原创 程晓华《首席物料官》连载（3）

【作者按-故事纯属虚构】伟人说，与人斗，其乐无穷，革命不是请客吃饭，革命本身就是战天斗地，在“企业管理的核心就是供应链管理”的今天，现代企业管理者更需要一种不折不挠的斗争精神 …… 供应链管理就那是360°的斗啊！以此献给那些，像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰地战斗在计划、采购、物流、ERP等供应链管理战线上的人们 ……

-        Chief Materials Officer-3

搞了半天我才知道，我们的W/O（work order，工单）都是后补的！什么意思呢？按照MRP的正常逻辑，每个周跑完MRP之后，根据客户的实际订单情况以及每天的生产进度、物料可得性等，由生产计划员定期开出W/O，以控制生产进度、物料耗用。而我们当时的实际情况则是，生产部先把货做出来，然后由生产部的文员根据实际产量、品种、物料耗用情况，后补一个W/O，目的是做back flush （MRP回冲），然后做成品或者半成品入库。更为可笑的是，那个系统的设置简直愚蠢之至！即使不做back flush，也可以做成品入库！

 我又一次被shock （震惊）了，尽管我知道很多已经实施了MRP/ERP的公司确实在这么做，但那都是些什么公司啊？没想到号称世界500强的Selex也是这么“农民”！

 我越来越明白为什么这个公司的确是需要我了。

 接下来的review 更让人震惊。

 因为W/O是后补的，所以back flush可能就做的不及时，甚至是忘记了做。问题是如果你没有做back flush，按照MRP正常的逻辑来讲，你应该做不了GR（goods receiving，收货）啊，更不用说出库了。但实际情况是，即使不做 back flush, 他们也一样收货、入库，而且是通过系统入库！到现在我也没有搞明白，这到底是Baaan的问题还是当初他们实施的问题。另外一个问题就是，一做back flush，成品或者半成品会自动入库！也就是说，你从WIP做了1,000个成品的back flush，你实物还没有收到仓库，你的成品仓库存就被增加了1,000个的库存！

这简直就是神了！

也可能是我无知，但不管怎么说，我闻所未闻！这不是典型的物流与信息流人为地分开了吗？这可是犯了大忌啊！当我发现了这个问题之后，我立即把我的物流经理、计划经理喊到我办公室，我说：

第一：我们的成品仓、半成品仓一定会有差异；

第二：这些仓库里面一定有实物入了库，而系统没有入库的库存，反之也可能存在；

第三：针对仓库与WIP之间，同样的问题就是，有些库存做了back flush而没有入库，而入库了的可能还没有做back flush，反之也可能存在。

最后，我说，我们成品仓、半成品仓管理的一踏糊涂！

改吧！

阻力随之而来。

我们的PP说，老板，有必要这样吗？我们都这样做了很多年了，也没出啥事啊？而且这样改了做会增加我们的工作量啊，PP既要看客户需求，还要看产能、产出，还要看物料的齐套率，甚至是alternative parts（可选件），这多麻烦啊！

 我说，你做生产计划的，不开W/O，生产部想怎么做就怎么做，那还要你们这些PP干吗呀？

 生产部的人则说，这样做很明显没有必要嘛！这每天要多少次back flush啊？不做back flush还不让入库！耽误了出货给客户，谁负责啊？

 我说，back flush 必须时时做，至少是每批货入库之前，必须把back flush 做完，否则就是入不了库。耽误了发货当然是你负责！你做生产的，没有完成入库的所有手续，你不负责谁负责？

  他们说，我们实物已经做出来了啊，你就是不让入库啊！

  我说，实物做出来了，仅仅是完成了你的工作的一半，所谓入库，不仅仅是实物入库，或者说，实物入库仅仅是个表现形式，更重要的是你还要完成逻辑入库，否则你就是没有完成你的工作。

 我们这么做了很多年了，也没出过事，就你事儿多！

他们对我很不满意。

我对他们更不满意，但没有办法，我是所有物料管理流程的责任人（Materials management process owner），我怎么说的，你就必须得怎么做！我说我其实这是在帮助你们，你想想，连ERP系统最起码常识都不懂的生产经理，离开了Selex，你怎么可能吃得上饭呢？

 整个生产控制流程的改进持续了大约三四个月的时间，总算是让大家有些习惯了。还好，并没有因为这个改变而影响出货，这其中一个最基本的经验就是，对付那些只知道埋头生产的农民，最好的办法就是天天review他们的产出 – 我们定义的生产日是今天早晨8点到第二天的8点，所以，我的计划员养成习惯，每天早晨8点01分，让系统自动下载生产入库数据，差一分也不行！达不到产出的，下午开会就得挨骂！你不来开会，我就打你电话骂你！

 接下来做的一个比较大的改变就是master data （主数据）的设置。

 在BAAAN这个系统里面，所有的内部处理时间(internal process cycle time)都被归类到所谓的safety days （安全天数）这个主数据里面。我们不得不承认这是一种很愚蠢的做法，怪不得人家说BAAAN是Buy Another Application Notice（购买另外一种应用软件的通知） 呢！蠢到这种程度！因为这从根本上混淆了几个概念：

-          Safety days 安全天数，很容易被误解为设置“安全库存”

-          安全库存不是缓冲库存，但实际上在BAAAN里面，这个主数据起到的作用却是为设置“缓冲库存”而设；

-          Internal process cycle time，内部处理时间，如GR（收货）、IQC（进货检验）、Stock transfer (入库)、GI（发货）等等，本来就不可能衡量、设置的很准确，再考虑到不同物料的delivery term (交货条款)不同，交货地点不一样，这个所谓的内部处理时间就更变得模糊不清。而把它跟所谓的缓冲库存混为一谈，很明显是个误导。

      正是由于客观上存在的以上ERP本身的逻辑问题，再加上那些似懂非懂的ERP实施、应用，我接手的BAAAN系统里面，垃圾到处都是。尤其是这个safety days, 当时数据显示，大多为4天，有的则是多于4天，问大家为什么，几乎没有人说的清楚。普遍的解释是，从香港集货后，货物乘船到我们公司所在的港口，一般是两天，然后再加上两天的真正的内部处理时间如收货、IQC等等，于是就设了4天。

我无话可说。

改吧！

DDU Selex 工厂交货的统统改为 A: 2天，B：3天，C：7天

DDU Selex H.K. Hub 交货的统统改为 A: 4天，B：5天，C：9天

…………….

