标签: 多元化

据网络视频及图片显示，3月29日深夜，安徽一新能源车撞上高速公路中间护栏起火燃烧，另有被烧毁的车架 显示事故车辆为小米SU7，车头已经基本全毁。 一时间，网络上出现了大量针对小米公司的不良言论，导致雷布斯承受了创业以来最大的压力。 在此，不针对事件的具体质量问题，公关方法，售后维护做分析，也不对企业，消费者或者其他 别有用心的人一一论述，而是针对企业多元化和跨界经营做一些反思和复盘。 雷军第一次创业是1992年加入金山软件，属于计算机软件相关的创业，基本上未涉足硬件范畴； 2007年，经过15年的不懈奋斗，最终推动金山软件在香港上市，取得创业成功。 雷军第二次创业是2010年联合林斌，黎万强，周光平，刘德在北京中关村创办了小米科技， 主要是在手机，AIOT等消费硬件以及相关大零售范畴，截止2025年，相应产品已经取得辉煌 成绩，小米手机出货量位居全球第三、AIOT销量位居全球第一，市值破万亿。 雷军第三次创业是2021年3月，小米创办了小米汽车有限公司，亲自任小米汽车董事长，据其说已经 押上了全部名誉、金钱等资源，以获取创业的成功。 小米汽车在经历了4月份的燃烧事件，销量、口碑和信任度遭受了三重的压力和冲击，未来的发展遭遇 了创业以来最大的风险。 依据西方管理学理论，企业进行多元化经营一般分为三种：横向多元化（台湾称之水平整合），纵向多元化（台湾称之为垂直整合），混合多元化。 依据麦肯锡的多元化研究显示结论： 1.42%长期回报差距背后的控制力战争 ——23%跨界成功率的背后是77%企业的管理陷阱。 2. 跨界成功率：垂直化运营企业为65-84%，而​跨界多元化运营的企业仅为23%。 因此，跨界多元化经营会给企业经营带来巨大的不确定性风险。 个人从组织、技术壁垒和市场差异来分析小米在造车过程中可能遇到的风险。 1.组织：小米汽车的董事长是雷军，制造和供应链是来自北汽和麦格纳的汽车业内人士； 产品负责人，座舱负责人似乎跟汽车关联不大。 从整体组织架构来看，缺乏汽车界顶级的管理和研发大佬，而且公司需融合公司老人和外界引入的团队。 老人和新引入的汽车团队的磨合，融合和一体化，是一个巨艰难的问题。 造车新势力，长城，比亚迪，问界这些基本上不存在类似问题： 新势力基本全部是新人，长城和比亚迪全部就是汽车界的人。 雷总有无充分授权下面专业的汽车专业人士，或许需要其逐渐去摸索和分析，找到最好的管理授权方式。 小米的文化还是比较OPEN，也就是开放的，可以比较快的接纳外部空间人士，并让其融入。 在我所在的服务器领域，外部跨界进入服务器经营的企业，公司高层组织里面没有一个有服务器 研发，供应链和制造一体的专家，真是叹为观止。 2.技术壁垒：汽车制造是目前消费产品里最为复杂，也是研发设计、制造工艺和生产流程最为复杂的产品。 手机产品、AIOT产品跨界进入，技术端存在巨大的门槛，需要高层，中层管理者花费巨大的时间和精力去 学习、积累经验教训，而且会存在巨大的失败风险。 3.市场差异：汽车虽然跟手机一样是个消费品，但是其产品的价格昂贵，所以其承载的使用价值和质量要求 是远非一般消费电子所能担当，最关键是汽车产品质量的安全属性容易给企业带来更大的市场风险，当然手机也 有类似风险，但从概率角度来看，远远低于汽车。 汽车交通事故的发生率是手机爆炸威胁人身安全的数倍，而且后果严重性也大得多，尤其是移动互联网时代， 容易成为流量的爆点，需要引发更多的关注。 当然，文章不是黑小米公司，也不是水军交作业，而是从管理的角度来看待跨界的风险，期望大佬跨界经营 可以有更多的智慧和预案，应付可能产生的风险。 在中国大陆，小米公司做产品多元化是非常成功的企业，从手机，无线路由器，笔记本电脑，空调，电饭煲， 充电宝等等，都取得了巨大的成功，说明其在多元化业务有非常丰富的经验和心得。 在国内，很多其他公司跨界经营，基本上干一个新品，挂一个新品；干一个新业务，黄一个新业务。 毕竟，在公司内部有一些在旧业务的老臣子和既得利益者，他们不能说一定阻碍新业务发展，但是在 中国历史上，在中国儒家文化里，站在人性的角度，他们是有这个动机去阻碍公司新业务发展的，所以 我们看到有些公司进入全新的业务，公司的一级部门和掌舵的人全部没有新业务的经验，叹为观止。 而公司内部的权力分配和斗争是 个永久的管理问题，需要不断的去革新和革命。

