原创 为什么销售做不好预测

在培训供应链管理时，我有个案例，专门讨论如何提高预测的准确度。每每谈到哪个职能该做预测、哪个职能该对预测准确度负责时，鲜有例外，大家的矛头所指都是销售。原因很简单：销售离需求最近，最了解需求，所以处于最合适的位置做预测，自然也该对预测的准确度负责了。这听上去很有道理，其实是个误区。

先说离需求近。销售是离客户最近，但一个产品，尤其在大公司，可能有多个销售负责多个客户、渠道、门店：如果让多个销售都做预测、合起来成为产品的总预测的话，预测的准确度就注定不高；如果让其中一个销售统一为这个产品预测，除了自己的客户，他对别的客户需求不熟悉，面临的问题就与我们的计划人员没有两样。

此外，因为预测是销售的兼职，销售的绩效主要看销售额与利润率，你可以把预测准确度作为一个考核指标，但对任何一个销售来说，这只是个辅助指标，所以不会得到足够的重视；如果让预测的准确度成为该销售的主要绩效指标，那么他的销售任务必将大幅缩减，所能接触的客户也就更少，导致"销售离需求近"的优势全面消失，客户端的主要信息还是得通过别的销售获得，这个人就势必成为负责预测的专职人员，也就是说，计划人员，不再是销售了。企业里的专职计划也可能是这样来的。

再说能力。预测的基本功是数据分析，即在需求历史的基础上，通过建模，预测未来的需求。数据分析并不是销售的特长----销售的天职是跟人打交道，社交能力高于分析能力，做预测以拍脑袋为主。在缺乏数据分析的情况下，拍脑袋注定得不到高质量的预测。

从能力上讲，计划和销售可以说是两个极端：计划是数据驱动，典型的分析型决策，通俗点讲就是有点像计算机；销售是直觉判断，典型的直觉型决策，通俗地讲就是拍脑袋。分析型和直觉型是决策方法上的两个极端，单纯一种方法没法做出高质量的决策：因为缺乏对业务的直接经验，计划做的预测往往不切合实际；因为缺少数据分析，销售做的预测往往是拍脑袋。企业在提高预测准确度上鲜有建树，常常就是因为游走在这两个极端，没有意识到好的预测需要集成销售和计划的能力。

用一句话来总结，好的预测是"由事实开始，由判断结束"----先从数据分析开始，通过数据模型，比如平均移动法、指数平滑法等得出基本的预测（计划是这方面的专家），再加入职业判断，比如某个产品有促销计划，那就在过去三个月的销量基础上上浮30%（销售是这方面的专家）。数据分析加上职业判断，才会产生最好的预测。

这就是说，好的预测是销售和计划相结合的产物。在这里，计划埋头数据分析，主要跟已经发生了历史数据打交道；销售注重直觉和经验，弥补历史数据的不足。从职能的角度看，销售的眼睛是朝前看的，关注的重点是还没有发生过的；计划的眼睛是朝后看的，关注更多的是已经发生过的。销售与运营计划（S&OP）的一个根本目标就是促进销售与计划的结合，以便把已知的和未知的紧密结合，在公司层面产生最高质量的预测计划。

那么，究竟哪个职能应该对预测和预测的准确度负责？计划。预测是在历史数据的基础上，整合销售、产品和供应链的知识，对未来业务量做出的判断，而计划是这一系列活动的核心，把各个职能粘合起来。作为一个独立的职能，预测是计划的根本任务之一，所以应该对预测负责。相反，销售的根本任务是销量和利润率。所以要给预测找个第一责任人的话，这就是计划而不是销售。

这并不是说销售对预测没有责任。这里要强调的是，在预测准确度的责任机制上，要建立层层问责制：预测准确度太低造成业务损失或库存积压，计划是第一责任人；如果根源是销售，则进一步拿销售是问。一提起预测的准确度问题，人们就容易把手指向销售，貌似销售是预测的决定因素，其实在大多情况下，预测并不需要多少销售端的信息，因为大多企业是以重复性业务为主，历史需求已经蕴藏了丰富的信息，分析得当，便能制定不错的预测。即使预测不准，还有安全库存来应对----由于计划的能力问题，安全库存往往设置不合理，造成短缺或过剩，又一个典型的计划问题。

