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万界星空科技生产报工系统 ​生产报工系统是一种用于记录和跟踪生产过程中各项任务完成情况的软件系统。它可以帮助企业提高生产效率、降低成本、提高产品质量和客户满意度。下面将详细介绍生产报工系统的好处。 ​ 一、提高生产效率 生产报工系统可以实时记录生产过程中的各项任务，包括生产计划、生产进度、生产质量、生产成本等。它可以帮助企业更好地管理生产过程，提高生产效率。同时，通过实时跟踪和分析生产数据，企业可以及时发现和解决问题，避免生产过程中的延误和浪费。 二、降低成本 生产报工系统可以帮助企业降低生产成本。它可以通过精确计算原材料、人工、设备等成本，为企业提供更加准确的生产预算。同时，通过实时跟踪和分析生产数据，企业可以及时发现和解决问题，避免不必要的浪费和损失。此外，生产报工系统还可以帮助企业优化生产流程，提高生产效率，从而进一步降低成本。 三、提高产品质量 生产报工系统可以帮助企业提高产品质量。它可以通过实时记录和分析生产过程中的各项数据，及时发现和解决问题，避免产品出现质量问题。同时，通过精确计算原材料、人工、设备等成本，企业可以更加准确地控制产品质量和成本。此外，生产报工系统还可以帮助企业优化生产流程，提高生产效率，从而进一步保证产品质量。 四、提高客户满意度 生产报工系统可以帮助企业提高客户满意度。它可以通过实时记录和分析客户反馈信息，及时发现和解决问题，满足客户需求。同时，通过精确计算原材料、人工、设备等成本，企业可以更加准确地控制产品质量和成本，为客户提供更加优质的产品和服务。此外，生产报工系统还可以帮助企业优化生产流程，提高生产效率，从而进一步满足客户需求和提高客户满意度。 五、促进企业管理升级 生产报工系统可以帮助企业实现管理升级。它可以通过实时记录和分析生产过程中的各项数据和信息，帮助企业实现精细化管理、智能化生产和数字化运营。同时，通过精确计算原材料、人工、设备等成本和提供更加准确的生产预算，企业可以更好地掌握生产经营情况和发展趋势。此外，生产报工系统还可以帮助企业优化组织架构和管理流程，提高管理效率和决策水平。 ​ 万界星空科技生产报工系统具备什么样的对应功能呢？ 1、无纸化实时报工，高效便利 项目型企业通常同时管理多个项目，需要及时了解各项目的进度、成本和资源使用情况。 无纸化上报功能，能够让员工在项目完成工作后将工作内容、进度等信息，通过手机扫码的方式系统，便于项目经理和班组组长实时掌握项目状态，避免了繁琐的纸质报表和手工记录。 这一功能提高了工作流程的效率和便捷性，减少了纸质报表的打印和存储成本，同时提升了数据的准确性和实时性。 2、自动计算工资，核算人力成本 在项目执行过程中，人力成本是重要的成本项之一。 通过报工系统的员工工资统计功能，可以自定义计件/记时进行员工薪资核算，计算出员工的工资，并且可以分析不同项目的人力成本情况，为企业制定合理的人力资源策略提供数据支持。 这一功能提高了工资核算的准确性和效率，减少了人为因素导致的计算错误，同时节省了人力成本和时间成本。 万界星空科技报工系统支持移动端操作 1、确保支持移动端操作 员工在移动设备上能够完成与桌面版相同的报工任务，如录入工时、查看项目进度、提交报表等。用户不应受限于设备类型而导致功能上的差异。 2、高度定制化，灵活升级功能 一款好用的生产报工系统应具备高度的定制化的特点，可以根据企业特定需求定制化业务流程，同时具备可扩展性，可以灵活升级添加新功能或模块。 