在中国的手机市场上，有两个比较另类的存在，就是OPPO和VIVO，长期被描述为厂妹机的两者已经越过了Low的年代，而市场份额走高的同时，遭遇整个手机行业下滑的趋势，感觉增长乏力，早已经失去了当年的风光。 大部分企业在主业增长乏力的时候会开始多元化，在中国有个国情就是圈地搞房地产，OV还好，就是没有去搞这个玩意，但是确实不知道怎么干了。 1.再往上就是苹果，三星和华为，资本和研发实力太强了，无论从哪个角度去进行饱和攻击，都没有胜算； 2.手机主业既然已经没有太多市场增长，存量市场竞争也非常激烈，表面式的创新似乎都无法确保目前的行业地位，Oppo开始宣布开始搞芯片，同样同源的VIVO肯定也不会放弃这个战略，究竟是做soc主芯片，还是什么物联网的芯片，hifi芯片都无法明确，就是对于他的战略留了很多的开口，也就是不一定要挑战高通，MTK的位置，但是也没有确定一定不能不搞，实际上就是战略上有点摇摆不定，毕竟搞芯片投入时间很长，产出和收割要等很久，是个烧钱的事情。百度之前陆奇推行ALL IN AI，结果发现烧钱太厉害，李老板又召集人马回归传统搜索广告赛道。华为的海思芯片到目前已经十年左右了，如此雄厚研发底子和实力，才有今天结果，OV的摇摆肯定是难免的，而且每年都要向高通，MTK买芯片。 3.既然手机已经到顶，那就降成本，另外就是多元化吧，离开消费电子-手机最近的赛道是什么，看看死对头华为，小米和苹果就找到了，电视/笔记本/智能穿戴，那就卯足了力量上吧。确实也没有其他合适的行业，去搞汽车电子，新能源，也没有这个基因，所以就回归到了企业的核心竞争力，你起家的基因是什么，在成长的过程中有没有构筑好自己的核心竞争力和门槛，显然没有搞好，钱是挣了不少，就是没有打造成顶级企业的视野和远景，缺乏顶级操盘手，没有像雷军和任正非这样的领头人。 无奈，也许都是一个非常困难的事情，不是所有企业可以长久的站在行业的领先地位。 很难想象二者可以像当年在线下市场呼风唤雨垄断中端机的时代，容易赚的钱也容易被其他人赚。 或许手机的赛道已经没有太多力量，如何找到新的赛道去成为领头羊才是关键，跟着华为和小米做其他相关，根本是权宜之计，无法成为拯救企业的长久战略。 另外前不久在《今日头条》上看到了一个文章，怎么比较哥尔，蓝思，立讯，信维，硕贝德，领益这几个企业谁厉害。 如果没有深入了解，还是觉得这几个企业各有特长：哥尔擅长声学（当然还有瑞声科技），蓝思擅长玻璃盖板，立讯跟着富士康做连接器起家，信维和硕贝德是手机天线起家，领益是做结构零件。这几家企业现在都是或曾经是苹果供应链的受益者，老板都登上了福布斯的富豪榜，但是仔细从官网去看，大家都围绕了苹果和安卓的手机代工，垂直整合了相关的业务，从结构件，组装，充电，天线，连接器，耳机，充电器，相关业务互相交叉重合。为什么会这样？ 1.大家都想为苹果和华为等多做点零组件，毕竟这个还可以赚不少钱，虽然辛苦； 2.各个擅长的板块门槛太低了，无法阻碍新的进入者来抢食；既然你做我的业务，我就做你的业务； 最终的结果是发现你什么都会做，什么都不精通，富士康的代工思维和垂直整合确实带给时代进步，但是在而今的中国制造，并不是大家都要去学这个思维，那中国就只剩下代工了，还要做什么创新？ 中国制造擅长控制成本，整合产业链，把LED，智能硬件，电子烟，手机做到全球产能领先，的却是了不起的成绩，但是我们一直停留在拼成本，搞代工的低端思维，享受人口红利，未来怎么进行产业的升级换代，大湾区乃至整个沿海地区还就是低端产业同质化竞争太激烈，创新和高端产业发展有限，给未来的中国经济高质量成长留下了巨大的隐患和障碍。 思路决定出路。

