原创 程晓华《首席物料官》连载（4）

 【作者按-故事纯属虚构】伟人说，与人斗，其乐无穷，革命不是请客吃饭，革命本身就是战天斗地，在“企业管理的核心就是供应链管理”的今天，现代企业管理者更需要一种不折不挠的斗争精神 …… 供应链管理就那是360°的斗啊！以此献给那些，像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰地战斗在计划、采购、物流、ERP等供应链管理战线上的人们 ……

-        Chief Materials Officer-4

整个 2006年，是一个风雨激荡、风云变幻的一年，既动人心魄，又无聊无奈 …

 年初, Adan被正式任命为负责通讯跟光纤事业部整合项目负责人，他的正式职位是VP for Operations（运营副总裁）。他花了大约半年的时间，在人们的期待中，没有做任何事情，直到他被宣布解职前一天，他用Excel发出一张所谓的组织结构图 – 原先两个事业部共有3个总经理，他给变成了5个总经理！整合的目的本来是减少人头，降低成本，他倒好，越整越大！当官的不但没有减少，反而是越来越多！要知道，在Selex，只要挂着个manager的头衔，哪怕是个AM（assistant manager，助理经理）呢，就都是脱产干部了，说白了就是不干活儿的了，更何况是那些多如牛毛的VP、GM、总监们了。还听说他中间还提拔了一个分厂的生产经理做生产总监，原因是什么就不得而知了。另外，Adan在位的时候还找过我谈过一次，似乎是帮我找出路。他说你做这个全球物料总监有什么意思啊？不就是做做report （报告）啥的吗？有啥出路啊？他同时指着Tod跟另外一个物料总监说，你应该多帮他们工厂的物料总监出出注意嘛，他们才是干实事的啊！

我RiTMD！老子很想干实事啊！那不是让你给逼走了嘛！

很快，Adan就被灰溜溜地赶下去了，但还是没有离开Selex，听说又去搞什么BD（业务开发）去了。

正式上任全球物料总监的职位后，才开始慢慢地体会到什么叫global。

 先是搞report， 光是关于全球库存方面的报告，老板就提出了很多要求，分了很多层次，什么daily（每天的） / weekly（每周的） /monthly（每月的）/ quarterly （ 每个季度的）的；有的是Eexcel的，有的是PowerPoint的; 有专门给各个工厂GM（总经理）看的，还有专门给VP这个级别看的，然后就是给segment president （事业部总裁）看的 … 总之, 五花八门,为此我还召集了马来西亚、美国的几个手下专门跑到中国来开了三天会，总算搞了个七七八八。

 然后就被Bush老板派到Guadalajara（瓜达拉哈拉, 墨西哥西部一城市，属于墨西哥第二大城市）去support 那面的工厂。

老板给安排了几个任务：

1.      帮着墨西哥工厂协调清理SA这个客户的库存，并尽量减少Selex 的呆死流程责任，因为这个客户要飞走；

2.     帮助美洲区的客户供应链管理总监Don设计实施与客户SG的CPFR， collaborative planning, forecasting and replenishment（协同计划、预测与补货）流程；

3.     改组那里的物料管理部的组织结构，使之与中国区统一化；

4.     看看其他方面还有有什么可以帮助他们的

      经过千辛万苦，我经过上海，飞Tijuana （提华纳，墨西哥西北部城市，接近美国边境），然后再从Tijuana转飞Guadalajara，一路颠簸，一路辛苦，终于在当地时间半夜住进了预定的酒店。

因为时差的原因，当天晚上怎么也睡不好，尽管这已经是我第三次到墨西哥了，当地的半夜差不多是国内的早晨，一想到国内还是阳光灿烂的白天，就怎么也睡不着。

 第二天早上起来，匆匆忙忙洗刷一下，下楼吃了点墨西哥早餐（吃一次难受一次，但不得不吃，要不连烟都不敢抽），坐上通勤车就去工厂了。我那个在美国达拉斯的手下，负责全球客户供应链管理的那个墨西哥人Haly已经早我一步先到了工厂，见我下了车，赶紧帮我提着行李（其实就一个电脑包，那是我出差的全部家当，我出差从来都是懒的提东西），换了一个当地的工卡，然后就把安排在前台接待旁边的一个小会议室里面。会议室不大，但是很干净，里面电源、网络什么的全有，还为我准备了咖啡以及一些墨西哥茶点，看起来还是很舒服的。

放下行李后，把电脑支起来，然后要做的第一件事情就是按惯例先去拜码头。

那个叫Andrew的负责美洲区运营的VP不在，但我的那个前任，现任墨西哥工厂厂长的巴西人Neo在办公室。Haly带着我上去跟他打了个招呼，双方表现的都很亲热的，然后就去见我那个原先的同事（原先我负责中国工厂的物料管理，他负责墨西哥工厂的物料管理）、现在也算是我的dot line 手下叫Jose的那个墨西哥人。这小子见Haly跟我进了他的办公室，当时坐在那里一动没动，只是冷冷地跟我握了握手，嘟呐了一句墨西哥英语，大概类似是欢迎之类的话，然后就不说话了，把我们凉在了那里。

  Haly还算够意思，就说老板咱们先下去吧，反正您要在这待几个周的时间，慢慢来吧。

顶多在这里待两周吧，我嘟呐了一句汉语。

 接下来的日子过的很滋润。

每天早晨坐酒店班车到公司，在那个前台的会议室一待，咖啡、早点每天都是在我去之前就准备好了，偶尔有几个熟人过来聊上几句，没事就上上网，看看邮件。每天中午Haly都准时过来接我去食堂吃中午饭，而且都是免费的，饭的质量还好，觉得比酒店的好吃多了。每天晚上则是及时回酒店，放下行李，洗吧洗吧，然后就去一家叫华阳集团的华人饭店吃中餐，那里的鱼香肉丝、水煮牛肉之类的还算地道，只是不便宜，一个菜要150多Peso（墨西哥当地币），那时差不多相当于人民币80块。怪不得偌大个餐厅没有多少人吃饭呢，Haly告诉我，中餐在当地属于高档消费了，一般人消费不起。TMD,我当时想，这可能跟西餐在中国一样吧，到了国外都成了好东西。

 第三天，Jose终于跑过来找我了。

先是陪我在外面抽了一根儿烟，然后就开始奉承我，说其实他是跟尊重我这样的“global”的，毕竟曾经管过我们事业部最大的工厂，而且也知道您出版过专著。我谦虚地说了些哪里哪里彼此彼此之类的废话，算是回给他一个面子–我知道这小子肯定有事求我！

 果不然，Jose问我，你们中国区那面SA这个项目什么时间EOL啊？我说大约在9月份吧，还有小半年的时间。他看似很激动地说，that’s excellent（那好极啦）！我说为什么？ 他说这样我就可以把我这里的$3M的呆死库存全部发给你们啊！我说这要看情况吧？

1.                                  你这面的专用物料，发给我也没用啊？你应该在墨西哥跟客户清理liability（债务、责任），发到中国去，反而更说不清楚了，本来这个liability的清理就不是一件轻松的事情；

2.                                  即使中国区那面可以用到的通用物料，那也要看那面的需求情况，因为他们在9月份要把全部需求生产完毕，墨西哥的呆滞库存有可能远远大于中国区的需求，还要考虑到中国区有些PO 已经出了，可能是NCNR ，所以需要针对每个物料，与中国区进行比对，然后才能决定把哪些发过去，哪些留在墨西哥。

 那哥们儿一听，说，No,No,No!  … 按照Selex 全球的政策，我们可以把所有的呆死库存统统发到中国去！

 我说政策是死的，人是活的，我承认我们有这样的政策，但这并不能说明我们必须要这么做啊！你这样只能是把事情搞的更加复杂！他还是说No, No, No! Let’s follow the cooperate policy（我们还是按照公司的规定去做吧）! TMD!典型的 work with rule（机械地照章办事）!

