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作者：孙昌旭 “天生骄傲”的锤子手机T1，终于降价了，一切如我所料，昌旭并不感到惊奇。因为，互联网电商时代，看起来给了初入者巨大的机会，其实不然，在这个新电商时代，比原来传统渠道时代创建新兴品牌更难。     以上几幅截图，是四个月前，在锤子手机发布时，我在新浪微博上的分析。当时罗老师带来的 巨大关注度，让 很多人都无比兴奋，认为电商时代，靠营销就可以获得成功的机会，甚至当时还传出有几个演员与相声演员都要来投手机。然而，大家没有看到电商 时代给供应链、设计、制造带来的巨大挑战，这个挑战比传统渠道时代更大。 互联网正使得智能手机产品的生命周期迅速地缩短，据京东商城统计数据，近两年来手机产品的平均生命周期只有六个月了。而更要命的是， 互联网电商时代产品的 产品销售曲线发生根本变化: 由传统渠道模式的先抑后扬，产量销售慢慢爬坡，转向互联网时代的先扬后抑，因为它需要在产品发布前后用户高度关注的最佳时间点迅速上量，快速销售，抓住时 间窗口，而一般2-3个月后，关注度会迅速衰减。然而，我们传统供应链的规律就是元器件慢慢上量、产能慢慢上量的，这对传统供应链带来巨大挑战，所以，这 里 要成就一个新兴品牌，或者明星产品，需要操盘者有十分老道的供应链管控能力 ，而新入者，比如罗老师，显然在这方面是十分欠缺的。而他背后的来自摩托罗拉 的智慧团，主要是在技术方面是大拿，但是在新形式下的供应链管理也是弱项。 所以，我在发布会后，微博上评论：“因为几个时间点必须配合得很好: 发布产品的时间、市场营销轰炸的时间、在消费者最高热度的时候快速上量。否则就像一个美少女过了最好的时间就成昨日黄花了。但是以上几个时间点的配合是一个掌门人和公司综合实力的体现。难！” 这些综合实力包括: 面向制造的设计能力、选择的工艺、代工厂的能力、元器件的供货能力等等，当然还有选择发布产品时间的技巧 ，有些产品还在p1p2阶段就选择了发布，必然会 造成产能跟不上，因为生产都还在调试中。这里不仅要技术、还需要经验，“超越”和“天生骄傲”不是凭一句话就能达成的。据微博粉丝在我的回复中透露：锤子 只做了P3就上了，而且P2的时候ID大改，P2的时候才改的玻璃后盖，产品上市后还再改主板。这个在行业内也是个奇迹了。罗老师的认真虽然值得敬佩，但 是这显然还是由于对于供应链的知识欠缺所导致。 所以，往往发生的结果是，在用户高度关注的时间窗口，供应链产能跟不上，新兴品牌/明星手机厂商拼命努力提升产能，过了三个月后，产能终于提升了，之前给 供应商下的forecast也到了必须要提货的时候了，但这时，用户的热度已大减，他们已去关注另外的热门产品了。于是，就会更加痛苦地面对巨额的库存 （对于新兴手机公司来说，十万库存就要命了），于是不得已开始想各种办法来促销，降价是其中主要的一个办法，这一招能否成功，就要看这个新兴产品本身的实 力了。但是，一般来说，半年前推出的产品，很难去对抗半年后新推出的产品，新兴品牌一般凶多吉少。除非是一些拥有传统渠道的老牌厂商做的新兴品牌，还有可 能通过其它渠道或者往海外销售。 所以，绝对不是靠营销就可以创造奇迹，对于供应链的分析、对于硬件制造的能力，这些是要通过多年的经验积累才能控制的，就算是在制造业摸爬滚打一、二十年的老手，对于供应链也还是充满敬畏之心，也从来不敢轻视。 在这个充满诱惑的新互联网时代，看似很多机会，其实都蕴藏着杀机。游戏规则会快速变化，这种先扬后抑的供应链新趋势，给手机厂商的设计、采购、计划、生 产、营销都带来巨大挑战，很多原来的方式都会变化，供应商备货的方式也要发生变化，一开始就要为手机公司备大量的货，因为如果有需求，需求是爆发增长的。 当然，如果没有需求，就危险了。这个时代，在考验每一个人判断力。 所以，昌旭认为，互联网电商时代，要创建一个新兴品牌的手机公司，是更难了，而不是更易。希望罗老师的故事，可以让更多人去冷静地思考。

