原创 解读QRQC在企业中的应用以及常见误区

• 当接到客诉某个问题时，都不知道是哪里出了问题就火速停线、100%做挑选！

• 得不到不良品，看不到具体的问题是“长什么样”,让无处着手！

• 问题总是在跟我捉迷藏：间歇性地“发作”，当去分析它时，又恢复正常了！

• 做8D，就是在一个人写作业！

• 问题积攒了一大堆，没进展，因为工程师们都忙不过来！我一个QE或者生产部的人也没办法啊！

• 想在生产线上做个试验，生产又不给安排！

针对于以上的问题，很多企业都会使用一个叫QRQC的工具，可是很多人却并不明白QRQC的原理，以及该如何应用它。在这里，我想简单阐述一下关于如何在企业中应用QRQC的问题。

首先，什么是QRQC？它是“快速反应与质量控制”（Quick Response and Quality Control）的英文简写，包括快速反应（QR）和质量控制（QC）两个方面。QR需要的是能够阻断问题，使客户免受影响。而QC需要的是有效解决问题并且受控。简单的说，QRQC是基于发现或者发生问题的现场，对问题进行快速反应并解决的流程和方法。

何谓QR？它是指针对看到的现象进行围堵，使用最短的时间遏制事态的进一步发展，因此通常这一步所采取的措施我们也叫遏制措施（围堵措施），如同我们8D报告中的D3一样。

何谓QC？它其实应该包括两个部分，第一个是针对直接原因而制定的临时措施，第二个是针对根本原因而制定的长期措施。

在这里，我想说明的一点，我们很多人常见的误区是把遏制措施（QR）和临时措施（QC的第一步）混为一谈。遏制措施，也叫围堵措施，是依据问题的现象和描述制定的，是为了制止问题的发展，并阻断问题产品向下游的传递，往往是停线，停止发货，全选，全检等。而临时措施，是针对直接原因，制定一个临时性的措施，目的是为了尽快恢复生产和发货，例如修理工具/设备，更换正确的材料等。错误地将遏制措施和临时措施理解为一回事，容易使人们迷失对问题解决的初始方向。而作为QC的第二部，也就是针对根本原因制定长期措施，才是解决问题，防止问题再次发生最终的办法。一般来说，长期措施需要一个标准化的途径，使相关的作业流程受控，从根本上进行防错。

也许有人会有这样的疑惑，上面讲的东西，不是跟8D很类似吗，既然公司已经有了8D的流程，为什么还要搞QRQC？

其实QRQC相比与8D的流程，它的优越之处就在于，

1. 强调三现主义，即，现场，现实，现物。试想，作为一名制造工程师（ME），当出现品质问题的时候让你写一个8D报告，你有没有过类似下面的抓狂？“不良缺陷是什么样子啊？”“没有不良品，我如何诊断？”“当时现场到底出了啥状况啊？”“要是有点相关的数据或者图片也行啊！”

上面的情况我相信很多时候都会出现，因为没有具体的证据，一切都在猜测中，这时候想要对症下药往往会让人摸不着头脑。这时候如果使用强调三现主义的QRQC，很多问题就迎刃而解了。履行QRQC，可以使问题快速，精准地定位，可以快速确定需要反映/遏制的对象以及原因分析的着眼点，这样才能使措施靠谱，有依据。这里要注意的一点是，三现主义，不能只是“主义”，我们需要的是“具体措施和行动”从问题发生/发现，到解决过程，三现主义要贯穿始终。

2. 强调一线员工参与。因为一线员工，可以在第一时间，第一现场付诸行动，例如，保留现物，保持现场，发出通知，描述现象等。而且，一线员工是现象的直接见证和亲历者，对提供问题的描述和证据有着重大的意义。

3. 强调跨职能部门合作。有些生产线发生的问题，具有一定的复杂性，可能涉及到多个部门和专业，所以这种时候，需要将该问题可能涉及到的部门召集在一起进行研究和讨论。毕竟，有些问题的原因不是行外人可以马上能够想到或者解决的，将可能涉及的部门的专家召集在一起现场诊断，可以快速帮助找到问题的症结所在。

4. 强调领导层支持。当发生问题的时候，我们往往会看到一些现象，例如，大家不愿参与解决问题，团队成员互相推卸责任，问题解决进展缓慢甚至半途而废。其实这与领导层的支持程度是密切相关的。领导层没有定义和分配好好职责权限，业绩考核指标，缺乏足够的人力资源等，就会出现上述问题。而QRQC的报告由于是悬挂在现场的，可以使领导层在做Gemba walk的时候现场就看到问题解决的进度，现场就可以安排相应的资源来应对所看到的进度问题，并且现场就可以根据QRQC的绩效做出下一步的指示。

5. 严谨的逻辑步骤。我们从QRQC的基本模板中可以发现，QRQC的报告从发现问题，到临时围堵，到原因分析，到制定长期措施以及效果验证，每一步都是追求严谨的思维逻辑。既追求三现主义要将问题描述清楚，也要寻求一个短期和长期的措施来根本上解决问题。最为关键的是，它还需要一个后续跟踪的验证，通常是连续5个或以上的班次的跟踪确认没有再发生问题才可以关闭。QRQC通过一个严谨的逻辑步骤，可以将生产线的问题在现场就彻底解决。

结合以上的方面，一个企业要真正将QRQC应用到实处并且真正解决问题，就需要将三现主义贯彻到底，并且需要积极发挥领导者的作用对QRQC予以关注和指导，避免QRQC做成形式化的面子工程，而产线的问题并没有被真正地被解决。正所谓要么不做，要做就要做好。企业花费了很多的人力物力建立起来的QRQC流程，是应该帮助到企业进步和提高的，如果没有起到这个效果，我们每一个参与者都应该反思，是以上哪里出了问题。

谢谢阅读，并欢迎指导！