在企业管理里面有一个重要的理论就是企业生命周期理论，贯穿企业的产生和灭亡，一般可以分为初创期，成长期，成熟期和衰退期，当然生命周期理论是个动态的概念，在衰退期二次创新和突破可以重新转到成长期。中国本土的企业在改革开放以后，由于重商业模式，轻管理模式，在生命周期的战略管理上出现了一些问题，我们可以简单的探讨和分析一下。 首先，看看初创期的OFO所面临的问题和其所采取的措施。 OFO是当下中国互联网+创业的一个符号，踩着“共享经济”巨大风口上的猪，可惜最终没有飞起来，而且跌得挺悲惨的。 在中国的互联网创业大潮中，OFO具备了创业初期成功的很多特点：年轻且优秀背景的团队；符合风口经济特征的商业模式；喜欢吹捧泡沫的中国热钱。即使具有如此多巨大的关键要素，但是OFO最终没有笑到最后，而且蜕变成了一家“自行车租赁公司”，无经济效应，也并没有什么良好的社会效应。 从管理的角度来看： 1.产品本身并无重大技术创新，也就是缺乏核心竞争力，没有护城河，很容易被复制； 2.市场和行业短期内高度的同质化，最短期内形成红海的竞争环境，只能依赖补贴和烧钱维持生命，企业快速失去成长性。 3.企业高层缺乏宏观管理和微观管理能力，无法在竞争中找到更好的赢利手段，而在各部门，分支机构人员的管理上漏洞不断。从很多互联网创业者来看，最先和最重要的是讲好故事和圈到钱，至于产品/市场/客户/组织等核心管理要素缺乏创新管理的深入思考，迷恋风投的补贴，规模经济，跑马圈地思想和快速致富。 再次，看看成长期的美团又遇到了什么问题 。依据某财经媒体信息，2月中旬，有商家举报，美团外面存在突然提高佣金，垄断经营及不正当竞争的问题，川渝等地协会，纷纷呼吁美团等降低佣金。美团最为依赖的外卖资产，开始了割韭菜，佣金从最初的8%，涨到16%，部分地区已经上涨到21%。同时，晚上9点之后，除了固定配送费，还要增加一笔额外费用。当然美团开始复制电商平台的一套旧套路，就是广告和排名，就是推动商家买流量。 然而美团已经累计亏损1155亿，当然拿着那些资本家的风投或者美帝股市资本来补贴老百姓的日常吃饭，看起来美团给全国人民做了一件功德无量的好事，但是美团在现阶段还是没有一套行之有效的盈利方式，过度的抽佣+人海战术的骑手策略占用过多的成本，从管理角度来看，企业非常脆弱，除了规模，其他都没有护城河，走下坡路也是随时可以出现的。从个人角度来看，高度的抽佣，会让更多小商家以次充好，用更差的菜品，油品来满足客户需求，风险好像没法控制；而且美团对于骑手的管理和考核都是刚性的时间指标，很多的骑手为了抢时间，闯红灯等各种行为，就不再炒了；而且美团不像京东，对于基层骑手有其他企业福利，都是外包性质，这样的用工方式，对于作为骑手的 劳动者的长期来看并没有什么好处，工作成长性不好。下一步，美团何处何从：搞搞滴滴的基本盘，不过是炒冷饭而已，似乎没有好的出路。 最后，就聊聊最新破产的北大方正和海航集团，多元化的巨无霸，最终跌下神坛。 北大方正和海航集团不同于OFO和美团所在的互联网行业，是传统实体经济的代表，但是二者所代表的实体经济，确实覆盖范围确实有点广泛，但是从本质上来讲，两个集团企业实际上已经脱离干实业的初衷，我也没有分析二者的企业愿景，但是从当下时代来看，中国的企业集团已经鲜有沉下新来做实业，因为干实业赚钱太慢，不容易出成绩，辛苦且看起来档次低，大家更容易去玩资本运作，西装革履，翻云覆雨，高大上的事情，更符合很多人好大喜功的心态。 