原创 程晓华《首席物料官》连载（1）

程晓华《首席物料官》连载（1）

【作者按-故事纯属虚构】伟人说，与人斗，其乐无穷，革命不是请客吃饭，革命本身就是战天斗地，在“企业管理的核心就是供应链管理”的今天，现代企业管理者更需要一种不折不挠的斗争精神，与客户斗，与供应商斗，与生产斗，与研发斗，与市场斗，与老板斗，与手下斗，与同事斗 …… 供应链管理就那是360°的斗啊！以此献给那些，像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰地战斗在计划、采购、物流、ERP等供应链管理战线上的人们 ……

-        Chief Materials Officer-1

随着社会的进步，各种各样的CXO越来越多，从最早的CEO、CFO，到现在的什么CIO、COO、CPO、CHO、CKO等等，就是没有Chief Materials Offer （首席物料官），于是，我决定创造一个CMO。单纯从单词缩写上讲，有人把CMO叫Chief Marketing Officer，首席市场官，不去管它了，我们就用CMO吧，这也算是给广大物料、物流、供应链管理者一个希望，并以此献给那些像我一样，每日战战兢兢，如冰薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的人们 ……

        CMO与CPO（Chief Procurement Officer）的区别在于，CPO是以Sourcing（资源、寻源）为主，而CMO则是更多地专注于物料的日常运营，如需求管理、产品生命周期管理、计划管理、库存控制、产能、排产、执行采购、存储、物流、ERP信息系统、电子商务系统等等。在有些公司，这个职位也叫需求与供应链管理(Demand-Supply Chain Management)，类似，都是从接单到出货（Order to Delivery）全过程的端到端管理。

        需要声明的是，我下面讲的故事基本上是真真假假，亦假亦真，亦真亦假，我非我，跨越时空、地点、人物、公司等等，再次希望大家千万不要对号入座。

2004年4月，我加入Selex，做通讯事业部的物料总监，做的第一件事情就是组织结构重组。

当时我所在的事业部的情况是，大大小小的客户有七八个，大的点客户一年产值有10亿美金，小的也就是几千万美金，MAM(Materials Account Manager物料客户经理)一大堆，大约有十几个，采购、计划、成本工程师等全加起来有180多人，还有老板已经批准要招聘但还没有招到的Open Headcount（人手缺口） 40多人，这还不包括后来合并到物料部的Logistics（物流部-海关、运输、仓储等）部门，那里光办公室人员就是70多，还有仓库里面一帮工人兄弟，大约千人有余。

当时我问我老板，目前物料部最大的问题是什么？老板跟我说的第一句话就是，他们目前最大的问题就是缺乏Leadership（领导力），人是不少，但是拢不起来啊！我说咱别的不懂，我个人最大的特长就是有领导力啊，呵呵。老板说，那好啊，我们需要的就是领导力。那你准备首先从哪里下手啊？我说当然是组织结构的重组了。那老板说，你是否需要重新评估一下这40个Open Headcount还是否需要呢？我说不用了，肯定不需要。老板说要不要先把这些名额给你保留着，到时候需要你就招，不需要就算了。我说真的不用了，咱们一年也就是20多亿美金的生意，供应商也就是七八百家，独立的物料编码不超过两万，至少单纯从人头角度，180人是足够了，但我可能会换掉一些人，增加肯定是不需要的。

老板说俺相信你！

我的前任是一个新加坡人，在走之前给我留下了一个用Excel做的组织结构图，有好几个Sheet（表格），密密麻麻的，尽管研究了很长时间，也问了很多人，但最后还是放弃了，因为实在是搞不懂他要表达什么意思！

物料管理的组织结构有那么复杂吗？ 

如其花时间去研究别人的东西，还不如推倒重来，自己搞出一些东西来嘛！

后来，我跟老板谈了自己的看法，目前我这个部门的主要问题是：

1.     物料经理太多，一个客户一个，有的甚至是两个，不管客户大小，这没有道理；

2.     不同的客户，它的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这也没有道理- 尽管大体上来讲淡旺季类似，但工作分配不均匀的现象还是很严重，至少从理论上讲没有形成一个Resource Pool （资源池子），资源利用上没有聚集效应；

3.     我们的人员，尤其是计划员、采购员，甚至是那些物料经理们，整体素质偏低，但目前的Plan & Buy（计划与采购）模式却是要求非常高素质的人，这与目前的人员状态不符；而且计划与采购混合会导致职责不清，也没有Check and Balance（交叉制衡）；