从那之后，我们的approval matrix（审批矩阵）里面增加了一条，所有master data的改变必须经过我们SBM(suppliers base management)经理的亲自批准，同时锁住所有计划员、采购员维护主数据的权限，统一集中到SBM。

最后不得不讲一下VMI（Vendor Managed Inventory, 供应商管理库存）与JIT(Just In Time, 及时交货，也有人意译成零库存)。

我自始至终认为，我们中国人不太适合搞VMI，更不适合搞JIT，这里没有瞧不起自己同胞的意思，大家看到这里也不要激动，听我慢慢道来。

那是2004年年底了，我正在另外一栋楼的办公室里搞一个free consignment（来料加工）项目， 我那面负责包材的采购经理给我打电话说，某某供应商的VMI包材库存快没了，原因是他们年前提前放假了，工人都放假回家了，设备也打包了，但放假前他们也把Max（最大）库存给建立起来了，可是由于我们这一阵子接到的实际订单比预测要高不少，所以库存已经到了Min（最低）库存了，但他们还需要两个周后才能开工生产。所以，我们年后第一个周可能会出现包材短缺。

我问那个采购经理，那可能影响到的产品有几个？

她说只会影响SA这个客户的四五个型号的出货。

我说，还不错，第一，你还知道提前报警，尽管是快要出事了，你才知道，但是，还好，Never is too late（从来就没有太晚），你做得尽管很差，但不是非常的差，也不是特别的差；第二，你还能知道这个问题可能导致的问题及其影响，说明你不是非常的笨，尽管在我看来你的确是属于比较笨的那一种；第三，你觉得问题到底出在哪里？当然，您千万不要告诉我，我们实际的订单接的太多。

她想了一下说，老板，我觉得至少供应商是没错啊，他们停工前也把最大库存给我们建立起来了啊！

我说，好，大妹子，那我问你，VMI与供应商的生产安排又有什么关系呢？

她说当然有了，他们要安排生产补货啊，但现在的问题是他们提前放假了，而且我们接的单又恰恰比较多，所以 ……

所以我说你笨呢！我接上她的话说。我告诉你：

第一：VMI与供应商的生产之间没有直接的联系，跟PO模式相比，供应商可以按照自己的生产产能随意排产，这就是VMI带给供应商的最大好处；

第二：供应商“随便安排”生产的前提是，它必须时时刻刻保证它在我们HUB里面的库存是处于Min/Max之间，高了、低了，都不行；

第三：正因为以上两点，你供应商要放假、要停工，甚至是要破产，都与我们没有关系，我只关心你有没有保持VMI的库存，也就是说，你可以随便安排生产，我当然可以随便用！当然，这个“随便”也不能太离谱。那么什么叫离谱呢？譬如说，你的正常的补货周期是5天，而我在某一个周的实际订单突然远远超过原先的预测，如四倍、五倍，但即使这样，你如果能够每天监控实际库存的变化，迅速组织补货也应该来得及，因为几乎不可能，你一天的实际订单大于你几个周的需求！即使这样，你的生产也是有产能约束的，所以实际消耗不可能那么大。

所以，我说，这个问题的关键就是供应商放假了，但没有人值班来监控我们的库存消耗，而不是提前停产！

我的采购经理似乎明白了些什么 …

还好，我们的第二供应商还没有放假，突击给我们补了一批货。

这个故事说明了什么呢？

我们的采购员根本就不明白什么叫VMI，我们的供应商也压根儿玩不起VMI！

当然了，更不要提我们目前出现在国内的所谓“寄售”，这是我一直都搞不明白的。

JIT就更不应讲了，搞什么2到4小时的库存，纯粹是TMD的形式。库存控制不是这么控制的，2到4个小时看起来是“零库存”了，实际上呢，供应商那里一堆！最终的麻烦事还是要我们去处理！

整个2004年，归纳起来就是两个字，改变，还有一点就是Lean!

那是大概在11月份的时候，peak season还没有完全结束，全球的人就开始疯狂地推广lean，要求总监级的必须亲自带队，至少完成一个lean项目。于是老板召集管理层的人开会，专门研究怎么搞，同时把谁该做什么项目给定义下来。说实话，我对Selex的lean很讨厌，严格上来讲是讨厌这种lean way（搞精益生产的方式），听他们讲是请了个日本的什么lean 专家，每天得付给他两万多美金的咨询费。每个人的项目要搞两周，第一周是准备，第二个周则是一边做，一边等待那个小日本鬼子的指导。大家的抵触情绪都很大，因为毕竟peak season还没有结束，每天还是五六十条的SMT（Surface Mouting Techonolgy, 表面贴装技术）生产线，加上几百条的成品、半成品组装线在跑，谁都担心一搞lean出点事儿啥的，那个责任可是担待不起呢。老板说，没有办法啊，这是from top to down（从上往下）压下来的，大家不得不做啊。那个马来西亚的生产总监喊得最响，做！做！坚决做！这个生产总监是个新加坡人，他实际上对lean的认识仅仅局限于5S还是6S，没事就检查办公室的S，再加上长得又黑，人送外号，“黑猫警长”。那几个专门搞lean的闲人更是激动不已，这下子可有事做了！甚至还讲，谁不做lean，谁就是态度有问题！弄得跟文革似的。那个斯里兰卡的品质总监说（此人汉语说的比我的普通话发音还要准），那就做吧，唉！John你呢？你的看法呢？老板跟那几个搞lean的几乎同时问我。