这一功能确保了系统与企业业务的紧密匹配，帮助企业应对不断变化的业务需求，提高业务处理的效率和准确性。 ​ 报工系统需能进行复杂的数据分析，方便核算相关成本 1、实时更新数据，一键查看生产进度 生产报工系统应提供生产跟踪查询功能，实时更新数据，管理层和班组组长可以通过系统一键查看生产进度、工单状态、物料使用情况等关键信息。 这一功能帮助企业实现生产过程的实时监控和管理，及时发现生产中的问题并采取措施，提高了生产计划的执行效率和生产资源的利用率。 2、生成多样报表，全面分析数据 报工系统能够根据报表需求和数据分析目的，选择合适的报表类型，如表格报表、柱状图、折线图、饼图、地图等 通过对数据进行多样化的分析，可以发现潜在的问题和机会，及时调整业务策略和管理方向，提升企业竞争力。 总之，万界星空科技生产报工系统是一种非常有用的软件系统，可根据需求定制化。它可以提高生产效率、降低成本、提高产品质量和客户满意度并促进企业管理升级。因此建议企业尽快引入该系统并加以利用以提升企业的整体竞争力和可持续发展能力。 ​

​ 在制造企业中，绩效管理是一项至关重要的工作。通过科学有效的绩效管理，能够帮助企业提高生产效率、优化资源配置、提升员工积极性，从而实现持续发展。什么是制造企业的绩效管理？ 制造企业的绩效管理是指通过设定明确的目标和标准，对企业内部的各项活动进行评估、监控和改进，以实现预期的生产绩效和经营效益的管理过程。它涉及到对生产、质量、成本、交付等方面进行全面把控，确保企业能够达成既定的战略目标。 ​ 绩效分析是评估和衡量一个系统的运行状况、效率和效果的重要手段之一。MES系统（制造执行系统）作为一种集成了生产计划、生产执行和生产数据管理的信息系统，在现代制造业中扮演着重要的角色。 1、MES系统的绩效分析需要关注多个方面的影响因素。其中包括生产计划的准确性、生产进度的合理性、设备利用率、生产效率、产品质量、物流流程等。这些因素直接影响着系统的整体运行效果和企业的绩效指标。 2、绩效分析可以通过收集和分析大量的生产数据来实现。MES系统能够实时监控生产过程中的各项指标，如设备状态、产量、良品率等，通过数据的采集和分析，可以帮助企业发现生产中的问题和瓶颈，并及时采取相应的措施进行改进，从而提高效率和绩效。 3、绩效分析还可以通过制定合适的绩效评估指标来实现。企业可以根据自身的特点和目标制定合理的绩效指标体系，对MES系统的各项功能和性能进行评估。这些指标可以涵盖产品质量、生产效率、数据准确性、响应时间等方面，通过定期的评估和对比，可以及时发现问题并进行改进。 ​ 生产绩效分析与优化工具是MES系统中的重要组成部分。它通过数据采集、分析、评估、诊断、优化和监控，帮助企业了解生产过程中存在的问题和瓶颈，并提供相应的解决方案。通过合理使用这些工具，企业可以实现生产效率的提升，从而提高竞争力和市场份额。 1. 数据采集 生产绩效分析与优化工具首先需要进行数据采集。MES系统通过与生产设备和传感器的连接，实时采集各种生产数据，如生产数量、生产时间、设备状态等。这些数据将成为后续分析和优化的基础。 2. 数据分析 在数据采集完成后，生产绩效分析与优化工具将对采集到的数据进行分析。它可以根据不同的指标和算法，对生产过程中的各个环节进行分析，找出存在的问题和瓶颈。例如，它可以分析设备的稼动率、生产线的停机时间、产品的质量问题等，帮助企业了解生产过程中存在的优化空间。 3. 