然后，他们就以墨西哥人从来没有的速度，很快就把那三百多万美金的垃圾库存统统地发到中国区去了。再后来，我回国之后，那个接替我做中国工厂物料总监的Tod就不断地抱怨我，说，你看，“global”还是不起作用嘛！

 接下来做的一件事情就是帮助他们改组物料管理部的组织结构。

 这就更难了。

 Neo（墨西哥工厂厂长）亲自召开了会议，讨论为什么要改组以及怎样改组的问题。在会上，Jose显得很激动，为什么要改啊？我们一直做的很好啊！我说,Jose,你知道你为什么只有一个半客户（SA要EOL,SG刚起步），你却是每天都在OT（加班）吗？他说，我还需要一段时间锻炼这个团队，等到他们比较成熟了，我就不需要OT了。这个时候，列席我们会议的墨西哥VP Andrew说，嘿Jose，如果我没有记错的话，过去的几年，你一直在“锻炼”你的团队吧？John（指我）在中国区管七八家客户，产值是我们的三四倍，为什么他就管的很轻松呢？你需要虚心地向人家学习！是是，是，老板，Jose有点唯唯诺诺了，听说他俩个人关系不错。

  Andrew有事先走了，我们继续讨论。

  Jose又开始问为什么了，并且说，墨西哥的客户情况跟中国区不一样，供应商情况、物流情况都不同，我们为什么非得按照中国区的模式去改呢？谁能够证明中国区，也就是John的组织结构模式就是正确的呢？

 我说Jose, Neo, 没有人敢说哪个组织模式是绝对正确的或者是绝对错误的，对与错，好与坏是相对而言的，这就是为什么业界有所谓的best practice （最佳实践）这一说，对吗？做管理不是玩数学，更不是1+1=2的游戏，即使是从数学上来讲，不是也证明不了为什么1+1=2吗？！更何况去证明一个组织结构的好坏呢？任何组织结构或者流程的改变当然要考虑客户、供应商、物流、人员等等客观条件及其特殊性，但是，这并不是我们咬住“为什么”不放的理由。这个世界上没有那么多的为什么！

  Jose说，OK啊，John，那你说怎么改吧？！有一点儿随你去吧的感觉。

  很简单嘛，我说：

  第一：我们的title – 职位名称必须统一，如统一为 production planner-生产计划员, materials planner-物料计划员, inventory planner-库存计划员, commodity buyer-商品采购员, SBM engineer-供应商管理工程师, materials project management engineer-物料项目工程师等等。

      为什么必须统一title呢？ 一是所谓名不正言不顺嘛；二是我们过去、将来都会有一些全球性的客户，总不能让客户为了同样的问题，到了中国找物料计划员，到了墨西哥找你的物料项目工程师吧？三是，便于我们全球各个工厂做内部交流。

 第二：名正了，言就顺了，也就是说他们的R & R(roles & responsibility角色与职责)必须统一。计划员就是做计划的事情，不可以下PO做采购，譬如说；采购员只做采购该做的事情，不允许自己判断改不该让供应商发货。

  第三：具体的R & R，请按照中国区的模式去实施，我会把相关文件发给大家参考，同时，如果需要，我可以安排人过来培训。

 会议结束时，大家基本达成了一致，为了固定会议成果，我回到前台的会议室后，马上就发了一个meeting minutes （会议纪要）。没想到后来，这个会议纪要还真就成了证据！因为当我老板Bush去墨西哥的时候，发现他们的组织结构还是没改，问他们为什么，他们说上次John来，我们并没有达成一致！这也就是为什么在外企，你经常看到的邮件往往是这么开头的， Hi xxx, as talked … as agreed with you … per the discussion with you …（你好，根据我们所谈… 根据我们刚才同意的 …根据我们刚才的讨论 …）。

接下来的时间几乎全是帮助北美区的客户供应链总监Don搞那个叫CPFR的东东了。

Don是个典型的美国女人，很能说，但啥也不会做。

CPFR本身是个概念性的东西，你说它是个流程也可以。它强调的C-collaborative，协同，协作，讲究的是跟客户、供应商之间的三方集成，包括信息的、流程的乃至组织结构的，重点讲的是“一个数”，所谓 one number flow, 你的客户、你自己、你的供应商，甚至是你客户的客户，你的供应商的供应商，大家都用一个共同决定的预测数据，来跑MRP，安排生产与采购，以最大程度地减少供应链的牛鞭效应。这个东东应该最早是沃尔玛跟他们的供应商一起先搞起来的，慢慢发展到现在，在具体操作技术上应该是越来越成熟了。

 当初Bush之所以派我去帮助Don为SG这个客户搞这个什么CPFR，主要是因为我老板Bush的老板Wood给这个客户画了大饼，搞了几十页的PPT，大谈特谈CPFR的好处，估计客户是被说动了，所以跟Don提出要求，让她搞一套比较practical（可操作的）的流程出来，然后大家一起探讨一下具体怎么操作。Don 接到客户的要求后，据说是慌了神，因为她老人家压根儿就没听说过什么叫CPFR，尽管她到处跟别人讲她在“还漏摩托”、“黛儿”“微创离”等做了多少多少年的SCM，自己多么精通等等。因为那时候她也汇报给Bush，我们算同一个老板，于是Bush就说你去帮帮她吧。

于是，在墨西哥的第二周，我大部分时间除了上网玩，就是帮她做什么CPFR的流程了。这个流程的关键就是要客户跟我们共享POS数据， 或者至少共享他们全球DC(Distribution Center – 分销中心)的实际出货数据，然后我们做为EMS(电子制造服务)供应商，帮助客户进行数据分析，并提出自己的预测见解，最终做到跟客户共同确定我们的MPS。然而遗憾的是，客户以数据保密等种种原因，拒绝了我们的好意。

  本来我老板Bush是让我在墨西哥呆三个周的，因为他说他第三个周会从美国直接飞到墨西哥来开会，但我实在是在这里待腻歪了 – 那是吃的些啥呀！ 也想老婆儿子了，于是跟老板说，这次任务基本完成了，我想回国了，回去以后也可以继续follow（跟踪）嘛！老板说那好吧，你跟Neo （我的前任、现墨西哥工厂厂长）、Andrew （墨西哥运营VP）他们看看还有有什么事情要处理，没别的事情，你就确定行程回国吧。

谢天谢地啊，我终于可以回去了！

于是确认机票，还是从Guadalajara飞Tijuana，然后从Tijuana 直飞上海！幸运的是这次回国在Tijuana还碰到两个在墨西哥做生意的中国人，其中一个居然还是来自我老家山东青岛的，另外一个是北京人。他乡遇故人，着实令人高兴，正好需要等大约7个小时的飞机，我们整整喝了一天的啤酒。Corona，墨西哥啤酒第一品牌，喝起来很爽的！