我知道他们的意思，就跟到后来我那老板讲的，担心我想法太多，不能按照lean的要求死板硬套下去。但我还是说，做吧，不做又能怎么办呢？！只是我有个问题是否可以问一下呢？

老板说，只要你能答应亲自去做lean，什么问题、什么要求都可以提！

我说老板其实我也没有什么要求，只是想知道，既然我们是full time（全职）做lean，那在这两个周之内，其他的事情包括日常运营，我们是否就不管了呢？老板说，你日常运营会出什么问题呢？我说估计应该也不会出什么大问题，但偶尔停停线啥的也是可能的，您知道直到现在我们每天的出货量也在20万台成品手机左右，我担心一不小心，那个地方卡个小壳啥的，那可怎么办呢？尤其是我们的WIP，数据准确性一直没有得到根本性的提高，这是目前唯一让我夜不能寐的地方啊。

那个马来西亚的生产总监说，John，我这次搞lean就做这个WIP 数据准确性提高这个项目吧！两个周之内见效果！你不是要求我达到99%以上吗？我给你做到！

我说黑猫啊，不用说两个周，两个月！我给你两个月的时间，您能在WIP上做出点成绩来，我就佩服你了！他说看我的吧！

我老板就说，John，你也不能瞧不起别人嘛！

Halve the bad! YY，一个搞lean的台湾人的喊了一句。

我说OK, OK, 我态度有问题，呵呵。

那你做什么项目呢，John？ 那个YY问我。

我说都可以，实在不行我就找个看板仓搞搞吧，老板前一阵子去看过几个，不是说比较乱吗？我就搞这个了，然后YY做我的co-leader(副组长)，行不？

我看行，老板说。

就这么定了！我说。

那个叫YY的脸上的笑容突然就僵住了，然后，很明显地、很痛苦地看了我一眼 - 他知道跟着我干，当我的副手，他是不会有什么好果子吃的。

 事后才知道，这是一次很隆重的运动，连我们的全球的几个SVP（Senior Vice President， 高级副总裁）们都来了！而且他们也是每天下午4点半参加我们的日汇报！

我抽调了很多人加入到我的项目团队，我是组长，YY是副组长，我的物流经理是项目组成员，同时也是我的back up，我又抽调了几个生产计划员、物料计划员，3个采购员，还搞了一个专门做IE(工业工程)的经理，以及我部门专门负责物料管理系统支持的两个工程师，同时把负责园区中央仓的一个助理经理也喊了过来，尽管那小子很是不情愿。

 第一天主要是强调纪律、明确目的 – 我们选的那个看板仓是我的办公室所在楼的3楼的包材仓，里面的材料由于尺寸比较大，物料编码达几百种，而且因为做的CTO-configure to order（按照订单配置），经常换线，所以看起来确实比较乱。

针对这个情况，我们小组的人有不同的意见。

我的物流经理的意思就是，进一步扩大看板仓，原因是仓库面积不够大，所以看起来很乱，交通失控；

我们IE经理的意思是，多搞一些立体货架，让那些小印刷品尤其是如标签之类的上架，这样可以腾出很多空间；

我的计划员、采购员们说，我们应该考虑减少Min/Max，以从根本上减少库存，从而省出存储空间；

我问那个台湾人YY，你是lean的专家，你说应该怎么办？

YY说大家的意见都有道理，就按照大家说的办吧。

我说你那叫人话吗？说了跟TMD没说一样。

我问那几个搞系统支持的工程师，你们觉得呢？从ERP角度我们是否可以想点办法啊？

他们说，老板我们还没有想好。

我说OK啊，你们至少是比较实在的，知之为知之，不知为不知，比这个YY强的多，但你们以后没事啊，不要老是坐在办公室里面打游戏，多到下面仓库、生产线来转转，你就会发现很多问题，的确有很多值得改善的地方。

他们说，老板，你觉得这个看板仓的根本问题出在哪里呢？

我说尽管我没用数据在手，但我相信这里的关键问题是over-pull（多叫料），也就是叫了很多不该叫的或者早叫的料在这里。

对对对，还是咱老板厉害，那个中央仓来的助理经理说道。

不可能啊，老板，我的人在严格地按照IE制定的Min/Max从中央仓叫的料啊，怎么可能over-pull呢！那个物流经理有点急了。

我说你能告诉我你们从中央仓叫料的具体流程吗？

他说扫描啊，老板。

我说我知道啊，他们根据什么扫描呢？

Min/Max啊，物流经理跟IE经理几乎一口同声地说。

很好，你们至少不是啥也不知道，到目前为止你们的回答还是对的，我说，那么，Min/Max又是根据什么定的？

根据生产计划啊？他们觉得我问的问题很愚蠢，但又不敢说我愚蠢。

我问那几个系统支持工程师以及计划员们，生产的需求，仓库的人是怎么知道生产计划的？知道了以后，又是怎么确定的Min/Max？

他们说这个我们不太清楚，反正是目前我们的ERP是系统支持不了auto-pull（自动叫料），我们在SA项目上跟全球IT的人搞了半年了，也没有搞定。但是，看板仓的人是知道我们的生产计划的。

我问那个物流经理，你知道每天的生产计划吗？

他说知道啊，老板，这个我怎么能不知道呢！嘻嘻。那小子是本地人，滑头的很。

我说我不相信你，你把你的看板仓主管喊过来，我亲自问他。

很快，他们喊过一个小女孩过来，说是这个看板仓的值班主管。

我说小姑娘你不要紧张，你告诉我，你是怎么根据每天的生产计划叫料的？

她说，老板啊，我们基本不看生产计划，我们只是简单地把所有的物料都设了Min/max, 根据我们的经验，随时叫料。

我说很好，你很实在，至少比你老板（那个物流经理）实在。

我说各位，知道下一步该怎么做了吗？官僚主义害死人呢！

我们不需要再进一步讨论下去了，剩下的两个周的时间，Do not ask questions, just do it （不要问为什么，只管做）! OK ？！

第一：由系统支持的工程师George负责，下载目前的库存，而且每天同一时间下载这个数据，并不得做任何人为改动，我要的是raw data（原始数据），并用白纸做出库存每天变化的曲线图来；