4.     产能管理各自为政，每个项目都把着自己的产能不放，每次产能协调都是费心费力，甚至是需要动用所谓的个人关系，这更是没有道理的 – 我们是年产值几十亿美金的大公司，不是小作坊，也不是哪个人的公司，我们需要流程管理而不是靠刷脸做事情；

5.     MPS（主生产计划）各做个的，MRP（物料需求计划）也是各跑个的，没有统一的控制与审批模式，完全依靠个人的经验与能力，风险巨大，作为一个大公司，我们需要的是系统对抗能力，而不是个体；

6.     因为每个客户都有一个不同的物料管理团队，同一个供应商，尤其是那些国际供应商，可能面对无数个采购员，要跟很多不同的物料经理打交道，这也必须得改掉。

我的新组织结构设想是： –

1.     取消 Plan & Buy 的模式，变 Plan & Buy 模式为 Commodity Based Procurement（基于商品种类的采购） 模式，打破按客户采购的模式，以商品种类(Commodity Category)为基础，集合并重组执行采购（Procurement）团队；采购的接口对外是供应商，对内是物料计划（Materials Planning， MP）以及供应基管理（Supplier Base Management，SBM），采购不再与任何客户有直接接触，也不再跟项目、商务部门打交道；新产品导入的物料团队（New Product Introduction Materials Team）除外，因为他们情况比较特殊；

2.     因为计划是需求与供应链管理的核心，考虑到不同客户的需求，还是要建立以客户为基础的计划团队，主要负责客户需求计划管理（Demand Planning， DP）、生产计划管理（Production Planning, PP）以及MRP，但各个计划团队不再兼做采购工作；物料计划的主要职责是CTB(Clear to Build，清楚地知道有多少可生产的物料，APT的另外一种叫法)，控制物料风险并及时预警；这样做的根本目的是提高对客户需求的反应速度，做到快速承诺，保质保量地承诺客户。

3.     建立中央计划部，统一规划统筹公司整体产能，目的是打破客户、项目界限，统一利用产能，提高产能利用率，同时便于集中控制在制品（Work in Process, WIP）以及半成品（Semi Finished Goods, SFG）、成品（Finished Goods, FG）的库存。

       我的设想与计划基本获得了老板的认可，最起码老板已经批准的40 Open Headcount 我是不需要了，估计这就得让她跟人力资源（Human Resource，HR）高兴很长时间。

       接下来就是放风、沟通与宣传，而且是祥林嫂式的宣传。

无论是见到谁，我都会主动地跟他们讲我这种新的组织模式的好处，因为这种模式在这个公司的历史上是从来没有人干过的，无论是国内还是国外 – 尽管几年后，我离开Selex，我的很多后任们又把这种模式改了回去，这是后来的事情了，我也管不了了。

 改革正式进行之前，几个老板们（一个本地的总经理，一个是全球负责物料管理的VP）都问我，是否可以趁机再搞掉一部分人？

这做老板的，总是这样的，得寸进尺，既希望马儿跑，还要让你少吃草，最好是不吃草！

我当时毫不犹豫地说，那是不可以的！

为什么？老板们问。

我说，那你们告诉我应该搞掉谁啊？

他们说，当然是那些Performance（业绩）不好的人啦！

我就反问到，难道他们进入Selex就是想做 Low Performer（低绩效的人） 吗？他们为什么Performance 不好啊？！这是否与我们的Management System（管理系统）有关系呢？

他们说也有道理。

那我说，能否这样，40个Open Head Count我说过我一个也不要了，这是我早承诺的，但目前现有的人，我一个也不裁，除非他们自己想走，那我也不会拦他们。给我一年的时间，我把现在手的180个IDL(Indirect Labor)减少20-30%，你们看如何？

他们说好啊！好啊！

后来的事实证明，一年后，我们的人头儿大约到了150人左右，基本上实现了我当时的想法。

       在公司的高管会议上，我专门跟相关部门的同事做了我的组织架构改革介绍。当时有项目总监问我，你改革的目的就是为了裁员吗？我老板替我回答说，No，改革是为了提高物料管理效率。