 第二天早晨到了上海，因为是中午的飞机，时间还早，下了飞机就直奔候机室里面的味千拉面馆，记得上次从墨西哥回来的时候，在那里吃过一种牛肉拉面，很过瘾的。点了一碗，连汤都喝光了，还是不饱，又要了一碗，还是连汤都喝了，总算是饱了。找了个咖啡厅，打开电脑上回儿网吧，反正时间还早。这一上网才知道，墨西哥驴流感大爆发！

TMD！怪不得我们从Tijuana 登机的时候发现，从墨西哥城过来的空姐都戴着口罩呢！当时还纳闷呢！

事后才知道，我们那班飞机，是最后一班从墨西哥城飞上海而乘客没有被隔离的！接下来的几班都隔离了，听说还引起了一些外交摩擦，再后来就直接停飞了，过了很长时间才恢复。那个时候凡是知道我出差的，第一句话往往就是，你回来了？有没有被隔离啊？TMD！我说，老子这是大难不死，必有后福啊！玩笑归玩笑，事后想想，还是有点后怕。

回来之后也没啥事情可干，整天无聊的很，除了每周一次的global DSP con-call （global demand supply planning conference call，全球需求与供应计划电话会议），然后就是每周一次跟各个全球各个工厂的inventory review （库存检讨），都是例行的，也没什么新鲜的东西。唯一一件让我感到新鲜又气愤的事情就是，我冒着驴流感的风险去墨西哥帮助的那个Don竟然被promote （升职）了！Senior Director（高级总监）! TMD！这叫什么事儿啊！真是内外有别啊！

日子过的无聊但也舒坦，转眼到了2006年的7月份，Bush老板在香港召开了一个global sourcing & materials management meeting（全球资源与物料管理会议），要我们各自阐述我们的年度战略。对于全球物料管理这一块，我在会议上主要阐述了四个问题：

1.     关于需求管理，我提出了 “load less, chase more”的策略。

       具体来讲就是少放MPS，多追料，目的就是从源头、系统化地减少库存，提高库存周转率。这么做的理由就是，第一，客户的预测往往大于实际需求；第二，pull in（往前拽料） 往往比push out（推迟交货）更容易成功一些，因为往往供应商是愿意帮忙的，这有利于提高他们的产值嘛；第三， pull in 会让计划员、采购员们更加聚精会神，因为他们需要适度的紧张–生产线停了，连工人都会骂娘的，老板也会打听是“谁管的料没来”，而他们往往不太care（关心）库存是否多了-库存越多，他们越“安全”，所以对push out也就不那么积极了。当然，这个东西说起来容易，做起来很难的，这是有风险的，这需要跟踪产品生命周期，并做大量的基础性的数据分析工作 – 做为公司的物料总监，这也是我每天必做的功课，我甚至拒绝了老板们的很多会议邀请，目的就是每天都能够静下心来研究琢磨这些数据，以尽可能地对MPS做出比较正确的判断。然而可笑的是，我们的巴西工厂的物料经理听了我的演讲后，很是激动，当场捞起电话就打给他的手下 – 我这次来香港最大的收获就是跟John（指我）学会了怎么样控制库存！我才明白他们中国工厂的ITO（库存周转率）为什么比我们高出那么多了！你们立即把SA的预测给我砍了！它不是说每周100K吗？给老子放50K！我就赶紧说，兄弟，兄弟！别太激动了，没那么容易的，你需要一个产品一个产品地去分析客户的下单行为（Ordering Behavior），譬如历史订单，历史预测差异、产品之间的相关性等等，而且还要有相关的库存策略做基础，并对供应商的交付做到心中有数，然后才能最终决定MPS放多少。结果那个巴西小子说，没事没事的，我被你的演讲彻底打动了，我相信你说的！我决定这么做了！我说那好吧，我只是做了个演讲而已，而且讲的非常笼统，您这么快就学会了，您真聪明啊！但出了事情我可不会承担任何责任的。他说您放心。结果我从香港回到办公室不到一个周，那小子从巴西给我发了个邮件求救！下面是那个邮件的对话：

-          Hi John, please help! 请帮忙！

-          Help what? 帮什么？

-          I have shortage on part # … can you check and feedback? 我有物料短缺！

-          Why shortage? 为什么有物料短缺？

-          I de-rated the MPS loading, but, actual orders come! 我减少了MPS，但实际订单却来了！

       果然！让我给说着啦！

        这就跟那小孩子玩斧头似的，没砍着别人，结果把自己的脚给伤了！

2.      关于供应管理方面，我当时提出了开发供应商交货灵活度的思想，并将此做为考核GCM（Global Commodity Management-全球商品管理）的一个KPI 。

长期以来,我们已经认识到我们一直陷入在所谓piece price only (只关注单价)的怪圈，因为GCM的考核目标只是CR-cost reduction（成本降低），几乎没有别的，至于接受各个工厂的shortage escalation（物料短缺逐级上报）并帮助工厂解决物料短缺问题，似乎也没有起到多大的作用 – 第一，物料一旦出现短缺，到了GCM那边，实际上已经是马后炮了；第二，最终问题的解决往往不是因为GCM起了作用而是因为客户或者工厂的努力。而如果GCM能够系统化关注供应商的交货灵活度，将其作为KPI，那么它所起的作用就会远远不一样了 – 物料的短缺就有可能由救火状态转变为预防状态，而且更重要的能够帮助我们系统性降低整体库存，而库存持有成本的降低这一块，对于整个公司全球的现金流将是一个巨大的贡献。然而遗憾的是，我们从来没有人真正地去关注这个领域，道理很简单，“人们往往只去做老板要检查的事情”，况且我们的KPI是与奖金、晋升挂钩的，不是KPI的东西谁会去真正感兴趣并去做呢？

 Bush听了我的演讲，觉得很好，当场表示我们可以试试。

关于供应方面，我还提出了另外一个所谓GAPP的概念，即Global A Parts Procurement（全球A类物料采购）。这么做的目的就是就是想利用库存的聚集效应以达到降低全球库存的目的。那个时候我们全球有五家工厂，基本都是做同样的产品，手机与数据卡，公用物料、共同的供应商很多，而且大部分产地在中国(COO China)，如果能够全球集中采购，全球库存的降低、呆滞责任的减少以及供货的灵活性等好处应该是显而易见的。然而可惜的是，由于种种原因，此计划最终没有得到实施。结果两年后的今天，有人在印度成立了个所谓的PSS –Procurement Shared Service,可惜他们搞错了方向，也可能是出于风险考虑，他们不是做A类物料的集中采购，而是搞起了C类物料。听我们的财务总监讲，他们一年的cost saving （节省成本）竟然高达几个M$（几百万美金）！TMD！如果当时他们听了我的话，搞A呢？！何止是几个M$的节省？？ 可惜，这种对公司有利的潜在的好处是没有体现在老板们的KPI里面的，所以你即使说破了天，也没有人真正地支持你。这也从另外一个角度说明了一个问题，所谓的外行内行的事情。我们向来反对外行领导内行，这是有道理的，尤其是在供应链管理这个领域，很多东西，或者说是大部分的东西，都似乎是“一看就明白”的，似乎人人都可以做，但其实不然。真正的明白跟明白不是一回事儿，懂跟会做也不是一回事儿。很多时候不在于你懂或者不懂，关键在于你是否是“真的明白”。当然，估计这也是“打工”跟“自己干”的差别吧！