第二：由IE经理Ken与生产计划员、物料计划员，按照未来可能的产品矩阵，模拟型号、转线最复杂的情况，依据2~4的Min/Max，分析理论上最大库存应该是多少。

第三：由IE经理Ken与采购员一起，按照目前ERP库存数据，识别物料尺寸，并按照尺寸、SPQ（small package quantity，最小包装）从大到小排序，我要TOP 30；然后用物料尺寸或者SPQ总体积乘以目前库存数量，再从大到小排序；

第四：由物料计划员按照BOM矩阵，分析物料使用频率，按照公用度大小排序，找出最常用的50种物料；

第五，所有这些工作必须在下午3点前结束，我3点半过来跟大家review。

那我干什么呢？那个YY弱弱地问我。

你嘛，本来也干不了什么事情，就找个相机拍照片、拍成绩吧！Lean 不是要求一定要before/after嘛，你就专门干这个，同时帮我准备下午的presentation，我3点过来的时候跟你一起看看。这是你的首要任务，其次呢，如果你实在没事干，就动手做几个FIFO（first in / first out 先进先出）的盒子，最起码也有个东西拍照片嘛！说完我就去抽烟去了，接着就回办公室去了。

下午2点55分，我准时回到lean现场，他们已经在那里等着我了，并且相关的数据也都提前挂出来了。

很好！我说。

我要的结果基本都在这里了，当天下午1点30分的BAAAN数据显示，在这个库位的时刻库存是US$800,000！80万美金呢！全是包材啊！而按照模拟，我们应该的理论最大库存（Min/Max=2/4，平均3小时，4小时最大）应该在US$300,000左右，也就是说我们的实际库存严重地超标！严重地被over-pull啦！而最大理论库存发生的概率几乎为零！也就是说，我们的正常库存应该低于300K！我问我的物流经理，怎么样啊，兄弟，服不服啊？

那个兄弟摸着自己的脑袋说，怎么会呢？怎么会是这样呢？

我说看来是让那帮搞lean的给TMD蒙对了！我们确实需要halve the bad! 一个周之内，halve the bad！ 我下达了死命令，一会儿我跟YY去做presentation, 你们继续在这里讨论，今天必须拿出具体解决方案来，我明天早晨跟你们一起看，如果可行，马上实施。然后我就问YY，你拍的照片呢？他说老板，我费了一天的力气，只是做了两个FIFO的盒子，before就是没有，after就是有了两个盒子！

我靠！我说你TMD真的是啥也干不了啊！那你给我准备的presentation呢？

就那两张照片，YY可怜兮兮地指着旁边的一张大白纸，上面挂了两张照片，一个盒子一张！

我说YY今天你替我上去做presentation吧?

他说老板还是你上吧！这样的presentation 会挨骂的。

我说搞lean的人是不是都跟你一样蠢啊？

4点25分，我们准时到了预定的会议室。进去一看，乱糟糟的，大多数人都在忙着挂一堆堆的废纸，准备做presentation。

直到快4点50分了，那个搞lean的头儿说开始吧开始吧，然后大家就分头汇报自己的成绩，似乎都取得了很大的成效，因为至少他们都挂了很多张废纸那里，而我们这里只有可怜兮兮的两张！

这个组，谁是组长？那个global 的lean头目问道。

我是，我说。

你们今天都干了些啥？那个lean的头目问道。

我说我们主要是针对目前的现状做了分析，找出了相关的原因，解决方案正在讨论当中。

那你们今天的成果呢？他问。

我说就这些啊，我刚才说的那些。

我要看的是成果，而不是你的分析！Actions! Actions! 他有点神经质了。

我说，那里，那个before/after! 我指着那两张图片跟他说。

他大笑！哈哈哈！这就是你们今天的成果？

我很平静地说，是的。

只做了两个盒子？他问。

我说是的，这两个盒子还是您的徒弟、这个搞lean的专家YY做的呢！但我已经说了，我们找出了看板仓库存高的原因是over-pull，然后，解决方案正在讨论中呢！

John! 他说，您没有搞过kaizen（改善）吧？！

我说我不懂这个东西。

他说我告诉你，你要dirty your hands（弄脏你的手）！你要Fast! Fast!（快！快！）

我说我还是不懂！

他摇摇头说，我慢慢地教你吧！但我不希望明天只看到你两张图片，我要看你的实际成果！Result! Achievements! Fucking Actions!

我说好吧！明天我多show给你几张图片。

第二天早晨，我们准时开例会。

我说昨天大家已经明白是over-pull了，我让大家讨论的方案呢？

我的物流经理说，老板我们昨天讨论的结果是这样的：

第一：加强call-off（叫料）的控制；

第二：实施double bin（双箱系统）

第三：多搞点货架

第四：多搞几个工人加强Min/Max的巡逻

您觉得如何？

我说你们昨天讨论了一大顿，就这些东西？

他们说是啊，老板，如果能够做到这些，我们的库存也可以降低不少呢！今天早晨的库存已经降低到700多K了，比昨天下降近US$100K。

我说这100K是怎么降低下来的？

就是采取了上面的措施啊，他们赶紧说。

我说兄弟们，你们长了脑子都是干嘛的呢？你们说“加强控制”，怎么个加强法啊？

就是该call的call，不该call的不call呗，有人小声嘟呐道。

那什么叫“该”？什么叫“不该”？老子该不该枪毙你了呢？！我很气愤地问到。

按照生产计划来判断啊！我们有个生产计划员很不服气地说。

好啊，很好啊！我说，你能告诉我你每个月的工资是多少钱吗？

老板，我的工资您是很清楚的啊，他说。

我说你知道这些工人的工资是多少吗？

不太清楚，但估计也就是千把块吧？那个计划员说。

我说你们让一群月工资千把块的人来“按照生产计划”判断“该“、还是“不该”，你们觉得合理吗？你们TMD还有良心吗？！

他们都不吱声了。

但那个搞IE的Ken自认为跟我比较熟，就小声开了句玩笑，“咱们工人阶级有力量”嘛！

我说，对，你应该当工人，因为你只有力量，没有脑子！我为你们的愚蠢而感到羞耻！我更因为你们是我的手下而感到无比的羞耻！

他们都低下了脑袋。

这个时候，负责系统支持的那个George说道，老板，其实我们在马来西亚做过实验，就是把生产计划输入系统，让系统自动计算Min/Max并自动call料。

实际效果如何呢？我问。

没用起来，George 说，主要问题是他们的back flush做的不及时，导致工单不能及时更新，结果系统计算出来的Min/Max都是错的，要么就是断线，要么就是多call料，比我们现在状态还要糟糕，所以昨天讨论的时候，我就没有多说这个方案。