绩效评估 基于数据分析的结果，生产绩效分析与优化工具将对生产绩效进行评估。它可以根据设定的标准和目标，对生产过程进行评估，给出相应的绩效指标和得分。这些指标可以包括生产效率、产品质量、设备利用率等。通过绩效评估，企业可以了解自身在生产过程中的表现，并找到改进的方向。 4. 问题诊断 生产绩效分析与优化工具还可以帮助企业进行问题诊断。当发现生产过程中存在问题或异常时，它可以根据数据分析的结果，帮助企业找出问题的根源和原因。例如，当设备的停机时间过长时，它可以分析停机原因和持续时间，帮助企业找到解决问题的方法。 5. 优化方案 通过数据分析和问题诊断，生产绩效分析与优化工具可以提供优化方案。它可以根据问题的特点和目标的要求，给出针对性的解决方案。例如，当发现设备闲置时间过长时，它可以建议调整生产计划，合理安排生产任务，以提高设备利用率。 6. 绩效监控 最后，生产绩效分析与优化工具可以进行绩效监控。它可以实时监测生产过程中的各项指标，并将结果反馈给相关人员。通过绩效监控，企业可以及时了解生产过程中的变化和异常，做出相应的调整和决策，以保证生产效率的稳定和持续提升。 万界星空科技专注于制造业生产管理系统的研发和实施，并且已经成功的帮助很多企业和工厂解决了内部的管理问题，有效的提高了生产效率，并且节省了人力。 ​

十几年前，我在同济大学读研究生，导师丁士昭教授访问日本回来，说日本建筑公司对于安全非常注意，施工现场有专门的人站在那里确保安全。不过他说，就建筑工地的安全事故发生率来说，日本并也没好到哪里。后来我到了美国，经常看到道路上施工，短短一段施工现场，两头各站着一个五大三粗的大汉，啥事也不干，专职负责安全。我没看到过统计资料，但估计美国的施工安全也不会好到哪里去。这似乎有悖常理。不过想想看，如果干活的人都不注意自身安全的话，别人怎么能"确保"其安全呢？这就如在质量管理上，如果做生产的人不一次做对的话，通过第三方来确保质量成本会很高，也不会真正根除质量问题。 这放在绩效管理上也是。以前我在硅谷一家高科技公司工作，有些员工表现不好，绩效差不说，团队合作精神就更差，大老板管不过来，就再雇一个经理来管理。结果可以想象：绩效还是没好到哪里去。还是一句话，如果员工的积极性不高，自己对工作没有热情，管理层是没法"确保"员工绩效的。公司官僚机制越来越复杂，就是因为想通过层层管理来"确保"绩效。你知道，这就是大企业病，是企业效率低下、失去竞争力的一大根源，是国营企业里领导们“三令五申”另一个版本，解决不了问题。反过来，好员工是不需要管理的；他们需要的是方向、目标，以及资源和支持。如果你必须得管理一个人，那要么是你雇错了人，要么是你的管理方式值得商榷。 上面说的是员工的激励机制。在系统和流程上也是同样的道理：如果没有健全的系统和流程，你也没法通过管理层的特别注意来确保绩效，让其持续高于系统和流程能够达到的水平。 举个例子。有个公司的总体按时交货率为95%左右，这是现有系统和流程能达到的水平。新近好不容易打入一个大客户，但大客户的要求是98%的按时交货率，迟到罚款。为了确保给大客户的按时交货率，管理层就只得频频介入催货、救火，重点作战，整天督促供应商赶工加急。但问题是，一旦注意力转移，按时交货率就往下掉，重回95%左右。根本原因呢，是因为系统和流程没法确保给大客户更好的服务水平。比如该公司的ERP系统是不管客户大小，先到先服务，没法系统给重点客户优先待遇；短缺时，虽说在分配时优先照顾大客户，但最终还是哪个客户吵地凶，哪个客户拿到料；供应商的按时交货率也一直在一定水平上，很难系统提高。 