我管理全球计划团队八年，对此深有体会。即便有时候需求异动较大，也往往是因为计划没有与销售定期沟通----销售没说，打他们的板子；计划没问，同样罪在不赦：销售整天忙于救火，应对客户和消费者的种种问题，活在当下，对未来的事往往不能及时告知计划；计划的天职是着眼未来，应该建立与销售定期、不定期沟通的机制，及时探知可能发生的需求异动。很多时候，表面上看是销售没有及时说，其实是计划没有建立与销售的有效沟通机制，没有及时问。

对于预测的准确度问题，计划习惯性地往销售头上推，其实是走阻力最小的路：计划怪销售，销售怪客户，而凡事不管有多大，一旦到了客户头上，就不了了之了----谁又能拿客户怎么样呢？所以这就是屡屡上演的场景：预测不准，造成短缺或过剩，大家把矛头指向计划；计划呢，总能找到客户需求方面的问题，把责任推到销售头上，完成压力转移；而销售呢，想都不想就推到客户头上了。谁能拿客户怎么样呢？于是这压力就消失在棉花堆里了。这对大家来说都是最"合理"、最"安全"的做法。但结果呢，就是形成企业的受害者文化----每个职能都觉得自己是受害者，没法形成真正的责任机制。

而这责任机制呢，就是上面提到的层层问责制：预测不准造成业务损失或库存积压，计划首当其冲得挨板子，比如没了奖金；计划挨了板子后，继续追溯责任，一级一级打板子：如果根源是销售对客户的大规模异动管控不力，或者促销计划没有及时通知计划和供应链，那销售也得挨板子，在绩效考核上受到影响。

不真的打板子，就不可能建立真正的问责机制。这就如我小的时候，一般家庭孩子比较多，几个孩子经常一起淘气，干坏事。妈妈一问，大孩子的自然反应就是往最小的弟弟身上推，因为他们知道，小弟弟不懂事，干傻事，爸妈一般不会拿他怎么样。有经验的妈妈自然熟知这一伎俩，解决方案呢就是先打大孩子们屁股，然后给小弟弟一顿巴掌，如果这坏事果真是小的所为。她的逻辑很简单，但颇有道理：小弟弟干坏事，要么是大的孩子怂恿，要么是大的没有管好小的，再不就是大孩子在栽赃小弟弟。不管怎么样，大孩子是主要矛盾所在，所以注定先挨打。光打哥哥不打弟弟也不行，如果这坏事果真是弟弟干的话：小弟弟也要认识到，自己要对自己的行为负责，不懂事不能成为借口。而这挨打就是反馈机制，也是小弟弟学懂事的过程。否则呢，小弟弟就会"以小卖小"，故意干坏事，也就是说"被惯坏了"。

计划和销售的关系，其实就如大孩子与小弟弟的关系。预测做砸了就如小孩子们一起干了坏事，计划是主要的根源所在，要么是对数据分析不当，决策质量不高；要么是对销售、供应链等相关职能管理不力，没有及时获得高质量的输入信息。所以，预测失败，计划是第一责任人，要挨板子。但如果根源是销售，销售的板子则不能不挨，否则销售就成了惯坏的小弟弟，对待预测的态度会越来越不严肃，提供的预测信息就会越来越不准，造成更多的库存问题。

本土企业常犯的错误呢，就是销售是强势职能，问责机制很难建立，尤其是老总本身是主管销售的情况下。我曾经亲身坐在一个会议里，问题明明是销售造成的，但"秃子头上的虱子就是没法捉"，因为负责销售的是公司的二把手，就在会议室里坐着呢，而负责追溯问题根源的计划呢，就只能不痛不痒，专打苍蝇，不打老虎，谈几件小事拉倒。几十亿的大企业如此，规模小的企业就更别说了。

既然销售的问责机制没法建立，企业面临的选择就只剩下两个，两种结果都不符合企业的长远利益：

（1）继续维持对计划的问责机制，就如光打大孩子，不打小孩子，时间长了，小孩子胡作非为，大孩子管也管不了，就成了受害者。计划职能两头受气，越来越弱势，员工满意度越来越低，一有机会就跳槽，成了一个人在公司的最后一站，而预测本身呢则是"垃圾进垃圾出"，质量自然也是越来越差。

（2）为了维持公平，放弃了对计划的问责机制，或者表面上有问责机制，但没有实质性的举措，比如打板子，就成了供应链怪计划，计划怪销售，销售怪客户，最后不了了之，结果呢，预测变成儿戏，注定是越做越烂。