看来你这个搞系统支持的就是个搞系统的，而他们这些搞计划的、物流的，也就是搞业务的，你们之间从来TMD不talk! 我说，我8月份去马来西亚工厂开会的时候去看过这个系统，你说的没错，他们的确是没有跑起来，但回来一忙也就没有顾得上考虑这个问题。现在大家正好都凑齐了，你们看这样做行不行？每天由生产计划员根据自己的排产情况，手工用Excel设置Min/Max，然后上传到BAAAN，这样就解决了系统不能及时做back flush的矛盾，同时也避免了看板仓工人的人为行为，你们觉得呢？

大家说，哎呀，老板，您这土洋结合呢！估计能行！

我说OK， George 带几个人，选几个料，马上做测试，今天下午3点前必须有结果，无论行还是不行；

Ken根据昨天按照物料尺寸排序的结果，把占地方前20位的物料统统地检查一遍，把清单打印出来，贴到每台扫描设备的旁边，所有这些物料的call-off必须经过物料计划员的批准，否则不准pull；同时把那些小料但其公用度在50%以上的，统统实行double bin系统，以简化系统操作，也就是说George在手工计算Min/Max的时候，这些料不参与运算。

YY你过来，我说，你今天的任务就是像一个记者一样给老子拍照片，譬如他们每挪动一个物料、搬动一个货架子，你都要给我拍出before/after来，你今天的任务是用鲜活的照片至少贴满5张大纸！然后再安排人至少做20个double bin用的盒子，做不出来，我就干掉你！

安排完了当天的工作，我没有像昨天那样离开，而是找了空地坐了下来，看着他们操作。

当天的成绩确实不错！

按照我的设想，人工在系统里面设置的Min/Max很好使，唯一的毛病就是如果排产计划如果需要改变，就需要重新设置这两个点，但毕竟实现了半自动化而不是完全靠人了；George他们按照物料尺寸的大小重新配置了物料的存放，并做了大量的可视化工作；YY也做了很多的盒子，更令人高兴地是那小子的潜能得到了一定程度的发挥，竟然给我拍了50多张照片，贴了30多个before/after！

当天的汇报结果您就可以想象了！掌声雷鸣啊！那个搞lean的头儿还特地在我做完presentation之后，发表了一通热情洋溢的讲话！

You see?! Guys! This is a very good example! Dirty your hands! Then the achievement is there! 你看，伙计们，弄脏你的手，成绩就出来了！

我老板也很高兴，会后跟我说，John，你们做的不错嘛！我说，还好还好！只要有图片大家就都高兴！

后来的不到两个周的lean日子里，基本都是那样做的，实在的东西如改进系统的工作一直在搞，但是弄不出before/after啊，所以，表面功夫也不得不做，挪动货架子，挪一次拍两张照片，那些double bin的盒子，也是如此，不断地改进，不断地拍照片 ……

2005年过的比较舒服、平淡，基本上是在“持续提高”中度过的，尽管我本人再也没有搞过什么lean（精益生产）项目，尽管那帮搞lean的家伙一直对我耿耿于怀。我告诉我的老板，lean，如同佛一样，一直在我心中，而不是像很多人一样，只是把Lean挂在嘴上或者PPT上。

回顾2005年，玩的最过瘾的就是SA这个项目，玩的最不过瘾的就是SK这个项目。

SA是家欧洲通讯公司，前几年风光的时候也是很牛X的，属于当时业界的No.2或者No.3，也是我们的最大客户之一，在我们这里主要是做中低端手机。说对这个项目玩的过瘾，主要是体现在对它的需求管理上–它给我们的预测，我们基本上只是参考，很少去follow 它跑MRP，大多数情况下我们采取的措施是Load less, Chase more（放的少，追的多）的策略，也就是说你的预测可能是200K一个周，但我放MPS跑MRP的时候，可能只放150K/周，甚至更少。当时，包括我的老板们、项目经理、GAM（global account manager，全球客户经理）、甚至我手下人在内的很多人，都非常担心，甚至是愤怒。你怎么可以这样做呢？forecast back log 你不rolling 也就罢了，客户的forecast你得follow 吧？ 你不能给人家往下砍啊！ 缺了料，发不了货，你负得起责任吗？就你牛啊？

他们真的有点急眼了。

我跟他们讲：

1.      我从来就不是随便砍客户的预测，我是有根据的，有数据分析的，而且并不总是Derate（下调），有时候还增加， 更严格来讲我们是在 adjust（调整）；

2.      我的调整是建立在大量数据分析的基础上的 – 这是我本人每天必做的Homework（功课），我们从来就不是凭空拍脑袋决定MPS；

3.      我们还做了大量的基础性工作，如供应商的业绩表现、供应市场的趋势分析、不同商品种类的库存策略设置等等，也就是说，后勤方面，我们是足够的技术保障的；

4.      我的工作就是既要OTD给客户，又要提高ITO（Inventory Turn-over,库存周转率），还要控制 E& O（Excess & Obsolete，呆滞库存），仅仅是所谓的保证供应，满足OTD，那公司就不需要我在这里做，或者我不需要在这里做了；