我们不是否定资本运作的必要性，像阿里，腾讯，联想，紫光乃至华为，所有的收购，资本运作都是围绕核心业务展开，围绕打造企业核心板块的竞争力而展开，不是盲目的展开收购和多元化，而且是不顾资产负债规模和财务风险的收购扩展，哪样赚钱，就做哪样；尤其是重资产投入房地产市场，跟科技和航空几乎关联性非常低的行业，荒废了集团的主业和核心板块。 同样，企业的多元化一定是有规则和有步骤的，通用电气作为优秀的多元化代表，航空发动机，医疗器械，军工，核电等，但是其每个模块都是具有很大的技术创新实力的事业部，每个事业部分割后都是可以在世界范围做到前几名的；疫情期间的3M和霍尼韦尔，其产品也是跨过多个行业范围，但是其产品品质优秀和其产品创新能力都是我们在企业多元化不曾具备的，方正的地产多元化是因为方正地产比万科厉害或者有特定优势吗？海航的酒店多元化是因为海航要比希尔顿牛逼吗？根本就不是，而是因为企业重资产规模，重500强的排名，而忽视企业发展的基本规律，盲目跟风多元化。海航的航空业务和机场在全球还是有一定竞争力的，方正的计算机软件和硬件在中国大陆也是有竞争力的，当然有无必要深入挖掘和聚焦管理提升，也许这个才是最重要的。 作为成熟期的企业，传统主业已经失去高速成长资质，就需要去拼管理能力和管理水平，提升企业的内功；多元化和资本运作也是可以，但是需要符合经济规律和市场规律，总是希望自己可以创造中国奇迹，这个是不科学的，也最终导致企业走向衰亡。 企业的生命周期理论已经出现在理论和实践界很多年了，也是管理理论中一个基础理论，无论是创业者还是企业家，都最好不要期望一步登天，还是需要踏踏实实，拼产品，拼技术，拼创新，拼管理；中国需要更多的董明珠，曹德旺，任正非和雷军，在这个阶段，该降低一下浮躁的创业心态。 脚踏实地的经营管理，才会有102岁的中国企业。

8 月份一篇文章（不景气行情下的小型分销商：延续多元化经营，探索新供应模式 http://www.esmchina.com/ART_8800092232.HTM / ）中，提到一家年销售收入为 5,000 万 ~1 亿元的中小型分销商，他们的做法是授权、紧缺料、协议经销等多个业务多元化并存发展，甚至还与计划推出自有品牌 IC 。   文章推出之后，有人认为是个好思路，是中小企业生存乃至生财之道，但也有人认为这种混杂模式到头来是样样不精，人却累垮。   其实，企业究竟选择专注还是多元化发展，的确是一个长期 PK 的话题。战略本身都没有错，只有适合不适合的问题，有的公司用专业化成功了，有的公司走多元化更强大了。那么，这个议题本身实际上应该是有条件的。我个人认为， 中小型 分销商还是应该以“专业化”为首。原因很简单，要看市场的环境是怎样的， 10 年前的元器件分销能做的事情很多，似乎做什么都很赚钱，但是时至今日，分工越来越细化，也越来越专业化，当你进入一个虽然很大但越来越难于赚取利润的市场，你就必须做得非常专业才能拥有立足之地。从另一个层面来说，在竞争不激烈的市场或区域里发展多元化是可行的，但不幸的是，电子行业的竞争程度从来没有减弱过，这从我们每年的分销商调查数据就可以得出结论。   当然，文中的主人公也很坦诚，他认为至少要在今天这样一个行业低谷时期先解决生存才能获得温饱，他的所谓多元化实际上更多意义上是无奈的选择。对于这一选择我并不反对，只是期望企业的发展千万不要没有了 长期的方向和核心的业务 ，尤其不要“有奶便是娘”，像最近爆出的奶业丑闻一样没有了起码的企业责任。另外，有时候多元化发展也能带给客户更好的用户体验，比如 Google 推出的 Gmail 、 Google Earth 等桌面工具被相当多的用户反馈说这些产品改善了他们的生活和用户体验。不过，这些发展的前提仍然是企业依据其专有的核心业务带领企业发展到一定规模阶段之后。