原创 服装行业死于库存：快速响应的供应链

这几年，库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克，鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面，消费者需要的公司没有，这些局外人不会注意到，但生意丢了，销售知道；另一方面，公司生产的消费者不要，库存大量积压。有媒体夸张地说，三年不生产，衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压，是因为4万亿的刺激方案结束了，需求陷入低谷；衣服人人都穿，不管女人们的衣橱有多大，每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁，服装行业咋就不知道如何满足呢？

究其原因，不是因为服装业经营水平倒退，比以前差了，而是因为业务扩张太快、需求过度多元化，传统的经营模式没法满足“速度经济”的要求。这似乎是行业发展到一定阶段的通病。例如十几年前的家电行业，库存就是个大问题，长虹彩电不得不注销几十亿元的库存，也是因为在全国、全球扩张的战略下，生产与供应链系统跟不上的原因。但是，经过成十年的“补课”，家电行业一方面有效管理需求，从无节制的“跑马圈地”转向相对有节制的扩张与增长；另一方面，该行业的供应链管理水平进一步提升，所以库存问题虽然不时蹦出来，但更多是公司个例，而不是行业灾难。

从营销和设计而言，服装行业意识到多样化选择的重要性，不少服装公司都在向Zara看齐，豪言每年推出10000种服装的比比皆是，走得是典型的“品种经济”的路——给消费者各种各样的选择。但是，他们的生产与供应链系统却停留在“规模经济”时代，以最低成本为导向，响应速度慢、响应周期长，结果是短缺与积压共存。貌似两个不同的问题，根源却是相同：产品采用的是“品种经济”下的差异化战略，供应链是成本导向的经济型供应链，两者不能匹配。优衣库的CEO柳井正说地好：“总体而言，服装行业（的本质）不是持续提高或者生产完美无瑕的面料，而是追逐趋势”，需要快速响应的供应链来支持。Zara、H&M等广为称道的企业，成功之处就在于能够迅速地响应潮流。

这也意味着控制服装的品种、控制开店扩张的速度等措施只能缓解问题，但不是根本的解决方案。2013年7月，我去宁波，拜访太平鸟女装部的总经理陈红朝先生。陈先生儒雅斯文，言谈颇有深度。他讲了这么句话，大意是（女装）品种这么多，都是源自女士们每天早晨遇到的第一个问题：不管衣橱有多大、衣服有多少，每个人都觉得不知穿什么才好。言下之意是这是行业特点，如果你决定进入这行，你就得面对。你可以有选择地服务一些需求，放弃另一些，比如有些公司侧重中性服装，有些覆盖某个特定的年龄段，但不管进入哪个领域，款式、颜色、尺寸、面料、季节的各种组合，注定了需求的多样化；潮流的不确定性，注定了计划不如变化，需要供应链的快速响应来弥补。

所以，服装行业，特别是时装业，看上去是需求多样化的问题（这问题确实有，比如过度追求品种），其实是生产与供应链缺少灵活性，没法快速响应变化了的需求，其解决方案是建立快速响应的供应链。快速响应取决于三个方面，相应地，企业也应该三管齐下，综合提高：

其一，推动基本设计的标准化。比如ZARA虽说有上万种服装，但其基本设计却远远没那么多。大多差异化是在颜色上。拿毛衣来说，ZARA会生产相当数量的白毛衣（基本设计），一旦发现某种颜色的畅销，ZARA就让周边的众多小供应商染色，很快定制，然后通过快速的补货系统，两三个星期就供货到全球的门店。这就如在餐饮业，有人喜欢干煸豆角，有人喜欢腊肉炒豆角，但原材料都是豆角：预先摘好、洗净、摆好，食客一点，几分钟就上菜。从种豆子到收割到摆放在超市，虽说整个周期是三四个月，跟从纺纱到衣料到染色的周期差不多，但对于饭店来说是没关系。再比如说在重型卡车、大型巴士行业，每个客户的需求都可能不同，但在经营良好的公司，基本车型，特别是车盘底座，都有标准化设计，把差异化控制到最低。形式趋简、颜色趋繁，是耐克、阿迪这些年来的趋势，也是同样的道理。

其二，增加供应链的信息透明度。过去二三十年里，拿信息换库存可以说是供应链管理的一个重点。公司内部各部门、供应链上的各合作伙伴，环环相扣，就成了供应链。每两个环节之间都有缝隙，而填补缝隙的要么是信息，要么是库存。比如说销售的信息共享不充分，透明度欠佳，就增加生产运营的不确定性；而对于不确定性，供应链的自然反应就是增加库存。于是库存就上来了。这种不确定性会在供应链传递，并逐级放大，离需求源越远，变动越大，就成了“牛鞭效应”，是造成供应链库存积压的根本因素。造成信息欠透明的原因，一方面是不愿共享信息，是个态度问题；另一方面是缺少合适的IT方案，是个技术问题。前者是个“愿不愿意”的问题，需要从绩效考核上来解决；后者是个“能不能够”的问题，需要从技术手段上来解决。限于篇幅，这里不予深入讨论。

其三，管好供应商，提高供应商的响应速度。对大多服装品牌商来说，生产外包，离开了供应商，供应链的响应度就无从谈起。拿ZARA来说，服装的基本款式由规模大、自动化程度高的供应商做成，以降低单位成本（比如ZARA仿照丰田建立了自动化程度很高的工厂）；差异化部分（染色）则由小供应商完成，这些供应商与ZARA有长期合作关系，熟悉ZARA的要求，规模小，速度快，能够很快完成染色、附件等工作，是ZARA快速响应供应链的关键一环。大小供应商结合，保证了ZARA的低成本与高速度。

对于很多本土服装企业来说，供应商管理很薄弱，甚至根本不存在，没法保证供应商的绩效。例如一个服装企业的采购总监说，他们的战略供应商是个大问题，价格高、交期长、灵活度差，服务商也是爱理不理。细问下，才知道他们与这些供应商既没有合作协议，也没有定期沟通，专人负责供应商关系就更谈不上，唯一存在的就是订单交易，说白了就是完全依靠市场来管理供应商，典型的"靠天吃饭"。平常没联系，一联系就是催货，搞得供应商连电话都不愿接。

供应商选择、新产品开发、产能爬坡等供应商层面的问题得不到妥善解决，就给订单层留下无穷无尽的问题，采购和供应商都在"活在当下"的泥淖里打滚，救火成了常态，供应商的总体绩效大受影响，成了供应链的薄弱一环。或许有人会说，服装行业产品周期短，节奏快，哪有时间来选择合适的供应商、管理供应商绩效，以提高供应商的按时交货率、缩短响应时间等。这其实是误区：你有大把的时间催货，就没有时间选供应商？磨刀不误砍柴功。越是此类挑战大的行业，越应该加强供应商管理。

这些说的是服装行业，很多制造业何尝都不如此呢。