于是，在大家似懂非懂、怀疑与不安、期待与悲观中，我的组织结构改革正式拉开了序幕。

       先是物料管理部内部沟通，光正式的就搞了5次，每次大约三四十人，按照相关的部门、职能进行的分别沟通；跟手下的同事们沟通一开始，我就说，同志们，只要愿意留下来跟我干的，我一个人也不裁！不管我组织结构怎么变，我都会给你们每个人留一个坑儿的，一个萝卜一个坑儿，甚至一个坑儿两个萝卜都可以，只要你支持我改革，只要你给我好好干！至少在未来的半年里面，我一个都不裁！我也不管你过去干的怎么样，好也好，不好也好，我都不去管它！你们过去的业绩考核报告我也不看，前任给我留下的资料，我也都删掉了。你们的过去，很大程度上那都与过去的体系有关系，我现在要做的，就是打破原有的体系，建立一个新体系，如同打破一个旧社会，建立一个新社会一样，目的就是解放生产力，以尽可能地发挥所有人的能力，让大家尽可能地在这里愉快地工作，未来的一个关键考核指标就是，即使在旺季，我们大家也都不需要加班！在新的组织结构正式生效之前，继续运行现有的模式，你们过去怎么干的，现在还是怎么干，直到我发布新的组织模式。我目前对大家唯一一个要求就是，“令行禁止”，这是必须的。   

        接下来的第一步就是首先寻找并指定各大部门的头头。

  因为我是初来乍到，谁都不熟悉，这样也好也不好。

好的地方是我可以无所顾忌， 不好的地方是我可能看错了人。但是，不管那么多了，搞吧！

  很快，指定了采购部经理，那小子是西北人，但初次见面给人的感觉很像是南方人，个头不高，头上还刷了点摩丝的样子，脑子还算灵光，不到两个周就把采购部的组织结构图给我画出来了。这个部门按照商品种类分组，所谓 Commodity Based Procurement, 目的是跟全球寻源（Global Sourcing） 在组织结构上保持一致，同时让那些采购员们做的更专业，而不是像过去那样按照客户分配采购。客观上，这种组织结构的另外一个好处就是，采购不需要、也不能接触客户！以至于到后来，我的采购经理跟我说，有一天晚上他接到一个小项目主管的电话，说他组织结构改组后，他怎么没有原先“听话”了呢！看来当时他们还是不理解我们的新的组织结构，我们宣传不够，他们也没有耐心吸收新组织的精髓。

 这次组织结构重组的另外一个重要的基本概念就是把所谓的Plan and Buy 改变为 Plan 就是Plan, Buy就是 Buy,说白了就是让大家做的更专业一些，别跟g过去似的，大家啥都懂，啥都不懂。其中，Plan，也就是计划，我自始至终都认为是供应链管理的重中之重，所以在组织结构设计以及用人方面就尤其关键。后来偶然看到某国际咨询公司的一个关于供应链与计划管理的调查，他们说 Most of the masters regard planning as their key strategic differentiator （大多数的业界领先企业都把“计划”作为他们区别与其他企业的关键战略工具）!

关于组织结构，Planning跟Procurement 相反，它是按照客户分的，目的是有Focus（关注的焦点），对每一个客户都有一个大脑机构，让客户满意。每一个Planning又被分为三大块，Demand & Droduction Planning（需求与生产计划）, Materials Planning（物料计划）, Materials Control（物料控制）， 每个Planning 一个头儿，按照客户负责。那些头儿基本是按照原先的组织结构来的，原先谁负责哪个客户，现在还是谁负责，与以前不同的是，他们只需要专注于计划，而不再负责采购，同时小客户的MAM被合并，形成7个面向客户的计划经理，一个中央计划经理。关于这个组织结构，还有一个小插曲：改革之前，我去找其中的一个物料经理唠嗑，并告诉他我未来的组织设想，那小子当时就说，“那阻力可大了”。我问为什么，他说那还不容易理解嘛，我原先Planning, Procurement 全管，你现在只让我管什么Planning, 我怎么会高兴呢？这不是缩小了我的工作范围嘛？！对于我将来的职业发展不力啊！我说我建议你撒泼尿照照你自己是什么水平。