这问题很有普遍性，也是很多大企业挑战：公司的供应链基础设施只有一个，但业务需求不同，供应链没法系统地提供不同的服务水平，例如对签订了长期协议的客户提供最好的服务，对没有合同关系的服务水平差一点等。在美国，为解决这一问题，有些公司在这几年投入了很多资源，实施supply chain segmentation，一些大咨询公司也在投入很大精力来推进，但效果还有待证明。 既然系统和流程的能力达不到，管理层就得一直盯着，来“确保”绩效，但结果只会更糟：员工的资源大都用在重点客户上，非重点客户就受影响；时间长了，非重点客户反弹（每个非重点客户都是某个部门、某些人的重点客户，这些人最终会吵起来），又制造出更多的问题，导致对供应链的更多人为干涉，消耗更多的资源，让整个组织更低效，整个组织的绩效就更差；绩效更差，内外客户就更不放心，盯得更紧，让你三天一汇报、五天一总结，花掉你更多的资源，让供应链运营部门更低效。这样就陷入恶性循环，运营绩效越来越差。 这就是为什么运营水平越差的公司，就越需要人为干涉；人为干涉越多，公司的总体运营水平就越低。结果不光是自己的绩效做不上去，供应商也跟着受罪。这点局内人没法体会，供应商则有深刻的体会。比如相比竞争对手，我的老东家的供应链运营水平很高，可以说是半导体设备行业的标杆企业，有相对健全的系统和流程。我没体会，公司的第三方物流/仓储感触很深：每次见到他们的老总，他都会念叨，说我老东家仓库里的货最少，反倒加急运输最少；我们竞争对手习惯于“领导重视”，库存虽然更高，反倒三天两头断料，第三方物流就得忙不迭地赶下一班飞机，寄特快。我的老东家后来并购了一个同行公司，一个有不错的产品，但供应链运营奇差的公司，我深有体会：这个公司的管理层习惯性地埋头具体业务，"确保"绩效，但总体绩效之烂，我还真没见过第二个。或许这是为什么他们最终难逃被兼并的命运。 这也解释了为什么大客户常常会降低一个公司的盈利水平，尤其是当公司的实际运营水平低于客户的期望时。如果不从系统、流程的角度出发，提高系统和流程的能力，大客户往往就是压垮一个公司的最后一根稻草。我在硅谷十多年间，经常看到一些供应商拼命打入行业巨头的门槛，但一旦进入后，系统、流程能力不够，只好从上到下来"确保"绩效，公司的运营效率大减，需要雇更多的人，成本大增，没多久就撑不下去了，最后公司不得不转手，被大公司并购，或者被竞争对手吃掉。但问题是，大公司的管理其实更低效，这系统、流程的能力与客户的期望之间的差距不但没消失，而且变得更大。于是大客户越来越不满意，部分业务转移，供应商的盈利能力越来越差，最后就变成"鸡肋"，被大公司贱价卖掉。 讲个真实的故事。我以前在硅谷有个供应商，就这样先把自己卖给欧洲巨头圣戈班，圣戈班扭转不了局面，达不到盈利目标，就折价卖回给这供应商的创始人；这创始人重新包装，结果又高价卖给富士康的半导体事业部。几年过去了，也不知道富士康经营地如何，该不会又折价卖回给创始人了吧。在公司并购上，大公司往往做地就是这样一马换二羊、二羊换四兔的生意，权当笑话，此处暂不细表。    