3.      关于内部控制这方面，我主要提出了：

-          生产控制 – 停线的策略

-          呆滞物料控制 – 加强全球交叉销售控制以及产品生命周期的管理问题。

       关于生产控制，大家都知道lean （精益生产）一直在讲7大浪费，所谓TIMWOODS – transportation 运输，inventory 库存，motion – 动作，waiting 等待，over-quality 过分品质，over-production 过量生产，defect- 缺陷，skills un-utilization 没有被充分利用的技能等等，其中过量生产是最大的浪费，是7大浪费之最。因为lean说了，浪费本身产生其他的浪费，过量生产的结果不仅仅是被过量生产的成品、半成品库存，而且还有由此而带来的额外的原材料库存以及供应商的库存 – 因为原材料库存永远是不齐套的，这个我在我的专著《制造业库存控制技巧》里面有大量的论述，在此不再赘述。

      关于呆滞物料部分，那个时候全球光我们这个事业部就有几千万美金的呆滞，而很多实际上是可以被不同的site（工厂）消耗掉的，只可惜我们的传统是各个事业部之间是相互不talk（说话、沟通）的，尽管我们有流程要求全球各个工厂要相互帮忙消耗呆滞，在下新的PO之前一定要做cross check （交叉检查），然而实际效果极差，原因很简单，那样做费劲儿，不如直接下PO来的来的痛快！至于呆滞的消耗，由于都是一些不痛不痒的问题，下至采购员、计划员，上至经理、总监们，很少有人真正地去执行这个东西。

      我的发言引起了与会者们的极大兴趣，他们都显得很兴奋，似乎是第一次知道原来物料管理还有这么大的学问。

      香港的会议结束后，我就飞回北京了跟家人度假去了。

      7月底，正跟朋友在北京喝酒呢，老板Bush突然给我打来电话，问我假期过的怎么样啊，我说很爽啊！他说你赶紧结束休假回公司吧，Wood不让我继续做sourcing & materialsVP了，而是让我接替Adan负责亚洲区的operations，你能否也考虑不做global了，跟着我做亚洲区的其实主要就是中国区的物料总监啊？我说那意味着你要直接管那些总经理们了啊？是啊，他说。我说好啊，这样很好，我们终于可以一起做一些事情了。

       刚从北京回来，Bush就找我开会，探讨中国区的物料管理问题，我说该说的我都说了，照着我在香港讲的四条去做，保证会有业绩的！他说，我支持你！我说，我们党成功的一大原因之一就是“组织保证”，干什么事情都讲究个组织，我们也应该这样，无组织、无纪律是干不成事情的。他问，怎么个组织保证？我说，很简单嘛，如果您真正想让我帮您管好中国区各个工厂的物料管理工作，那么各个工厂的物料总监们必须要向我实线汇报（solid line reporting）工作，点线汇报给各个GM。他说这个我要看看。

       我知道，这事儿啊，戏不大。

      实际情况并没有出我所料，他老人家做了GM（General Manager）们的头儿之后，并无多大做为，还是沿袭了前任Adan留下的组织结构图，只是又把我加上，负责中国区的物料管理，然而还是“点线”控制各个工厂的物料管理工作。事后我跟很多人讲，什么叫点线汇报？dot line report = don’t report! 那就是不汇报！所谓matrix organization 矩阵式组织结构，至少在中国是行不通的！我一年左右的“global工作经验”告诉我，这种结构在TMD哪里都行不通！如果说我们中国人“素质低”，那些老外也TMD强不到哪里去！老外整天TMD讲什么team work（团队工作），谁向谁report并不重要，重要的是大家要team work，把工作做好啊。我也懂啊，但问题是，人都是TMD是现实的，你说的专业不专业，对还是不对，似乎并不是很重要，重要的是你是否能够决定他的薪水与晋升！打工嘛，要么名，要么利，最好是名利双收, 什么狗屁dot line report？！什么叫team work？！team work在没有共同的信仰的前提下，只能是靠行政组织保证！否则，所谓的team work就根本不会work!  Team从来不会自己work的，因为道理很简单，人都是不自觉的，除非有一个强有力的 leader（领导），否则，群众怎么会自觉工作呢？这也就是为什么我们需要strong leadership（强有力的领导力），不是吗？一个团队的领导，就如同粘结剂、强力胶一样，把这些无组织、无纪律的群众粘结起来，从自发到自觉，再到强劲的纪律性，这样才可以真正形成战斗力；越是强力的领导，其粘结力就越强，其所带领的团队就越有战斗力，如此而已。

      经过大半年之后，看到的仅有的一点希望也没了。

     我还是我，只是原先那些有些看不起我这个“全球本地闲人”的人，看我的脸色好像改变了不少，特别是原先那些一味地要往Adan及其群党身上靠的那些人，明显给我的感觉不一样了，因为，“我的”老板上去了，成了管他们的老板的老板了！

      我心里很不是滋味，TMD，人啊！打好你的工就是了，干嘛非要“跟老板”呢！

俗！俗不可耐！

我自己打工就从来不跟那个老板的，干好自己的工作就是了嘛！当然，以后又陆陆续续地发生的一系列事件，让我不得不反思，“跟老板”或许、可能、大概是对的 …

      日子还是在无聊中一天天过去，直到8月底的某一天晚上，正在外面跟几个哥们儿喝酒呢，Bush打电话找我了，说WR这个客户投诉太多，问我能否到这里来support(支持、帮忙)几个月，顺便帮他们看看整个组织结构与流程是否需要调整？我说从什么时候开始啊？他说明天，我说OK啊，那明天我就不去香港开你的会了，我直接去BWR（WR这个客户是单独一栋楼，姑且就叫BWR吧）找那个厂长BB（台湾人，因为闽南语发音问题，他的名字简写就是BB了）了。Bush说OK，你明天去先跟他谈谈吧。

      BB人很客气，跟他聊了一下，又见了一下驻厂的客户，就算交接了。下午接着见了一下这面的物料管理团队，开了个小会儿，主要给大家讲了以下几点：

     第一：我只是来support（帮忙）的，不是来取代Eddie （当时负责WR客户的物料经理）；

     第二：我开会从来不迟到的，我也希望大家这样，我这个人脾气不是很好的，尽管我这个人不坏，我不发脾气的时候也算是一个很有礼貌的人。我们大家同意个daily materials review (每天的物料会议)时间吧，就定在每天下午的2点吧，从明天开始。