 接下来就是一个所谓的中央计划，这个简单，正好有一个马来西亚姑娘， Title（职位）是高级计划经理，就她了，负责整个公司的产能协调，同时我把Inventory Planning & Control （库存计划与控制）也设计在中央计划部。这个人在我那里干了不长时间，说是要回马来西亚结婚，就辞职了。她也是第一个挨我骂的经理。记得有一次开例会，我安排她跟她的几个手下按照我设计的公式重新统计各个项目的库存周转率，我给了她们两个周的时间。结果到了时间，我说要看结果，她说还没有做好，我问为什么，她说老板，我们觉得你的思路有问题，我们经过讨论，有自己的想法，正在设计新的思路，所以要到下个周才会有结果。我一听，什么？！你自己的想法？！我一巴掌差点把我那Dell笔记本电脑给拍碎了！我说你的想法好使吗？！你可以不同意我的想法，但时间过去两个周了，等到我问你要结果了，你TMD又告诉我你“有自己的想法”！你能有什么想法？！

从那之后，我手下的经理们逐渐知道了，我安排的事情是不可以打马虎眼儿的，我从来不会忘的，到了点儿，就会来找你了。但我还是向那个马来西亚姑娘道歉了，我说不好意思啊，我脾气不太好。她说没事的，老板，我们跟以前的老板做习惯了 – 他就是那样的，随便一个理由就可以糊弄过去的，而且他往往还会说，好，好，有自己的想法好啊！其实我们是忘记做了，但每次跟他这么说，他都很高兴，嘻嘻。所以，他在这里做了7年，还TMD是个高级经理，连个总监都没混上！我毫不客气地说。

其他各块儿，如NPI（新产品导入），SCM（供应链管理，当时的确有这么个奇葩的部门，比物料管理头衔还大）暂时保持不变，那时候我还真不是太清楚他们到底是干什么的，只知道他们也有不少人，而且以女人居多。管她们那几年我也没有放多少精力在那里，只是跟NPI的那帮女人们开了个会，而且很不愉快。

 当时负责NPI的是一个马来西亚女孩叫Jenny的，是个经理，还有一个叫Mary的广东本地的女孩是个助理经理。我早听说她们这个组织有点怪，因为女人居多，听说内部是很团结的，那个Jenny一直跟幼儿园阿姨般地哄着那帮孩子干活儿。有一次她们开Monthly Review（月度检查会议），Jenny看我在办公室没事干，就说，老板，请您参加一下我们的会议怎么样，会议室就定在您办公室旁边。我说算了，我长得丑，我去了净惹你们烦，我有时间还不如下去抽颗烟呢。她说您总得了解一下您的属下们都在干啥吧？您对我们这个NPI团队关心可是不够啊！再说了，通过这个会议您也可以认识一下我的手下们啊！我说那好吧，我就去了。小小的会议室，满屋子的人，很多人都站着，见我来了，就让给我个位置，我也就不客气地坐下了。会议开始后，一个一个地做Presentation，而且全是说英语！我当时想，这样挺好，大家都可以练习一下英语，也不耽误工作，怎么说这Selex也是世界500强企业嘛。我记得当时大约是到了第三个人，一个叫Jane的姑娘，她负责MT的项目，不记得她当时都说了些什么，只记得每一页PPT后面都是 We are checking（我们正在检查）, We are following（我们正在跟踪）, We are waiting（我们正在等待）, We are still working on it （我们在工作） ……  我实在有点听不下去了，我说我知道你们都在“工作”，在“跟踪”，因为很明显，你们不敢告诉我你没有在工作，这个我很清楚，但我不清楚的是，这个物料现在到底在哪里？你说你在Check, Follow, Wait, Work， 这我都信，但问题是我要知道具体结果，Where is the part（那个料到底在哪里）? 我一着急也说了句英语。那个Jane说，I am still working on it（我还在工作），我说我知道，但是这颗料到底在哪里？ 在供应商的生产线上？在供应商的仓库里面？在飞机上？在轮船上？还是飞机掉下了给摔到太平洋里了？到底在那里？Jane说，I will check it！

我说你要Check到什么时候啊？你们这个会议汇报的目的就是让你老板知道你还在Check，Check 吗？！

 Jane还是不紧不慢地说，We are waiting for the feedback from the buyer（我们正在等待采购员的答复）。

 我火了！

 我说，实际上，你应该告诉我，第一，你是啥也不知道！第二，你是在等死！对吗？！你可以想象出我当时的语气。

这个时候Jenny说话了，她说老板，有些时候，尤其是像我们NPI的物料，情况比较特殊，如Spec（技术指标）一时难以确定等等，我们确实是需要“等”啊！我说，亲爱的，老子没时间听你讲故事，什么叫有些时候？！我问你这颗料到底是怎么回事？这颗料也是Spec没有确定吗？！

