原创 看高层如何管理供应链部门（一）

 最近某公司某供应链部门来了位高层管理，至于多高，反正比总监大点但比VP小点。第一天上任，召集所有的经理主管开会，大概了解了每个人的工作职责，态度还蛮谦虚的。这下可把大家乐坏了，心想肯定来了个明君，至少日子不会比以前难过。

话说这位老板还确实以众不同。第二次开会就开始逐条review库存清单，然后发问“XX，这个为什么在库时间这么长，什么时候可以清掉，那个·····”，被问到的大部分开始紧张起来，大家都回答需求减少或设计变更导致呆制品等客户买单啦等等。领导听后更不满意就开始问第二个人啦，既然我们没需求那供应商为什么要送货，采购做了些什么·····。采购MM马上回答了：“这些物料供应商是有reschedule window and cancellation window的，当我们通知的时候已经来不及了·····” 老板听后接着问“那这些物料的reschedule window 是多少”，旁边一小子为了表现自己的专业，嘀咕句，“其实塑胶件是有很大空间取消订单的。”领导一听顿时来精神了，对采购美女说：会后查查这个供应商为什么要送货，采购有没有按照要求去做。采购美女也不敢多说什么，回去花了一个多小时把几个月前的订单及每周要求及相关邮件整理分析了后发给了老板，之前就再没收到老板关于这件事的询问，估计也觉的合理吧。

第三次开会，开始review DOS（ days of supply），一看原材料仓库DOS既然二十多天，马上叫采购MM解释一下为什么及怎么降下去。这位美女一听顿时蒙了，采购的reschedule 执行率对DOS是有影响但并不是全部，要解释也要从源头计划开始呀。不过好在这位MM反应还比较快，心想这个项目百分之八十是客户寄送过来的料（订单LT只要2天），DOS那么高那**不离十就是生产突然减少咯。这位MM的回复得到了计划经理的确认。老板又问采购MM另外一个问题了：给客户下单的物料LT是多长，为什么有这么多在手上，下单的安全周期（safety LT)放多少天。采购MM说：LT 是 2天，安全周期按A,B,C料分别放了3,4,5天。老板又接着问：为什么放3,4,5天为什么不都放3天或2天。采购MM说从香港上料到产线一般正常的都要三天，考虑B,C料价值不高但如潜在的损耗或延迟所以多放了一两天。老板一听火了：你们做采购的当然希望下单的安全周期放的越长越好，你们的职责就是产线要多少物料什么时候要你们就得保证按时给多少物料，至于损耗或延迟那是采购应该去控制的。采购MM一听委屈地说：安全周期不是我放的呀，一直是计划员设定的。老板听后接着说：安全周期怎么是计划的事情呢，这与你买料的周期有关，你把三个月内从客户那里来的物料的DOS算出来看看，可以增加你改安全周期的信心。采购MM猜想老板改安全周期的主义已定只是让自己整份报表出来罢了就没多说什么，第二天整了份DOS分析出来，但涉及到之后物料供应情况没敢自己做主，发送给计划经理征求同意，同时抄送给这位老板。最后安全周期就全改成3天了，这个事情也就这么完结了。

（未完，有空待续····)