     第三：既然仅仅是support, 请大家放心，我没有开除任何人的权利，这个我已经答应过BB了，我不会这么做的，但是，我没有承诺我不对大家发火儿。

      第四：我大约只是在这里support 两到三个月的时间。做global嘛，就跟狗皮膏药似的，哪里痛就往哪里一帖，灵不灵就不知道了。

      第五，关于我的工作作风问题，大家都有很多熟人在通讯事业部，我在那里做过两年多的供应链管理总监，大家可以打听一下，免得以后surprise （吃惊）。

      开完会，也没啥事情可干，我就直接回我原来的办公室了。

      第二天下午两点，第一次开会，我就发火了。

      当时有个叫Kate的采购经理，人比较倔犟，但看样子对业务又不是很懂，这就注定她在我手里要栽跟头了。有一颗high risk（高风险）的料，她手下的采购员出了个manual PO（手工订单），我就问Kate, 我说这个manual PO有没有经过Eddie 的批准，她说没有必要啊，我同意就可以了。我说OK啊，但事后这个manual PO有没有重新补录到ERP里面啊，她说补录了。我说好啊，你把这个manual PO打开给我看看，同时在ERP里面找到你补录的记录。她说有这个必要吗？难道您对我这么不放心啊？我毕竟也是采购经理啊？！我说不是的，这是我在MBI受到的教育 – I trust you, but may not belive you! 我相信你是好人，但我不一定相信你做的事情，这叫pay more attention to the details – 关注细节。

       她费了很大的劲儿，好不容易查到那个manual PO，是text文本格式，上面一共只有一个Part#（物料编码），3个PO line（订单行）。我说OK，您再到ERP系统里面找到这个PO看看，她说她不知道怎么在系统里面查PO信息。我说您的level(级别)多高啊，连系统都不会查啊？看来您糊涂的真是可以啊，简直都可以做我的老板啦！

后来找了那个采购员过来，打开系统一看，系统里面的PO，同样的PO#，竟然有2个Part#, 8 个PO line !!!

      我说这是怎么回事儿啊？！

      她说我也不知道啊。

      我说你为什么不知道啊？

      我就是不知道啊，她理直气壮地说。

      我说我希望你这是最后一次跟我说你不知道，你再查一下，可以吗？

      她说，有这个必要吗？可能是计划员临时通知采购员增加的吧？

      我说什么叫“可能”啊？你能不能不猜啊？！

      她说我估计是这样的。

      我说你给我“滚出去”！

      老子可能要毙了你！

      这种人忒TMD可恶！不知道就老老实实地说不知道嘛，不知道还要胡说八道，这就叫人讨厌了。

       那次会议对BWR的人来说震惊蛮大，后来，那个叫BB的马来西亚厂长调到其他事业部后，有认识我的HR（人力资源）经理推荐我给他们做物料总监，他说，NO,NO,NO，他（指我）太容易冲动！然而，他老人家从来没有想到的是，正是因为他从来就没有冲动过，所以他把个好好的给客户搞得一塌糊涂。

       几乎每次会议，都能发现很多细节性的问题，开了大约三四个周后，我就总结了大约二十几个问题：

1、                  没有专门的物料计划员，有人即使是挂着计划员的头衔，但却是在联系供应商；

2、                  采购员不知道有没有欠供应商的AP（ account payable，应付款）；

3、                  因为来料品质问题导致供应商拒绝接受我们的PO，此事已经长达月余，竟然没有人上报；

4、                  所有的与MPS/MRP有关的事情，只有一个人懂，包括MPS如何放，MRP如何跑，跑完MRP之后如何过滤、释放PR（采购计划）以及MRP重新计划信息；更严重的是，即使是这个所谓“懂”的，似乎已经牢骚满腹，难以为继了，原因是每个周六都要来加班跑MRP，听说过去的几年也是从来没有人给他加过薪水，更谈不上升职了；

5、                  大多岗位没有back up，一个采购员、计划员生病了或者辞职了，他所负责的这块业务就会立即受到影响，甚至完全失败；

6、                  为了达到客户的要求，buffer stock （缓冲库存）竟然高达4周、6周！

7、                  没有人看MRP rescheduling actions message，更谈不上按照要求去做了；

8、                  没有人清楚怎么控制EOL的物料，元器件甚至是整个产品都要EOL了，还TMD在走SMI！巨大的潜在liability根本没有人看；

9、                  MPS没有人看，也没有人批准，完全“信赖”那个会跑MRP的计划员；

10、               库存数据一塌糊涂;

11、               NPI都到了PV（Process Validation，流程验证）阶段了，还没有跑MRP …

……

      简直是一塌糊涂！

      于是我每天除了开2点的例行会议之外，开始召集由其他部门参加的会议，因为很大问题需要其他部门的参与。总体感觉是几乎没有一个会议是有效率的，印象特别深的一次是，我记得我只召集了运营总监、品质总监、还有我的两个计划员，总共是五六个人的会议，结果等到我去的时候，小小的会议室里面竟然坐了满满一屋子人，足足有十几个人！我以为我走错地方了，结果他们说对对对，就是来参加您召集的会议的。

      我说我没有喊这么多人啊？

      他们说，没关系啊，老板，能参加您召集的会议是我们的荣幸啊！

      我说你们荣幸什么？

      我们早就听说您是专家啊！来跟您学点东西。

      我说，好啊好啊，那就开始吧 。

      当时我心里还有点自豪，没想到我的名气还是蛮大的嘛。

      会议开始之后，我就明白了他们为什么来这么多人了 － 不是因为我是专家，而是因为他们太愚蠢！本来是该运营总监回答的问题，结果，他去问他手下的生产经理，生产经理也TMD啥也不知道，就问他下面的主管，而他下面的主管呢，则是带着自己的文员来参加的会议！到最后回答我问题竟然就是一个挺着大肚子的文员！其他的如品质等部门，情况类似！这就容易理解了 － 本来是需要一个人来开的会议，结果是来了一串儿！你说这会怎么开？

       关于开会，我向来的原则是，不参加unplanned  meeting（无计划的会议），除非是有特殊情况，而且只能是老板或者客户找我，其他的无计划会议都会被我无情地decline （拒绝）！然而，BB就是这样的一个人，他总喜欢突然给你打电话，然后在你毫无准备的情况下，把你拽过去开会。记得有一天快好下班了，大约5点左右，BB突然打电话给我，说要跟这面的项目总监、生产总监还有他一起讨论一下back flush到底应该谁做的问题。我说我们不是已经讨论过N次了吗？这还不简单吗？back flush 的根本目的就是按照MRP的基本逻辑，你生产部按照我的W/O (work order  工单)实际产出了多少东西，你就告诉一下MRP、做一下记录不就完  事了吗？你生产部产出了多少，你当然要负责记录（有MES系统的 ）了嘛！我怎么给知道你做了多少产品出来？BB说你还是来我办公室一下吧，我们还是当面跟YL（生产总监，马来西亚人）谈谈比较好。我说好吧，就很不情愿地过去了。

       BB说，John，你再给大家重复一边back flush的目的以及到底应该由谁来做比较合适。我说我重复地都有点恶心了，这么简单的问题，在Selex这个所谓的500强企业，我们还TMD在讨论呢！生产部做就是了嘛！BB说YL你的意见呢？ YL说，我做也可以啊，但是，如果我做错了，譬如说一不小心，数据录入错误，谁来负责啊？“我Ri你妈的！”，我差点儿脱口而出！这TMD什么人呢？！你拉稀是否还需要我帮你擦屁股？！

