一下词典,你就会发现,back log 就是指“订单积压”,而不是“预测积压”,对不? 我说无知并不可怕,可怕的是无知者无畏–无所畏惧。

从那之后,我把MPS的批准列为物料管理部approval matrix (审批矩阵)里面的第一条,除了各个项目的计划经理需要批准外,我都要亲自review(审核), 亲自批准。

接下来整合的一个比较关键的流程就是关于production control (生产控制)的。

未完待续

作者程晓华(John Cheng),全面库存管理(TIM)咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,个人专著:《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》,邮箱:johnchengbj@126.com微信:cmocheng , TIM订阅号:itootd

作者: 程晓华1, 来源:面包板社区

链接: https://mbb.eet-china.com/blog/uid-me-3852637.html

版权声明:本文为博主原创,未经本人允许,禁止转载!

文章评论0条评论)

登录后参与讨论
相关推荐阅读
程晓华1 2020-05-13 16:42
《制造业全面库存管理》 P92错误更改
《制造业全面库存管理》 P92错误更改 各位: 本书第5章“为什么总是该来的不来”的第92页表5-10 EC/EOL风险物料盘点报告 第2列原“ROM用量”应该改为“BOM用量”。 ...
程晓华1 2020-04-23 13:58
写在世界读书日 - 光读书不能让你成为供应链管理专家
程晓华 2020-4-23 前几天接到一个读者的微信,原文是这样写的,“程老师咨询个简单的问题哈 – 一直在看你的书学习原材料的全流程库存管理体系,那如何管控我的成品库存...
程晓华1 2020-04-22 10:25
从小餐馆经理到百万富翁 - 从驴、王八、苹果到虚幻(7)
程晓华 2020-4-22 我唯一的培训课程《制造业库存控制技术与策略》是从2004年4月开始设计并付诸公开课、内训课实践的,讲到现在已经是16年多了,其中的内容、案例等已经被修改了无数次...
程晓华1 2020-04-18 09:42
供应链学习路上的一次奇妙之旅
一位不愿透露姓名的读者之《制造业库存控制技巧》第三版、《制造业全面库存管理》读后感 程老师好,我是您的忠实读者,偶然的机会开始拜读您的《制造业库存控制技巧》第3版这本书,读后感觉受益匪浅,犹如醍...
程晓华1 2020-04-16 12:10
《决战库存-制造业供应链管理小说》 P35/89错误更改
2020-4-15 各位: 本书第35页“管我个计划经理什么时候”的“管”应该改为“关 ……”,具体见下图: P89页有三处错误: “霍霍”改成“祸祸” 同时本页图上括号...
程晓华1 2020-04-15 09:32
征集读后感、错误反馈 - 横看成岭侧成峰,远近高低各不同
【征集读后感、错误反馈 - 横看成岭侧成峰,远近高低各不同】不同的起源、不同的目的、不同的读者、不同的高度、不同的维度,其实谈的都是同一个问题,那就是库存与交付;同一个定义、概念、方法,出现在不同的场...
广告
我要评论
0
1
广告
关闭 热点推荐上一条 /3 下一条