Jane怯怯地说，这倒也不是。

我说，你们都是些女人，你们都很浪漫，但你们知道有一首歌吗？其中有一句是怎么唱来着？天底下最浪漫的事情是什么？

“跟你一起慢慢变老”！她们几乎一口同声。

我说我怎么记得是“跟你一起慢慢等死”呢！

啊？！一帮女人面面相觑。

这时，那个Jenny说，老板，那么浪漫的事情，怎么从从你嘴里说出来，就变得那么恐怖！

我说，还好，你没有骂我是“狗嘴里吐不出象牙”来。

那个Jenny就忽闪着两个大眼睛说，老板，狗嘴里面怎么可能吐出象牙来呢？

看着她很认真的样子，一屋子人都大笑不止，但Jenny就更糊涂了，悄悄地问她旁边的一个女的，你们都笑什么啊？

我说看来这马来西亚人汉语说的是跟我们没什么两样的， 但就是“没文化”呢!

那个Jenny那时候还是个老姑娘，直到前一阵子才结婚。再到后来我跟NPI的人One to One Talk（一对一谈话），她们跟我说，老板，你是不知道啊，从你那次跟我们开会之后，连我们的供应商都说我们变了！原先供应商说下周给你答复，我们现在就要问，下周哪一天，他们说下周三，我们就会接着问，下周三几点几分？！ 老多供应商都想认识您呢！

我说不用了，让他们买我的书吧 – 那时候我的书《制造业库存控制技巧》刚刚由中国物资出版社（现在是中国财富出版社）出版第一版。

 接下来做的一件事情就是广泛收集群众意见，看看大家对新的组织模式到底是怎么看的。于是，我亲自发邮件给所有人，下达命令，每个人必须提交一到两个问题，在一周后发到我秘书那里汇总，可以是记名的，也可以不记名的。最后一共得到106个问题，尽管我们当时有180左右的IDL 。

 收集上来的问题可以说是五花八门的，问什么的都有，但基本上还是令人满意的。既然大家把问题交上来了，我们的Management team（管理团队）就得给大家一个答复。于是我组织了我手下所有的经理们专门开会研究，花了一下午的时间，基本上把所有的问题都做了答复，以下是一些比较典型的问题以及回答、解释。

Q: What’s the basis of individual responsibilities? How do you know whether we like our work or not? or even how to make our life easier?

问：什么是个人职责的基础？你怎么知道我们是否喜欢我们的工作？更不要说让我们的生活更容易一些？

A: Purpose of model change is to improve efficiency of materials mangementt & to develop individual’s competency.

回答：这次组织结构重组的主要目的就是为了提高物料管理的效率，同时提升个体的工作能力。

Q: If we want to change a job or to have a job rotation, what will you think? And will you agree?

问：如果我们想调换工作，你会怎么想？你会同意吗？

A: Yes but depend on the opportunities & the needs of our business.

答：会的，但这要取决于机会以及公司业务的需要。

Q: Now, material control is very passive. How to say? material inventory is not very accurate between Baan and physical goods because it has a time difference

问：现在物料控制工作很被动，Baan（该公司ERP系统）跟实物库存不等，因为存在时间差。

A:That's the reason why we implement CC & increase backflush frequency

答：这就是为什么我们要实行CC（循环盘点），并且提高MRP回冲的频率。

Q: Can buyer be located in the commodity he specialize in, in fact that will be benefit for all.

问：采购员是否可以按照他们自己熟悉的商品分配？这样可能对大家都有利。

A:  That will be considered  but depend on the needs of business.

答：可以这样考虑，但最终取决于业务需求。

Q: Who will write or amend purchasing procedure?  Purchasing Team is more and more bigger, the standard procedure is very important for us, especially to new comers.

问： 谁将修改或者撰写采购流程？采购团队变得越来越庞大，标准的操作流程很重要，特别是对那些新人。

A: We will standardize all purchasing procedures.

答：我们将标准化采购流程。

Q:What qualifications should we have as a professional buyer in future, you think? We’d like to know the basic and detailed guideline for all the commodity buyers, which make us reach target easily.

问：您认为做为一个专业采购员的资格是什么？我们想知道基本的但详细的指导以使我们更容易达成目标。

A: Commodity knowledge & purchasing/negotiation experiences, on-going training.