面对这种无赖，还有什么好讨论的呢？然而，令人没想到的是，BB竟然很和蔼的说，John，你觉得应该怎么解决YL提出的问题呢？我说，这个简单嘛，您老多给他准备点卫生纸，再招聘一个助理生产总监，专门等着给YL提裤子、擦屁股嘛！我说对不起，下班了，我要走了。BB说，哎哎，John，问题还没有讨论完呢！我说您老人家慢慢地去讨论吧，老子下班了！

      我当时一边往外走一边就给我老板Bush打电话，我说BB这种废物怎么还能在这里当厂长呢？！老板说，呵呵，公司大了嘛，什么鸟儿没有啊，不过你还是要对他们客气一点嘛，毕竟他们还是在努力做事情嘛。

      我无话可说。

      我老板Bush长得五大三粗，典型的美国大兵，然而做起事情来有点太小心翼翼了，很没劲！

        在BWR那里待了大约3个月的时间，也没有什么太大的问题发生，客户从开始的强烈抱怨到最后基本上闭嘴，大约也就是两个月左右的时间。我继续在BWR待下去似乎意义不大了，这个时候，那个项目总监过来找我了。他说John， 你是否可以考虑长期留在我们这里做物料总监？ 我说为什么啊？她说你看你才来support了不到3个月，客户就不再那么投诉了，而且他们对你评价很高啊。我说那又有什么用呢？只要BB那个糊涂蛋还在这里做厂长，我就不可能留在这里做，我只是奉命过来 support的，况且我觉得还是做我的global舒服一些，最起码没人管啊！她说那是否让Bush同意，你就可以过来了？我说不可能的，大妹子，我对这个客户不感兴趣，更对这面的管理不感兴趣，尤其是对BB这个人，我更不感兴趣！她说你又不是为他工作，你是为Selex工作啊。我说话是那么说的，但我觉得这个人很恶心，什么人呢，自己喜欢加班，那你就加吧，还TMD不让别人走，人家都回到家了，他TMD还能半夜把人家给Call回来！

        BWR这里support了三个月，也没什么具体事情了，我就回到我在原来的办公室，又舒服了一个多月，老板Bush的改革也没有什么进展。这期间还是到处谣言四起，说什么的都有，什么Bush也干不了多长时间啊，BB要被干掉了，南厂的YC也要走了，原先被我们收购的那个公司的那帮马来西亚人要重新掌权了等等，等等  ……

       时间很快到了2006年的十一月，有一天周五晚上，估计有11点多了，我喝了点酒，正趴在床上看书，眯眯噔噔地准备睡觉呢，老板Bush的电话打过来了。他说你能否明天去趟BKD（我们另外一个做照相机的客户）那面找找GP（一个新加坡人，管KD这个客户的厂长），他需要你的帮忙。我说明天是周六啊，GP会在公司吗？他很肯定地说，在，你明天一早过去找他就是。我又问，他不是发邮件给你说他是fully responsible （完全负责）吗？他不是公开地讲，他不需要我的干预吗？Bush说，你就不要跟他计较了，大家还是要把客户伺候好嘛，把工作做好是我们大家共同的职责嘛！

其实KD这个客户早已经放出话来了，“if still there is any stupid mistakes made by your materials people， which cause any line down or missed delivery, we will stop the business with you immediately! （如果你们的物料管理人员再犯任何人为的愚蠢的错误，从而导致任何停线或者出不去货，我们将立即停止跟你们的合作！”。Bush说，你看情况都这么严重了，你难道还不去帮忙吗？我们全球的GAM 那个叫Mike的你还记得吧？他点名让你去帮忙的，然后他自己下个周一也会从美国飞过来。我说是GP这个人不让我去帮啊！那是人家的地盘啊，Mike也只能是干着急啊。他说这次你放心好了，他会欢迎你去的。我说那好吧，TMD的，我其实是很讨厌这个自以为是的新加坡人的。

      第二天我打了个车就去BKD了，GP果然跟他手下一个项目经理在那里等着我。我就问GP，到底是怎么回事儿啊，把客户搞的这么急眼啊。GP说，主要是客户自己的问题，有些事情他们自己也搞不清楚，他们内部斗争很厉害，但问题是他们又是客户，最后把所有问题都推到我们身上了。那我说这句话怎么理解啊？“if still there is any stupid mistakes made by your materials people, which cause any line down or missed delivery, we will stop the business with you immediately!”GP说，我们也是有一些问题的，主要是我们现在的物料经理太嫩，你看你能不能过来帮她看几天？同时帮我观察一下，看看如何改组整个物料部的组织结构以及一些关键流程？听Bush说，你在这方面绝对是权威呢。我说好话您就免谈了吧，能来帮您的忙是我的荣幸啊，我没有什么别的要求，只要在BKD这面帮我找间空着的办公室就可以了。GP说这没问题，这没问题。

       星期一一上班，GP就来找我谈物料部组织结构改组的问题，我说一个周之后再说吧，我先观察一下，伟人不是说过吗？没有调查研究就没有发言权嘛。GP说能否快点下结论？我说你要这么快干吗呀？他说客户已经下了最后通缉令了啊，我能不着急嘛？！我说那你TMD也得给老子点时间吧？老子连他们人都不熟悉，怎么告诉你改组组织结构啊？他说那好吧那好吧，本周四我们一起讨论一下如何？

我说看吧。

        接着我参加了一个由他们当时的一个物料经理主持的跟供应商追料的电话会。那个物料经理是个女的，长得很一般，说起话来好像有点嗲。我在那里听了大约15分钟，就实在是忍无可忍了，实在是听不下去了 － 那TMD简直就是一帮老娘们儿在唠嗑儿！

会后，我问那个物料经理，你做物料管理多长时间了？她说很多年了啊。我说很多年是几年啊？她说有7年了吧？！我说就您这个样子，再做7年，也还是这个水平！您这7年都干了些什么职位啊？她说，我啥都干过啊，我从采购的文员做起，干过生产计划，采购计划，采购员什么的，一直干到现在，做物料经理。这7年都是在Selex干？ 是啊，她很自豪地说，我这样的人对公司忠诚啊！

我说是啊，你再在这里忠诚3年，就是化石了！公司都搬不动您了，您都成国宝了！

       下午，我召集物料部所有人开会，算是跟大家正式见了个面，尤其是那几个主管、经理，给我留下的印象还不是太差，只是看起来都没有多少精神头儿，有点儿垂头丧气的。我于是分别跟他们 one to one talk（一对一谈话），大大小小的主管、经理共有5个，谈了两天，基本明白个大概了，对他们的个人所长也有了些大体了解。

      大家为什么没有干劲儿呢？主要原因有两个：

1．         对现在这个物料经理不服，大家觉得此人没有什么水平，尤其是有问题的时候，从来给手下弟兄们挡不了事情，大家天天累得跟狗似的，从来没有人表扬过，除了挨骂还是挨骂，搞得大家心里很不爽；

2．         更可气的是，目前这位物料经理其实就是个文员出身，连个主管、助理经理都没有做过。GP一来，就把她直接提拔为“经理”，压在大家头上。压就压吧，问题是，此人不懂，GP更不懂，但GP说的话，她都是无条件地要大家执行，明明GP说的不对，她不管，她“只要结果”。老板喜欢这个人的客观原因听说就是她喜欢OT（加班）!