5.     我们的工作–物料管理，本身就是玩矛盾，玩风险，没有矛盾了，没有风险了，我们的工作也就没有了。

        经过大约半年的时间，大家也都习以为常了，我们的业绩也逐渐显露了出来， OTDC基本保持在99%以上，ITO却是由原先的12次提高到了18，按照当时的AR/AP（Account Receivable, 应收款，Account Payable，应付款）的条件，理论上，我们做这个有着年产值10亿美金的SA项目，公司几乎不需要任何的NWC（net working capital，净运营资本），因为AR+DOS-AP是个负数(Days of supply，DOS，库存供应天数，这里的AR/AP都是指天数)！

       到后来，我们这个项目的商务总监跑来跟我说，你是真敢玩呢！多亏没出什么事啊，我这么大的生意，一旦出点事情，你可是吃不了，兜着走啊！我说我还真不知道一旦出了事情我会怎么办，我个人也没能力兜着走，但事实是，它没事啊！

       那是你运气好，那个项目经理讲。

       可能吧，我说，但事实上，并不是所有的人都有我这么好的运气，不是吗？什么叫艺高人胆大？你得有两把刷子，你才敢玩这游戏嘛！

      不知道是否与这个业绩有关，公司在那年的6月份还破天荒奖励了我个人3,000股的公司股票，免费的，只不过需要3年后才可以卖出，但直到我离开公司，也没有兑现出去，还差两个月到期，但下家催得紧，就提前离开Selex了。

      玩的最不过瘾的则是SK这个项目，憋气，但又无可奈何。

按照协议约定，客户SK要求我们对半成品准备8个周的buffer （缓冲库存），必须要这么做，否则就是违约，同时原材料还要求我们至少准备2个周的。

  这个客户的产品最大的特点就是小批量，多品种，所谓的 low volume, high mix, 产品型号多的跟蚂蚁似的，但根据我们的分析，这里并非没有机会：

 第一：其实客户的原始需求预测并不是很糟糕，预测差异率大约在30~200%之间徘徊，这已经是很好了，尤其是比较起前面提到的项目SA，已经是好多了。根据我们的PLC报告，项目SA的预测数据差异率大概在50~500%之间，但即使这样我们还是做到了OTD 99%以上，库存周转率18次以上。所以，要玩SK这个项目应该说，我们在能力与经验上是有把握的；

 第二：尽管这个项目属于小批量，多品种，但按照ABC分析法，我们还是发现它只有七八个大model （型号），却是占了总销售额的40%以上。至少这些大model的需求基本是连续的，先不去管它们怎么波动；

 第三：几十个产品总共用到大约1,000颗物料，而每一个产品大约用120~150颗料，这就说明，其中有大量的物料是公用的，也就是说，在原材料的库存策略方面，有着很大空间去利用库存的聚集效应。

 第四：正是基于以上分析，我们认为该项目就总体库存来讲，成品一个周足够，原材料库存按价值不超过2个周即可，WIP两三天的，那么其理论库存天数不超过4个周，理论上，该项目的库存周转率大约可以做到12左右，甚至更高一些。

然而遗憾的是，SK这个项目，我们的实际库存周转率只有5次左右，这严重地影响了我们的整体库存周转，而且仅仅这么一个年产值不到2亿美金的项目，它所需要的NWC却是占了我们整个公司的30%到40%，而其产值却只有总产值的10%不到！我们的财务也注意到了这个问题，于是我们觉得应该跟负责这个项目的GAM谈谈了，看能否通过他们跟客户修改合同条款，因为很清楚，这个项目压根儿就不需要那么多的缓冲库存嘛！

  GAM的回答令人吃惊！

 这个项目6%的OP（operation profit，运营毛利），有点库存算啥！

我们说您知道这个项目的PAI(profit after interest ，息后利润)吗？

她说不知道啊，我们也不measure（衡量）这个指标。

我们说其实您这个项目是赔钱的，至少赚的钱连您的工资都付不起。

怎么会呢？她说。

我们说你看嘛：

-          年产值 $200M；

-          6%的OP，就是：200M×6%=$12M；

-          平均库存为200/5=$40M

-          假设库存持有成本为30%, 则年库存持有成本为 40×30%=$12M

-          那么，运营毛利-库存持有成本=12-12=0 ！

         哇！ 她说，原来是这样啊！但是，这跟我有什么关系呢？况且库存持有成本怎么会这么高呢？怎么算的？

2005年还发生了一次人事地震，强度不算大，但后来的事实告诉我们，这在Selex绝对是个前兆 – 这次人事地震跟后来的比较起来，那简直就是小巫见大巫了。

我那个时候有两个老板，一个是事业部本地的总经理，另外一个是负责全球物料管理的副总裁（Vice President of Global Materials Management, 全球物料管理副总裁），这里说的是那个VP。

 说起来，那个VP跟我还是蛮有渊源的，我进这个Selex公司也算是他老人家推荐的。他是个英国人，很高的个子，头发几乎全白了，但人却是非常的和蔼。当年我在MBI，他在NKY，是我们的客户，我们在一起工作了一年多的时间，那时候我主要是作为供应商参与他领导的一个在北京的物流工业园项目，因为经常在园区联合会议上挑战他提出的一些物流概念，所以老人家对我颇有印象，以至于七八年后，当他从Selex北京的同事那里看到我的简历时候，竟然还记得我，于是就打电话邀请我到Selex马来西亚面试，去见见他的老板以及HR，因为那里正在招聘一个物料总监。后来，由于当地政府办事效率太低，我的工作签证一直没有办下来，老人家又问我是否愿意到南中国区工作，我就来了，一干就是四年。那是我到Selex的第二年的年初，VP在马来西亚召开了一个由本事业部全球各个工厂（当时是5家，分别在中国、马来西亚、墨西哥、巴西、印度）的物料总监以及关键下属参加的一个年度会议，本来是开的很好。结果，第三天，管Global Sourcing （资源）的VP突然就去了，第一句话就说，我要接管全球物料了，你们现在的VP要向我汇报工作！

