原创 【案例】刚到任，产品开发部要求供应商降价20%

一位供应商管理人员刚接管一家供应商，就收到来自产品开发部的要求：为达到产品的“目标成本”，该供应商生产的零件必须降价20%。而实际上，该零件投入量产快两年了，已经经历了两次降价，降价幅度分别为30%和9%。第一次降价是产品投入量产时，价格由小批量采购价格转变为大批量采购价格；第二次是支持上一轮的新产品目标成本，通过将这个零件与其它几个零件共同采购，供应商可以实现一起生产，提高了原材料的利用率，因此实现了一定程度的降价。

公司大了，跟供应商打交道的部门很多，他们常常会有这样或那样的要求。这些要求有的合理， 有的不合理。作为供应商管理人员，如何评估这些要求，平衡公司和供应商的利益，这直接影响到与供应商之间的关系。处理问题时，要本着解决问题的思路，而不能简单地将问题转嫁到供应商，或者拒绝内部客户的正当要求。

该家供应商的零件已经进行了两次降价，再进一步降价的空间不大。而且，从供应商单方面来看，实施降价也存在难度。这几年多种金属材料的价格连续上涨，其中镍的价格上升幅度高达40%，而镍占到该零件总成本的33%。供应商规模小，采购量低，没有实力与金属生产厂家讨价还价。尽管采用了大批量采购和签订长期价格合同等策略，但还是挡不住原材料价格的飞涨，该供应商已多次向公司要求涨价。内部客户要求降价，而供应商希望涨价，这位供应商管理人员该如何解决这个问题呢？

在解决问题之前，最好能先对公司与这家供应商的合作历史进行分析。从上面这个案例来看，可以得出两个结论：第一，单从成本的角度来谈，新的降价不可能，除非在低成本地区找个新供应商。而且通过与这位供应商管理人员沟通，得知该零件的采购量小，质量要求很高，生产工艺要求有独到的技术。基于质量方面的考虑和有限的投资回报，设计部门不可能重新认证另一家供应商。

第二，这次的降价要求有点奇怪。为什么在产品投入生产快两年之后，突然冒出一个“目标成本”？这个目标成本是怎么算出来的？最近金属价格飞涨，计算目标成本的工程师是否考虑到这点？有必要进一步理解“目标成本”的构成，并向产品开发部解释进一步降价的难度。

类似的情况其实挺常见。作为供应商管理人员，要首先判断哪些要求可以直接向供应商提出，哪些需要事先在内部统一意见。内外一定要有个平衡，不能把所有的内部要求，不管合理与否，一股脑转给供应商。不合理的要求只会降低公司在供应商心目中的地位，他们会觉得这家公司要么不知道自己究竟在干什么，要么就根本不考虑供应商的利益。例如上面的案例供应商已在屡屡寻求抬价的机会，对他们来说，这个部件降价的空间已经所剩无己。如果还继续向供应商提出降价要求，他们会断然拒绝，不利于供应商的关系管理。

但是，内部客户也是客户。在这种比较困难的情况下，可考虑将产品开发部引入采购决策过程。单纯的价格谈判已经不可能，供应商管理经理可以将问题向供应商提出，听取供应商的意见，提供一些备选方案，供产品开发部选择，比如简化设计、降低精度要求、采用一些较为便宜的材料等。

此外，也可考虑更换供应商或大批量采购等。因为这些方案大都需要内部客户投入资源或承担风险，比如更换供应商需要设计部重新认证供应商，因此往往不了了之，但设计部门觉得这结论是自己得出而非别人强加，从而会更容易接受现实。

对待供应商方面，采取合作态度、帮助供应商处理棘手问题很重要。强势压价不是供应链管理，因为它只是将问题转嫁给供应商，作为一个供应链，这问题依旧，因为成本没有降低。在上面的案例中，供应商对金属价格飞涨束手无策，因为规模小，根本没法得到金属冶炼厂的重视，不管是价格还是交货，都得不到任何的优惠。作为采购方，可以利用自己的有利地位来帮助解决问题，比如集中多家供应商的采购需求，由采购方(或供应商代表)出面与冶炼厂或分销商谈判。曾经有家公司以这种方式对付铝价上扬，在很好地控制供应商全面抬价的同时，还获得了几十万美金的节约。

如果采购规模仍不够大，采购方还可考虑联合同行的公司，进一步提高采购额。这些看上去都是非常简单的方法，但愿意这样做的公司并不多，因为愿意“我不下地狱谁下地狱”的公司很少，愿意将供应商的问题当作自己问题的就更少了。美国的通用、福特、克莱斯勒之所以在丰田和本田面前一败涂地，就是因为他们热衷于强势的做法，强行压价，将问题转嫁给供应商，结果问题还是在那里。而丰田和本田等日本公司则更倾向于本着解决问题的思路，利用他们的人力和物力资源，帮助供应商解决问题，达到双赢的结果，从而提高供应链的竞争力。