        关于流程方面，因为产品相对比较简单，主要就是些普通相机之类的东西，而且主要销往日本、韩国、以及东南亚其他各地。客户通常每个周更新一次预测，然后每天给我们EDI订单，对于半成品我们做的是所谓的MTS（make to stock, 面向库存生产），对于最终成品则是所谓的CTO (configure to order，按订单配置)，流程的执行上应该是没有什么新鲜的东西，所以我也没有放太多的精力在这方面。

一个周后，我拿出了一个初步的组织结构改组意见，并与GP进行了详细的讨论。应该说，讨论的过程中，GP的态度是认真的，问了我很多具体的问题，也算是职业吧。我比他更职业，严格说叫更直接：

第一，       我说你现在这个物料经理太年轻，干劲儿有余而力不足，没有力道，管不了人，自己干地也很累，按照她目前的情况，建议只是让她负责需求计划、生产计划这块儿，而不是全部。

第二，       你目前的物料计划主管不行，搞IT出身的，背景很好，但是懂ERP并不等于会用ERP，这个人对具体业务没有什么概念。

第三，       关于NPI物料管理这块儿，一个叫Edison 的助理经理应该可胜任，只是这小子心比较高，有点儿看不起领导，特别是看不起你现在的物料经理。

第四，       采购这块儿目前的头儿还可以，应该让他继续干下去，但此人不稳定，可能需要back up plan。

第五，       综上所述，你还需要一个总揽全局的人，至少应该是个senior manager （高级经理）。

         GP一一做了记录，然后总结说，John，非常感谢你的意见，非常好，我们就这么做吧。我说好啊，我也算是对咱们的老板Bush有个交差了，组织结构的事情一旦确定，我就帮你们看看daily materials operation （物料日常运营），顺便帮你们理理整个需求与供应链管理的流程以及ERP一些常规设置了，估计大约一两个月时间，也就差不多了。

        GP说，很好，John， 再次表示感谢！有你的支持，我就放心了，过去的事情是我不对，我本以为物料管理这块儿很简单呢，没想到现在的最大问题就出在这里，客户甚至拿这块儿来要挟我，呵呵。我很实在地说，好啊，GP，我们为了这个客户，为了老板，我们也应该好好合作一把啊，我这个人说话直，有得罪的地方，不要介意啊。

好的，好的。

会议在愉快的气氛中结束，然后我就回我原来区的办公室了，因为第二天跟我墨西哥的一个手下有个一天的会议，我就没有回BKD那面去，直到下个周一。

       周一早晨，我还在餐厅吃早餐，就有认识我的人喊，老大，你好厉害啊！我说怎么了？我怎么就突然变得厉害了？他说，你真的不知道啊？BKD这面搞物料的人，一夜之间全换光了！只剩下那个物料经理没换！大家都说是您老人家搞的！

 TMD！我心愤愤然！

回到BKD的办公室，我赶紧打开邮件，找到GP的邮件，我一看，彻底傻眼了！或者说，我是被GP给彻底耍了！

-          那个物料经理，还是物料经理，负责整个物料部；

-          物料计划主管、NPI物料主管、采购主管全部换成了新人，一看名字就知道，要么是新加坡人，要么是马来西亚人－中国人在外企尽管有起洋名的，如John、Peter之类的，但却很少有人明明姓吴，却非要叫Ngo的；

-          现有的3个主管分别直接向这3个东南亚人汇报工作，而这3个东南亚人又都汇报给这个物料经理。

这TMD的叫什么事儿啊？！

更可气的是，在组织结构图下面，GP还加了一段说明，大体意思是，为了加强KD这个客户的物料管理工作，更好地服务于客户，希望大家包括全球来support的同事，在与物料部打交道的时候要注意以下几点：

第一：针对物料短缺问题，不要问为什么，如果非得要问，请不要直接找物料经理问，要问就直接找GP本人问；

第二：任何人不得干涉现有物料团队的日常工作，物料管理工作是我（GP）的完全职责，因为我对P & L（Profit & Loss, 公司损益）负全责，我也不需要别人的support!

 我打老板Bush的电话打不通，正好这个时候那个叫Mike的GAM到我办公室来了。Mike说，John，你对KD这面物料管理的整改意见是什么？你估计大约什么时间能够让客户明显感觉到进步？

  我说您不应该问我啊，您应该问GP啊！

  Mike说你不是过来support临时代管整个物料部吗？

  我说,“supposedly YES！（据推测是这样的）”

  Mike说为什么说是supposedly ?

  我说您看到GP的邮件了吗？

  没有啊，什么邮件，Mike问。

  我说您自己看吧，我把电脑屏幕挪给他看。

  Fuck!  Mike 看完后，憋了很长时间的气，愤怒地吐了个脏字。

后来见到老板Bush，他说他也看到这个邮件了，但他没有多说什么，只是说你先在这里待几天吧，看看情况的进展再说。另外，你个人不是擅长数据分析吗，看看能否通过一些日常的报告发现他们一些问题，也好提醒一下他们，帮他们少犯错误。我说好吧，但那样的话，我还不如回我原先的办公室呢，否则在这里，GP看到我也不舒服，我看到他更不爽，何苦呢？ 老板说那也OK 吧，有什么需要帮忙的我再找你，但这里的问题必须尽快解决。

 我回到原来的办公室不长时间，大约过了一个周，接到老板的电话，说是让我帮忙面试两个人，做物料总监的，准备放到BKD这面来。我说好啊，但看简历又是一个是新加坡的，我直接跟他联系面试时间吗？他说没有问题，你看着定好了。老板随后又发了一个邮件，说，BKD这面的物料总监必须由John面试后再定，同时拷贝给那个叫Mike的GAM。我知道事情很急，就赶紧联系那两个候选人，其中国内的那个说，没问题，随时可以见面；但当我好不容易地打通那个新加坡人的电话的时候，那个鸟人竟然问我，你是谁啊？我说我是谁谁谁，负责全球物料管理的；他接着又问我，你老板是谁啊？我有点上火了，但还是沉住气告诉他说是Bush， 负责亚洲区运营的VP。他接着问，那你认识GP吗？我说当然认识了，我们都汇报给Bush啊。他说，那个叫Mary的VP 你认识吗？听说他要直接管GP这块业务，以后GP就不再汇报给Bush了？ 我说您知道的挺多啊？！他说那是，然后就很牛X地把电话挂了。

 我问Bush 这个新加坡人是怎么回事啊？他说他也不知道啊。

 那我就先见一下另外一个候选人吧 ，我心里想，于是就跟人家约好了下周二见面。

一个周又这么稀里糊涂地过去了。

周一刚上班，第一眼就看到GP的Organization Announcement（组织结构声明），说是立马生效，WR，将担任BKD的物料总监！WR？我一想这不就是那个新加坡的候选人吗？ 一查简历，果然是！ 就是那个在Intel做过物料经理、但一天EMS也没做过的那个人！

 这TMD的简直叫强奸！而且是明目张胆地强奸！

 紧跟着，Bush的邮件发过来了，单独发给我的，说，你别管了，KD这快业务可能要从亚洲运营里面单独划出去，归Mary管了 …

我决定自寻出路了，要么离开Selex，要么在其他事业部看看有什么可干的，但是有一点儿是必须的了 － 再也不能干global的职位了！即使干，也必须是直线汇报，而不是什么dot line 了。