一位供应商管理人员刚接管一家供应商，就收到来自产品开发部的要求：为达到产品的“目标成本”，该供应商生产的零件必须降价20%。而实际上，该零件投入量产快两年了，已经经历了两次降价，降价幅度分别为30%和9%。第一次降价是产品投入量产时，价格由小批量采购价格转变为大批量采购价格；第二次是支持上一轮的新产品目标成本，通过将这个零件与其它几个零件共同采购，供应商可以实现一起生产，提高了原材料的利用率，因此实现了一定程度的降价。 公司大了，跟供应商打交道的部门很多，他们常常会有这样或那样的要求。这些要求有的合理， 有的不合理。作为供应商管理人员，如何评估这些要求，平衡公司和供应商的利益，这直接影响到与供应商之间的关系。 处理问题时，要本着解决问题的思路，而不能简单地将问题转嫁到供应商，或者拒绝内部客户的正当要求。 该家供应商的零件已经进行了两次降价，再进一步降价的空间不大。而且，从供应商单方面来看，实施降价也存在难度。这几年多种金属材料的价格连续上涨，其中镍的价格上升幅度高达40%，而镍占到该零件总成本的33%。供应商规模小，采购量低，没有实力与金属生产厂家讨价还价。尽管采用了大批量采购和签订长期价格合同等策略，但还是挡不住原材料价格的飞涨，该供应商已多次向公司要求涨价。内部客户要求降价，而供应商希望涨价，这位供应商管理人员该如何解决这个问题呢？ 在解决问题之前，最好能先对公司与这家供应商的合作历史进行分析。 从上面这个案例来看，可以得出两个结论： 第一，单从成本的角度来谈，新的降价不可能，除非在低成本地区找个新供应商。 而且通过与这位供应商管理人员沟通，得知该零件的采购量小，质量要求很高，生产工艺要求有独到的技术。基于质量方面的考虑和有限的投资回报，设计部门不可能重新认证另一家供应商。 第二，这次的降价要求有点奇怪。 为什么在产品投入生产快两年之后，突然冒出一个“目标成本”？这个目标成本是怎么算出来的？最近金属价格飞涨，计算目标成本的工程师是否考虑到这点？有必要进一步理解“目标成本”的构成，并向产品开发部解释进一步降价的难度。 类似的情况其实挺常见。 作为供应商管理人员，要首先判断哪些要求可以直接向供应商提出 ，哪些需要事先在内部统一意见。内外一定要有个平衡，不能把所有的内部要求，不管合理与否，一股脑转给供应商。不合理的要求只会降低公司在供应商心目中的地位，他们会觉得这家公司要么不知道自己究竟在干什么，要么就根本不考虑供应商的利益。例如上面的案例供应商已在屡屡寻求抬价的机会，对他们来说，这个部件降价的空间已经所剩无己。如果还继续向供应商提出降价要求，他们会断然拒绝，不利于供应商的关系管理。 但是，内部客户也是客户。 在这种比较困难的情况下，可考虑将产品开发部引入采购决策过程。单纯的价格谈判已经不可能，供应商管理经理可以将问题向供应商提出，听取供应商的意见，提供一些备选方案，供产品开发部选择，比如简化设计、降低精度要求、采用一些较为便宜的材料等。 此外，也可考虑更换供应商或大批量采购等。 因为这些方案大都需要内部客户投入资源或承担风险，比如更换供应商需要设计部重新认证供应商，因此往往不了了之，但设计部门觉得这结论是自己得出而非别人强加，从而会更容易接受现实。 对待供应商方面，采取合作态度、帮助供应商处理棘手问题很重要。 强势压价不是供应链管理，因为它只是将问题转嫁给供应商，作为一个供应链，这问题依旧，因为成本没有降低。 在上面的案例中，供应商对金属价格飞涨束手无策，因为规模小，根本没法得到金属冶炼厂的重视，不管是价格还是交货，都得不到任何的优惠。作为采购方，可以利用自己的有利地位来帮助解决问题，比如集中多家供应商的采购需求，由采购方(或供应商代表)出面与冶炼厂或分销商谈判。曾经有家公司以这种方式对付铝价上扬，在很好地控制供应商全面抬价的同时，还获得了几十万美金的节约。 如果采购规模仍不够大，采购方还可考虑联合同行的公司，进一步提高采购额。这些看上去都是非常简单的方法，但愿意这样做的公司并不多，因为愿意“我不下地狱谁下地狱”的公司很少，愿意将供应商的问题当作自己问题的就更少了。美国的通用、福特、克莱斯勒之所以在丰田和本田面前一败涂地，就是因为他们热衷于强势的做法，强行压价，将问题转嫁给供应商，结果问题还是在那里。而丰田和本田等日本公司则更倾向于本着解决问题的思路，利用他们的人力和物力资源，帮助供应商解决问题，达到双赢的结果，从而提高供应链的竞争力。

