原创 关于绩效管理一些问题

好久没有来这里了，也好久没能静下心来去总结一些事情，都是浮躁惹得祸.

最近发生的一件事情让我很想谈谈绩效管理这个话题。新来的老板给我们一个办事处的职员发奖金，而且每个人的奖金额都是一样的。

我问老板为什么每个人都是一样的?

老板反问为什么不可以呢，如果我们认为每个员工的在各自岗位上都表现得很出现。

那我们凭什么认为他们的工作是出色还是不出色呢，公司根本就没有对这个办事处计划绩效目标，当然也根本没有绩效考核?

老板苦笑。

其实老板也知道，这个办事处在总部看来是个可有可无的机构，办事处有些附加值的贡献，但比较难进行跟踪和量化。

经过以上的事情的讨论再结合我过去 服务过的几家公司的绩效管理的感受，我有了以下问题

1，绩效管理的目的是为了考核出A,B,C,D等级的员工?

2，团队中有绩效不合格的员工只是员工的错吗? Leader 责任在哪里?

3，绩效管理中绩效考核标准制定后一定是要坚持到底不能中途修正吗?

4，绩效考核一定要把员工评成A,B,C，不能全是A或全是C吗?

5，绩效考核如何覆盖员工的所有重要价值贡献从而达到公平与合理?

绩效管理是一个持续循环的系统工作，绩效管理的每一环节很重要包括计划目标制定，绩效培训，绩效考核和绩效激励，但是我想很多人或许跟我有一样的感受，很多公司和个人都把重点放在 绩效考核和绩效激励，因为这两个环节直接涉及部门和个人利益，为此争论也很多，甚至有很多主管有些烦恼绩效考核这一环节，多少会听到不公平的抱怨。这样的情况往往导致很多没有关注绩效管理这一知识的职员认为绩效管理就是绩效考核，就是为了评出ABCD等级来作为加薪升职的依据。

我曾在一家公司做主管的时候第一次给我团队的9个成员考核的时候的按照他们的绩效成绩评出了1个A两个B,6个C, 但我得老板不同意了，说部门有4个D的指标，我团队人最多，必须得有个D，否则对其他team不公平。我当时就纳闷了，D意味着不合格，这跟实际情况不符，意味着我团队有个成员非得“被不合格” ，这很不合理。但这种不合理存在很多公司中，不乏世界500强的企业。 我个人认为公司不能因为奖金分配问题非得给出等级评定的硬性指标，应该根据最初公司与职员协定的绩效指标以及员工的实际绩效达成结果来评定，如果都是很优秀，为什么不可以都是A 而奖金平分呢？

继续上面这个案例，我团队有个成员的绩效被评为D，而我的老板却把我评为A,让我拿到了不错的季度奖金。我内心不得不矫情下，我团队成员的绩效有不合格的，我作为主管怎么能评为A呢?  因为我认为员工的绩效不合格，作为主管应该是有责任的。 主要体现在以下方面

1，绩效目标也就是绩效考核指标订的不合理。比如采购不同的commodity 的库存指标应该不通，权重也不同，如果一刀切，势必导致不公平 和客观上的难以达成；

2，没有考量员工是否有具备完成绩效的相关能力，缺乏必要的培训；

3，绩效实施过程中对员工的绩效完全没有关注和跟踪，只是到了季度或年度考核的时候才去了解；我认为这个绩效跟踪恰恰是一个主管在绩效管理中最重要的工作

另一个案例是在另一家欧洲企业做高级采购的时候，干了一个季度，忽然被老板叫到办公室，老板给了我一个绩效考核表格，我一问才知道是对我上季度的绩效考核表。老板依着我的绩效考核表对我上个季度的工作发表了一番评价，然后我让我签名。我弱弱的问:我不知道公司要对我这些方面的工作进行考评，也不知道有这些目标，还有为什么要同时用DOS和ITO两个指标来考核库存啊？老板愣了下。很庆幸我遇到了一个很**很开通的老板，她接受了我的建议与每个采购分别制定下个季度的考核指标，并只用ITO作为库存管控的指标。 其实绩效指标 是员工跟老板签订的另一种工作协议，老板不能未经员工协商的情况下自己定夺员工的考核指标；

绩效考核指标一旦定下来当然不能轻易改动，但也不能完全不可以修正。指标的制定往往来自对未来趋势的预测，预测不可能100%精确， 实际客观情况发生很大差异的时候，指标做出相应修正恰恰是为了公平。例如说，2004年左右，我一个同事负责铜线采购，那段时间铜价上涨，供应也紧，结果一年下来，根据年初制定的绩效指标，他有些方面的达成可以说是负的，结果很委屈的成了加薪最少的那位。但大家都知道，这不是他的工作能力和态度的问题，而是指标的问题；

绩效考核如何覆盖员工的所有重要价值贡献从而达到公平与合理? 这个比较容易理解，很多公司在做绩效管理的时候会把90% 左右的权重分配给那些可以追踪量化的考核指标上，10%左右的权重去评价员工其他附加值的贡献，比如好的工作方法和流程的贡献，积极帮助他人做了很多backup的工作，培训新人等等。

最后我想说的是绩效管理不只是管理者的工作，应该是所有职员参与和重视的工作， 因为我们知道绩效管理不只是为了配合达成公司和部门的策略目标还同时有着培养每个职员的工作能力的使命。