 我们当时全懵了！连我们的物料管理VP也懵了！似乎从来没有人向他老人家通报过这件事情。会议还是勉强地开了下去，但很明显已经没有前两天的气氛了。

 晚上，那个要管我们的sourcing的VP请客，大家喝的还算高兴，只是我们物料管理的VP不到8点就离开了。他走后，那个sourcing 的VP就说，你们知道吗？他原先在NKY的时候就是我的手下！你们（他当时指着我）当时在北京搞的那个物流工业园的项目就是我领导的！我说不对啊，我们搞这个项目的时候，他（物料管理的VP）就是我们的项目总监啊，但是在来Selex之前，我可是从来没见过您呢。他说是啊，那个时候他就汇报给我，我那么高的级别，怎么可能去参与具体的事情呢？你当然见不到我啦！那时候我经常见的就是北京市政府的官员、海关的人，天天跟他们喝酒，哈哈！他是芬兰人，很喜欢喝酒。

 那天晚上，我们换了五六个酒吧，那个VP是彻底喝多了，第二天也没有参加我们的会议，不过也是最后一天的会了。

再后来，我们回到国内不长时间，我们那个管全球物料的VP就辞职了。具有讽刺意味的是，又过了不长时间，那个管sourcing 及 materials的芬兰VP也“辞职”了，据说是吃了自己老乡的亏 – 他有个芬兰老乡开了个皮包公司，做包材的，他非要帮他老乡的公司打进Selex，结果被人捅到上面去了，最终把自己给打发走了。

 他走后，全球物料以及资源管理这块儿，就换了个美国人，也是NKYA出来的，叫Bush，后来我做全球物料总监的时候，Bush就是我老板。只不过刚开始，全球物料这块儿他又找了个巴西人管，是个高级总监，按Selex的级别，比VP低一级，听说这个人也在NKY干过的，见过几次，好像是搞物流(Logistics)出身的，对物料管理不是太明白。

大约过了半年时间，这个职位又换成了我，那个时候就已经是2006年年初了，也就是在我做手机事业部物料总监两年之后的事情了。

我为什么会从一个Local（土生土长）的中国人，也做到了Global（全球）管理职位呢？

 说起来，主要有两个方面的原因，一个是我一直想做全球管理。因为在我眼里，我们做专业管理的，如SCM、物料管理等等，我们尊重自己的专业，正因为这样，我们很少想去做什么厂长、总经理之类的职位，因为这些职位在我看来总是没有多少专业成分的，所以只能是垂直发展，也就是从工厂做到区域，再到全球，这是我一直以来的追求。尤其是作为一个中国人，一个地地道道的中国人，如果能够在这种世界500强企业做到一个全球的位置，也算是个牛人了。另外一个原因，也就是我当时不得不去做全球物料管理总监的客观原因了–其实是为形势所迫。

  当时的形势是，全球经济不景气，又因为我们是全球化的美国公司，VP（副总裁）、SVP（高级副总裁）、EVP（执行副总裁）多如牛毛，成本一直居高不下，我们接二连三地丢掉了几个大的客户，于是全球的老板们决定把我们当时的“手机通讯”跟“光纤”两个事业部合二为一。事情也凑巧，我们原先的通讯事业部又刚刚来了个新的VP叫Adan的，管全球运营。这个人是澳门人，十几年前我在MBI的时候就认识他，那个时候他负责NKY在亚洲的sourcing 工作，算是我们的客户。据说此人有一帮自己的兄弟，无论走到哪里，都有一帮兄弟跟着他，而且干啥的都有，什么工程啊，运营啊，项目管理啊，品质啊，资源管理啊，物料、供应链管理啊，甚至是客户服务等等，应有皆有。

 他一来就塞了很多兄弟到我所在的事业部，而且基本都是高管层的。先是他的一个兄弟来做我们的商务总监，然后就来了个运营总监，接着就是品质总监。我知道，我这个物料总监是做到头儿了– 如果我猜的不错，他们还有一个NKY的兄弟叫Tod的，也是做物料管理的，应该也会很快被塞进来的，那么这个人就一定会来取代我的！

 天无绝人之路！也算是老天有眼！

 前面提到的那个巴西人，做全球物料高级总监的那个人，很快就不干这个职位了，听说要去墨西哥Guadaljara做什么厂长去了，后来我去墨西哥几次，都还见过他，一起吃过几次饭。

 我决定抓住这个机会！

 我立即给我们的全球sourcing & materials VP，也就是那个美国大兵Bush写了封邮件，我说我想做这个全球物料总监的位置，是否可以考虑给我这个机会？Bush就很快也痛快地给我回了个邮件 – 他个人认为没有任何问题，因为他说他认为我的供应链管理方面的知识和经验是一流的，second to no one（没人比得上，这是他在我的linkedin上对我的评价）， 尤其是对需求管理(Demand Management)，他听我给他讲解过SA这个客户的PLC ，觉得很好，至少很面熟，说是跟当年他在NKY的时候见过的类似，而且我现在管理的工厂是目前我们整个事业部全球最大的工厂，占全球出货量的40％还多，客户最多，供应商最多，产值最大，业绩也是相当不错的，但他需要跟他老板Wood商量一下。我说非常感谢，没有问题的，我可以再等等，尽管我其实心里比较着急，毕竟，Adan已经带着一帮兄弟大兵压境了啊！

 这个时候，我们在当地负责整个园区的VP，也offer了我一个集团物流总监的职位。因为我们这个公司在当地是园区化、集团式管理，类似物流、行政、HR等都是集中的，属于园区功能，正好当时园区的那个新加坡的物流总监走了，空出这么个职位。我考虑再三，觉得单纯做物流毕竟不是我的专长，尽管我一直在管着这块事儿，如HUB、仓储、运输、报关等等，但我个人真正的喜好以及专业发展方向则是需求与供应链的整体管理，尤其是需求与供应链管理计划、产品生命周期、供应商管理、库存控制等等，这些才是我最喜欢玩的；同时，当时的想法也是比较天真，尽管我当时已经不再是很年轻了，但总是对“Global”的职位抱有很大的幻想，总觉着可以把我的经验与特长推广到全球各个工厂，取得更大的成就感，同时在职业生涯上也能达到个辉煌 – 想想我本是山东农民出身， 如果能够去管全球业务，那我老爹老娘脸上该多有光啊！所以考虑再三，我还是拒绝了园区VP的好意。