  好久没有来这里了，也好久没能静下心来去总结一些事情，都是浮躁惹得祸. 最近发生的一件事情让我很想谈谈绩效管理这个话题。新来的老板给我们一个办事处的职员发奖金，而且每个人的奖金额都是一样的。 我问老板为什么每个人都是一样的? 老板反问为什么不可以呢，如果我们认为每个员工的在各自岗位上都表现得很出现。 那我们凭什么认为他们的工作是出色还是不出色呢，公司根本就没有对这个办事处计划绩效目标，当然也根本没有绩效考核? 老板苦笑。 其实老板也知道，这个办事处在总部看来是个可有可无的机构，办事处有些附加值的贡献，但比较难进行跟踪和量化。 经过以上的事情的讨论再结合我过去 服务过的几家公司的绩效管理的感受，我有了以下问题   1，绩效管理的目的是为了考核出A,B,C,D等级的员工? 2，团队中有绩效不合格的员工只是员工的错吗? Leader 责任在哪里? 3，绩效管理中绩效考核标准制定后一定是要坚持到底不能中途修正吗? 4，绩效考核一定要把员工评成A,B,C，不能全是A或全是C吗? 5，绩效考核如何覆盖员工的所有重要价值贡献从而达到公平与合理? 绩效管理是一个持续循环的系统工作，绩效管理的每一环节很重要包括计划目标制定，绩效培训，绩效考核和绩效激励，但是我想很多人或许跟我有一样的感受，很多公司和个人都把重点放在 绩效考核和绩效激励，因为这两个环节直接涉及部门和个人利益，为此争论也很多，甚至有很多主管有些烦恼绩效考核这一环节，多少会听到不公平的抱怨。这样的情况往往导致很多没有关注绩效管理这一知识的职员认为绩效管理就是绩效考核，就是为了评出ABCD等级来作为加薪升职的依据。   我曾在一家公司做主管的时候第一次给我团队的9个成员考核的时候的按照他们的绩效成绩评出了1个A两个B,6个C, 但我得老板不同意了，说部门有4个D的指标，我团队人最多，必须得有个D，否则对其他team不公平。我当时就纳闷了，D意味着不合格，这跟实际情况不符，意味着我团队有个成员非得“被不合格” ，这很不合理。但这种不合理存在很多公司中，不乏世界500强的企业。 我个人认为公司不能因为奖金分配问题非得给出等级评定的硬性指标，应该根据最初公司与职员协定的绩效指标以及员工的实际绩效达成结果来评定，如果都是很优秀，为什么不可以都是A 而奖金平分呢？   继续上面这个案例，我团队有个成员的绩效被评为D，而我的老板却把我评为A,让我拿到了不错的季度奖金。我内心不得不矫情下，我团队成员的绩效有不合格的，我作为主管怎么能评为A呢?  因为我认为员工的绩效不合格，作为主管应该是有责任的。 主要体现在以下方面 1，绩效目标也就是绩效考核指标订的不合理。比如采购不同的commodity 的库存指标应该不通，权重也不同，如果一刀切，势必导致不公平 和客观上的难以达成； 2，没有考量员工是否有具备完成绩效的相关能力，缺乏必要的培训； 3，绩效实施过程中对员工的绩效完全没有关注和跟踪，只是到了季度或年度考核的时候才去了解；我认为这个绩效跟踪恰恰是一个主管在绩效管理中最重要的工作 另一个案例是在另一家欧洲企业做高级采购的时候，干了一个季度，忽然被老板叫到办公室，老板给了我一个绩效考核表格，我一问才知道是对我上季度的绩效考核表。老板依着我的绩效考核表对我上个季度的工作发表了一番评价，然后我让我签名。我弱弱的问:我不知道公司要对我这些方面的工作进行考评，也不知道有这些目标，还有为什么要同时用DOS和ITO两个指标来考核库存啊？老板愣了下。很庆幸我遇到了一个很**很开通的老板，她接受了我的建议与每个采购分别制定下个季度的考核指标，并只用ITO作为库存管控的指标。 其实绩效指标 是员工跟老板签订的另一种工作协议，老板不能未经员工协商的情况下自己定夺员工的考核指标 ；   绩效考核指标一旦定下来当然不能轻易改动，但也不能完全不可以修正。指标的制定往往来自对未来趋势的预测，预测不可能100%精确， 实际客观情况发生很大差异的时候，指标做出相应修正恰恰是为了公平。