 又过了一段舒舒服服的日子，中间没事干，竟然还用英文写了几篇文章，没有发表，编成一个小册子，起名叫“lean SCM（精益供应链管理）”，放在网上，在公司全球也发了一下，竟然颇受欢迎。

 这时候有个原先的老板，也是Selex出去的，突然打电话说约我聊聊，顺便给我介绍个朋友认识，我就去了。见了面才知道，这个人也是Selex的，做元器件那个事业部的SVP－高级副总裁，管运营的。他说他们在找一个负责全球物料管理的总监，问我感不感兴趣。我一听，免了，我说，我现在就是global啊，干得我郁闷！我可不想再去干什么狗屁global了！他说这个不一样，这个跟你们这个事业部不同，我们没有你们那么多的politics （政治－到了后来我才知道，他说的话全是TMD的屁话！他们的政治比我们那个事业部还厉害），我们现在正是业务蒸蒸日上的时候，你放心好了，你去了只管干事情就行了，而且中国区的佛山、北京、深圳，还有印度、巴西的工厂的物料经理，都可以实线向你汇报工作，但因为佛山厂最大，你平常要在佛山上班。

 我一听，不错啊，这到可以试试。

 他说，这样吧，目前这个职位呢还不属于我直接管，归另外一个叫Alex的美国人管，他是负责全球sourcing 跟materials的，人很好，如果你愿意，我介绍你们见见面？我说OK吧，见面再说吧。

过了不几天，那个Alex就给我电话了，约我去佛山工厂见面。我答应了，然而心里不是很踏实，就把这事给一个在IPO（国际采购办公室）做总监的哥们儿讲了，他也是汇报给Bush的，跟我个人关系不错，就直接跟我说，还是不要去的好，那个事业部也TMD挺乱的。我说，乱我不怕啊，我怕的是没权利，就跟现在似的，跟狗屁膏药有什么区别？哪里痒就被老板往哪里贴一下，有啥意思？他说也是，那也不妨去看看，不行再说呗。

 跟Alex约好了周三下午两点见面，我一点半就到了，在外面抽了根儿烟，就直接到Alex办公室了。

 Alex人长得很高大，看起来也很豪爽，但模样不太象纯种的美国人，倒像是欧亚人的杂交二代。简单地问了我几个问题，就连续说了好几个good，样子很是满意。然后就问我，你晚上回去吗？我说要赶回去的，如果有事的话，也可以晚点走，没关系的。他说，这样吧，我两点半要给这里的员工开个strategy （战略）会议，你先在这里看看邮件如何？我一看表，现在都已经是2：35分了。

 我说好吧，但心里产生了一个疑问：您约我大老远地过来面试，这刚谈了半个多小时，怎么就去开会了呢？您既然有会议，而且还是什么strategy meeting，那您约我来干吗？？而且您是2：30的会议，现在都过了5分钟了，那怎么才去呢？

有点不专业，我心里想。

但转念一想，既来之，则安之吧，毕竟人家是SVP嘛，总不能老是以自己的标准来判断别人吧。我这可能是职业病，搞供应链时间长了，“凡事都要有计划”的观点，“OTD”的理念一直是深入我心的，总觉得太忙或者开会不及时的人都是有问题的 － 要么是做事没有计划，要么就是不守约(keep the commitment)，而这些问题恰恰都是做供应链管理的人最忌讳的。

 大约到了5点，他们的strategy meeting终于开完了，Alex 说，啊呀，John，真是不好意思啊，让你久等了。我说没事没事，怎么着啊？接着谈啊？他说对对，接着谈。

  然后Alex就跟我说，你先过来，工资待遇不变，3个月内我给你promotion （升职），因为按照Selex HR的政策，internal transfer （内部调动）是不可以立即升职的。我说好吧，回去我就找Bush谈这个事情，最快在一个月内到位。Alex说越快越好，晚上你再跟Sam 谈谈，他是负责global sourcing 的VP，将来你们是搭档。我说OK。

 Sam个子不高，棕色的皮肤，留着小胡子，应该是印度后裔，见了面很客气的那种人。然后我们就一起去了他们居住的酒店咖啡厅，每人要了一杯青岛啤酒，边喝边聊。他问我为什么要离开现在的事业部，不是挺好的吗？ 我说原先我在工厂做供应链管理总监的时候，是挺好的。到了后来，因为两个事业部整合没有整明白，政治斗争太多，现在乱的很，我又在做global，没啥事情做，总觉得没啥意思，想换个环境，尤其是想回到工厂，扎扎实实地做点事情。他说很好，我们正需要你这样的人来帮助我们，我们的业务发展很快，我们没有时间玩政治。我说这就好啊，我放心。

 然后，Sam突然问我，以你这么多年的物料管理经验，你觉得怎样才能保证没有物料短缺？

 我当时一愣！

 这话问的有点外行啊？！

 我搞物料十五六年，从来没有给任何人guarantee（保证） 过不缺料啊！

 我说这个问题有点大啊，我从来不敢保证没有shortage，我只能说通过合理的MPS loading、库存策略的设置，以及对采购、物流的管理，尽可能减少物料短缺。况且，我说，什么叫物料短缺呢？您是怎么定义这个概念的？

 他反问，物料短缺与MPS loading又有什么关系呢？我们做物料管理的，只要销售给了我们销售预测，你就load  到系统里面，直接跑MRP，然后追料不就完了吗？满足MPS或者销售预测的物料需求是我们的责任啊？！

 我说，yes or no la， 销售预测或者即使客户订单并不等于（可能等于）MPS。它在变成MPS之前应该经过我们物料部门的过虑，并根据产能、以及物料的可得性最终做出MPS，然后才可以跑MRP。MPS一旦确定，无论是生产、工程还是物料、物流、财务甚至是品质，大家都必须follow（服从），所谓 one number flow（一个数字流）。我们物料部门的责任就是按照MPS排产、追料，最终实现在满足客户“实际需求”(actual consumption or PO)的前提下，尽可能降低库存，减少呆滞。

 Sam说NO, NO, NO! my friend, you are absolutely wrong! （不，不，不，我的朋友，你绝对错了！）

 我说错在哪里？

 他说你整个思想就是错误的。

 我说为什么？

他说你如果最终来了我们这个事业部，你一定要记住，你不要管什么MPS loading啊, 库存啊、呆滞什么的，你只管追料！我们做的是ODM(original design manufacturer)，不是你现在做的什么EMS，这个是有很大区别的，你要按照我们的规矩来做事。

 我当时想，您是干嘛的呀？不就是个sourcing VP嘛？！我尽管是个director ， 但你管你全球的sourcing ， 我管我全球的materials， 即使有紧缺的料，是你来帮我追啊，你TMD管我怎么load MPS干嘛？再说了，物料管理与TDM什么ODM、EMS有什么关系啊？如果说有关系，你ODM的物料应该更容易玩才对啊，毕竟你是ODM嘛，大部分供应商应该是我们自己source的，所有的liability都是我们自己消化，而不像EMS，连TMD供应商都不鸟着我们！

  想到这里，我也没有多说什么，我只是说，那是您的理解，我保持我自己的观点。

  Sam很遗憾地对我摇摇头 ……

未完待续

作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，​个人专著：《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》，邮箱：johnchengbj@126.com微信：cmocheng , TIM订阅号：itootd