答：商品知识以及采购、谈判技能；持续的培训。

Q: Will MRP be run and Action report, ROS come out at the same day for different projects? If no, that means one buyer need to place order and take action periodically each week to one supplier, is it possible to fix one day to get PR and action report?

问：对于不同项目的MRP，是否会在同一天运行并发出MRP措施报告以及ROS？如果不是，那意味着同一个采购员在同一个周内要不断地根同一个供应商打交道。我们是否能够在同一天得到所有的PR以及MRP措施报告？

A:will consolidate MRP run without affecting customer requirements

答：在不影响客户需求的前提下，我们将合并各个项目的MRP。

Q: Will you prepare any speech for us as an authoritative expert periodically? That’s very interesting training we are very expecting.

问：您作为权威专家，是否会给我们准备一些讲话？那是我们期待的非常有意义的培训。

A: will review requirements

答：将会考虑大家的需求。

Q:Is there any chance to visit supplier factory as per buyer’s request to learn manufacturing process of raw material? Is it difficult to book vehicle and apply for traveling charge if supplier will not pick up us? We know all companies care extra cost currently.

问：按照采购员的要求，我们是否可以有机会去实地访问供应商以了解原材料的制程？如果供应商不过来接我们，我们自己公司订车、申请出差时很困难的。我们知道所有的公司都很在乎额外的成本。

A: yes, depend on requirements

答：是的，根据我们的需要，我们会去安排。

Q: previously, we are proud of being a member in SMC project. But, after this changing, we won’t belong to any project, so, do we still have the opportunity to share their awards if our performance is deserved

问：改变之前，作为SMC这个项目的成员，我们很自豪。但这样改变后，我们不再隶属于任何项目，如果我们的业绩好的话，我们是否还有机会分享它们的奖励？

A: will award in different ways as long you perform

答：只要你有业绩，将得到不同的奖励。

Q:How to evaluate buyer performance once model change? Has it change of original standard?

问：改变之后，如何评估采购员的业绩？原先的评估标准会改变吗？

A:supplier On Time Delivery is a key measurement for buyer

答：供应商的及时交货率是采购员业绩的重要考核指标。

Q:Why need so many MP and PS for D program?

问：我们为什么在D项目上有那么多的物料计划员以及生产计划员？

A:headcount will be balance based on business requirement

答：人头将根据业务需要去平衡。

Q: Buyers are now by commodity not by project how to get focus for project?

问：采购员按照商品分配而不是项目，这是否会对项目失去关注？

A: MP is focus on project and buyer is support for all projects

答：物料计划员聚焦于项目，采购员则支持所有项目。

Q:How to allocate job to buyers who are in charge of same commodity? By project? By supplier?

问：同一个商品种类里面，如何分配采购员的工作量？按项目? 按供应商？

A: by commodity follow by suppliers and lastly by project

答：按商品种类，然后考虑供应商，最后考虑项目。

Q:How to cooperate between buyer and planner, this was one of the reason buying & planning combine together.

问：采购员与计划员如何合作？这就是为什么我们过去一直是计划采购不分的原因。

A: follow process

答：按照流程去做。

Q:How to control the excess inventory of packaging material among of SBM, SCM, Purchaser, Inventory planner, such as the SMI inventory, EDI order inventory and so on.

问：在SBM、SCM、采购、库存计划员之间，如何控制包材的呆滞库存？如SMI库存？EDI的订单等等。

A: MP will focus on excess inventory, buyer to negotiate and IP to monitor progress

答：物料计划员负责控制呆滞，采购员负责执行谈判，库存计划员则是监控进度。

Q: According to the latest purchasing organization, buyer is functioning per commodity, any possibility to assign one buyer as a leader per project?

根据现在的采购组织结构，采购员都是按照商品种类分配的，是否可能按照项目指定一个采购员做主管？

A: no

答：不。

……

       通过以上问题，不难看出，改革之初，大家的担心、问题还是很多的。但不管怎么说，改革必须要进行下去！于是，在经过大约两个的月酝酿之后，新的组织架构被正式宣布运行。本来要在一个周一宣布正式运行，但有人提议，为了图个吉利，还是选择6月6日这天（星期三）Go live吧，六六大顺嘛！

未完待续

作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，​个人专著：《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》，邮箱：johnchengbj@126.com微信：cmocheng , TIM订阅号：itootd