例如说，2004年左右，我一个同事负责铜线采购，那段时间铜价上涨，供应也紧，结果一年下来，根据年初制定的绩效指标，他有些方面的达成可以说是负的，结果很委屈的成了加薪最少的那位。但大家都知道，这不是他的工作能力和态度的问题，而是指标的问题；   绩效考核如何覆盖员工的所有重要价值贡献从而达到公平与合理 ? 这个比较容易理解，很多公司在做绩效管理的时候会把90% 左右的权重分配给那些可以追踪量化的考核指标上，10%左右的权重去评价员工其他附加值的贡献，比如好的工作方法和流程的贡献，积极帮助他人做了很多backup的工作，培训新人等等。   最后我想说的是绩效管理不只是管理者的工作，应该是所有职员参与和重视的工作， 因为我们知道绩效管理不只是为了配合达成公司和部门的策略目标还同时有着培养每个职员的工作能力的使命。

  企业里搞绩效考核时，一般会规定绩效考核的结果要限定比例分配，比如说得A的人不可以超过多少比例，得B的人不可以超过多少，而且根据部门总的绩效来分配，部门绩效高的分配到A和B的比例上限也更高。 这个规定表面看起来很合理，事实上这正好是绩效考核自己打自己嘴巴。绩效考核能做到客观公平吗？如果说不能做到客观公平，那要这个绩效考核有什么用？如果说能做到客观公平，那么为何要限定比例呢？ 绩效考核的人说限定比例分配的依据是，如果一个部门的绩效不高，那么部门的绩效是由部门所有人贡献的，部门绩效不高那么部门内部人员肯定不可能大家的绩效都高。部门绩效是简单的部门个人绩效的加法吗？肯定不是。假设做某一件事，本部门的人齐心协力做，如果分工合理，那么大家一起协作做的可能比每个人的总和多；相反，如果大家一起做的时候互相勾心斗角、互相扯皮，那么就会反而比每个人的总和少。再说了，部门指标与个人指标本身就不重合，怎么可能是简单的相加呢？如果不是相加，那么有没有可能部门绩效低，但是大部分个人绩效高的呢？举个例子。假设在生产某个产品时，生产部的每个员工在自己的工位做得都很好，速度快，质量好，因此他们的绩效都是很高的，但是，生产部的绩效未必会一定很高。比如说，计划下错了，生产的产品不是业务部需要的产品，所以影响到了出货及时率。这件事中，生产部大部分人是圆满地完成了本职工作的，这些人应该高绩效，但是由于东西做错了，生产部总的绩效是不合格的，有问题的是少部分人。整个公司的绩效也类似，公司的总绩效不是简单的部门绩效之和，而是由无数个有机的无法简单量化成指标的环节组成的。如果做些所谓的关键指标分解就能把整个公司运作好，那管理就是太容易的事了！就像木桶理论，装不满水可能仅仅是某一个短板造成的。因此，个人指标高低的比例与部门与整个公司的指标都未必有关系。 事实上可能很多搞绩效的人是明白以上的道理的，但是为什么还要限定比例分配绩效考核的结果呢？有的人坦诚点会告诉你原因，有的人不好意思告诉你真实的原因。真实的原因是，如果不限定比例，那么有的部门经理会随意给全部部下都高绩效，谁都不得罪，这样一来，绩效工资的成本上升了，绩效考核的人怎么向老板交代增加的成本呀。因此他们只好采用限定比例的办法来使绩效工资成本降低。这件事本身，就说明绩效考核的人承认了绩效考核的主观因素成分特别大，考核结果很容易调整！否则限定比例干嘛？让客观数据说话不就得了？该得什么结果就什么结果呀。 总之，绩效考核结果限定比例分布本身就是对绩效考核最大的讽刺，证明绩效考核者承认绩效考核的结果主要还是靠主观。 那么，要这个绩效考核干什么？（幕后旁边：大家都搞赶潮流呀，可以堂而皇之地培养亲己打击异己呀）。