经济低迷，对采购来说正应了“祸不单行”：采购量下降，降价幅度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求降价的正当理由，但采购量仍然是没法避免的话题，因为供应商的第一反应是采购量小了，规模效益没了，抵消了原材料的价格下跌。有些情况下，原材料、石油价格疯涨时，供应商就根本没有提过价，现在让它降价，难度可想而知。 采购量这块饼小了，只有减少供应商数量来增加相对采购量。供应商整合是关键。经济低迷，公司眼睛盯着采购部门的时候，正好是建立供应商分类体系，完善公映山准入制度、确定战略、优选、淘汰供应商的好机会：采购可以借助成本压力、生存压力来获得设计、工程等部门的资源，重新资格化供应商，把该淘汰的淘汰掉，把能移走的生意移到战略、优选供应商那里，增加他们的采购量，取得规模优势和价格优势。 此外，在经济低迷时，销售量下降，生意好时被掩盖的问题就会浮出水面，例如销售预测不合理、设计过度多元化、设计变更管理不善、供应商准入制度不严等，表现在库存过高、资金积压严重、过期库存太多等。当然，采购流程不完善，例如为了价格优惠而大批量采购，从而造成库存积压的问题，也会显示出来。经济低迷，这些问题就会被推到风头浪尖，正是整顿、优化公司相关流程的好机会。死而后生的公司，都是在这样的情况下重整流程而?活。如果你不知道从哪里入手，从剩余库存最高的那一块开始就是了。 再就是价值工程、设计变更。这对战略供应商尤其重要。无论任何时候你跟这类供应商谈价钱，都没多少余地，经济不景气，跟他们的谈判也不会容易多少。但是，他们往往会提出改进意见，例如对设计、规范如此这般修改，他们能够降价多少多少。在生意好的时候，采购方接受改进意见的机会不大，因为设计部门在忙着出新产品，没多少精力修改已有产品的设计。但是，经济低迷，成本压力更大，新产品开发相对较缓时，正是督促设计部门重新审视设计的好时机。如果他们不愿意变更设计，那他们至少也参与了决策，产品成本下不来，采购也多了一个原因（注意：不是借口）。这样，设计、工程部门也分担了管理战略供应商的压力。 如果要把采购、供应链管理做得好，最好不要相信有“空手套白狼”的好事。得到的时候一定要考虑付出，美国有本畅销的谈判书叫Give and Take，就是这个道理。所以，谈判前先多想想，我们能够拿出什么。“空手套白狼”偶尔可能，但不是系统、持久解决问题的方法。谈判技巧不可少，但谈到后面，能谈的都谈下来了，如果硬凭着采购方的权势压供应商，谈判本身也就成了“空手套白狼”。这时候要考虑解决问题，要么增加采购量，要么在价值工程、设计规范上做文章。 再就是攘外与安内的问题。攘外容易，安内难。驱动公司内部部门一起解决采购、供应链问题，远比强迫供应商让步难。优秀的采购、供应链管理人士之所以优秀，就在于他们能够摆平内部，而不只是供应商。当然，这里的摆平不是推卸糖塞，而是说服内部客户一起解决问题。这种能力在经济低迷、内忧外患、公司重组等情况下尤其重要。 总之，不要指望仅靠谈判技巧就能系统地解决价格问题。要靠解决问题，共同解决问题。 作者简介 刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：bob.liu@asu.edu。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。