说句实在话，当时做出那个决定在当时也是很难的，一方面，这个园区的VP人很好，美籍中国人，跟我还算是山东老乡，为人非常客气，颇有长者风范，尽管他的实际年龄好像大不了我几岁。另外一方面呢，眼瞅着工厂物料管理总监的职位岌岌可危，应该很快就会被Adan的人取代，也就是年前年后的事儿吧，Bush那面又需要等等，如果一旦落空，那结果可就是鸡飞蛋打了。

 还好，当我们全家在马来西亚过春节的时候，Bush发了一个邮件给我，说是跟他老板Wood谈好了，没问题，我可以接替那个巴西人做全球的物料总监 – 只是还是个总监，尽管历史上这个职位是VP或者至少是高级总监做的。我想，做人还是应该知足的，尽管自己已经越来越不喜欢这个Selex公司了，但目前在外面也很难找到合适的职位，有点高不成低不就的味道了。但不管怎么说，中国人在这个公司干到这种全球的位置，我还算是头一个！

到了这里，大家完全可以看得出来了，我当时做这个全球的物料总监，一方面是被逼的，另一方面也算是运气。至于后来做着做着，感到无聊了，那是另外一回事儿了。

春节过后不久，全球HR（人力资源）那面就发邮件正式宣布我的任命了。有两个纯种的美国人向我汇报，一个在达拉斯，负责所谓的SSCM（战略供应链管理，Stratigc SCM）的，具体的我也不知道他是干嘛的，好像他手下在全球各地还有10几个人，分布在美国、墨西哥、香港、韩国、日本等地。我们以前认识，我上任后他还给我发过一个邮件, 写的是祝你好运之类的，然后不长时间就离开Selex了；另外一个在圣何塞，负责全球库存管理，我倒是跟他很熟悉，开过几次会，还掐过几次架，在墨西哥的工厂里面；还有一个墨西哥人，也在达拉斯，帮我看全球客户供应链管理，具体他们干什么，我也不是很清楚，只知道他们是实线(solid line report)向我汇报。其余的就没有正式宣布了，如全球各个工厂的物料总监需要虚线汇报(dot line report)给我，实线汇报给当地的总经理，尽管在正式宣布之前，我跟Bush是多次并反复强调过的，最终还是没有那么宣布。但是不管了，至少有个退路了，否则就得被Adan那帮家伙给挤兑完了，最后只好灰溜溜离开。还好，结果不是太差。

我的任命刚刚宣布，Adan的兄弟Tod，也是那个NKY澳门人，就急不可耐地来接替我工厂物料总监的职位了。我十几年前在MBI的时候就认识Tod, 那个时候，他是NKY亚洲的什么计划经理，玩光杆儿的，尽管有着经理的头衔，但他是不管人的。那哥们儿人还不错，应该属于比较聪明的那种，做事也比较认真，我只是担心他是否有能力管好这个将近200人的、分布在三栋楼里的队伍（这只是办公室里面的间接员工，还不包括仓储那面的上千的工人弟兄）？因为至少我知道 Tod在NKY是个光杆儿，但愿他在Fkx公司（我们的竞争对手）这几年管过人、积累了些people management方面的经验？我在心里为他祈祷，也为我的手下们祈祷，这可是上千人的队伍呢，也得有一个团的兵力了吧？再后来，Tod大约上任两三个月之后，我原先手下的经理们跟我吃饭，说，老板，原先跟着你干，那叫“痛苦并快乐着”，您抠的太细，每次跟您开会我们总有回答不了的问题，那是痛苦；但跟着您干，最大的好处是不用加班，也不出事，业绩还不错，蛮有成就感的。但这个Tod呢，自己工作也是蛮认真的，但就是从来不管我们，他最不愿意看到的就是我们在邮件里面跟人家吵架，他最喜欢的事情就是你有事，最好不要去找他，那样他会很烦的。每次跟别的部门吵架，总感觉我们跟没人疼的孩子似的！

 过了几天，Tod在Adan的带领下来到我的办公室。一见面，大家还是可以相互认出来，尽管十几年没见面了，只是他的眼睛更加近视了，眼镜玻璃比啤酒瓶子的底儿还厚，老远就看见一个圈一个圈的，我带着他去见一个原先也在MBI现在Selex的老熟人，他竟然差点儿把脑袋撞到人家的窗玻璃上。

 Adan 说你们大家都是老熟人了，啥话也不用讲了，你带着Tod去认识一下他的手下吧。TMD！一眨眼，我管了两年的团队就成了他的手下了！

 在带着Tod去见他的团队的路上，我就问他，您在Fkx这几年都干了些啥啊？他说，我主要是负责Fkx与NKY之间的ODM项目的协调，云云。

原来他一直是在玩光杆儿啊！

我TMD想骂人！

这帮王八蛋！真TMD是职场上的败类啊！为了自己的兄弟，连公司的起码利益都不顾了！让一个从来没有管过人的人来管理这么庞大的一个团队，而且是这么大的生意！Adan, Wood …… 一群鸟人！这TMD Selex的老板们真是都瞎了眼，光天化日之下，竟然让这帮狗东西在我中华大地上作奸犯科而视而不见！真TMD可悲啊！这公司还有啥可玩的？！

  接下来就是“手机通讯”跟“光纤”两个事业部的整合，以及后来发生的数次人事大地震，都充分地证明了我的预感，竟然是那么的准确！当时还跟几个同事、朋友们沾沾自喜地说，你看，我擅长判断产品的生命周期，我竟然也能判断Selex的政治周期！

未完待续

作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，​个人专著：《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》，邮箱：johnchengbj@126.com微信：cmocheng , TIM订阅号：itootd