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（续）一、电容器风波 接下来爱因迪生将调查到的事情真相一五一十地道来： 佳控电子厂去年2月起开始实施绩效考核，采购由于为了降成本指标向供应商万雄公司施压，4月份开始这颗料降价20%。由于降幅过大，估计这样降法万雄公司这颗料将会亏本，于是万雄公司换了一个同样耐压和容量但是损耗比较大高频性能较差的型号供给佳控电子厂，这两款电容只是型号后缀不同，而佳控电子厂的物料库上也没有写明后缀，因此供应商正好钻了这个空子。爱因迪生委托一个朋友以打样为由，在万雄公司了解到以上两款物料都能分别申请到样品。 去年五六月份的时候，这颗新料开始在佳控电子厂使用，生产老化的时候已经有个别失效，但是品保部的质量数据一直以来做过手脚，因此报表掩盖过去了。 IQC高主管去年5月来公司，开始鼓动品保武经理推动所谓“各司其职”的职责，也就是质量问题不让开发部和PE部（生产工程部）参与，由品保部负责，要求其他部门最多是协助其分析。他这样做的目的爱因迪生认为有二：一是IQC对供应商上更有话语权，他想说哪家好就说哪家好，说哪家差就说哪家差。就比如这个万雄的这个电容，爱因迪生问过采购，为何独家供应，采购称，其他品牌都被IQC高主管都否决了，其中被否决的一家品牌爱因迪生发现比万雄好，其中是否有猫腻就不言而喻了。推动“各司其职”的第二个目的是，为了让质量数据完全由品保部掌控，其他人获取不到质量全貌，品保部想怎么玩弄数据就怎么玩弄，其他人很难发现破绽，就像这个电容器，去年7月出了大问题，完全被品保部大事化无了，后续陆陆续续失效率比较高，但是数据上显示失效率很低。正是由于高超的数据玩弄能力，所以虽然实际物料质量越来越差，但是KPI考核时IQC高主管成为了优秀管理者。 去年7月份万雄的电容出问题后，IQC部给厂家分析过，厂家就分析说是过电压失效，由于IQC部没有判断能力，于是认为相信了这个结论，怕电容本身耐压不够引起失效，所以开始对这颗料进行全检。爱因迪生第一次参加会议时听说对这颗料全检，就知道以前出过大问题，否则这么简单的物料不可能搞得这么麻烦的。 全检后电容还是出问题，电容厂家不知道是否能想到是由于电容应用于高频方波电路发热严重引起，即使想到了可能也是迫于成本压力，反正一直是在供这款损耗大的型号的电容。 最早那家出批次问题的客户那里的机器，后面其实没改善多少，但是由于后来没有再下过订单，剩余的机器可能由于天气转凉，所以去年冬季以后失效率稍微降低，品保部就说质量改善有效，其实到了今年夏季，失效率又开始升高了，只是质量报表上继续掩盖了数据。 根据爱因迪生的测试，这款机器由于这个电容导致的平均失效率接近有1%左右，但是质量报表上只记录了不到万分之五的失效率。有的客户用量不大，因此坏了就换货，也就算了。即使有的公司有投诉，但是由于质量投诉都首先跑品保部去了，品保部也把事情压了下去。偶尔有业务员心怀不满，但也只是发发牢骚，还不至于告状到总经理方总那里去。要不是豪庆公司公司负责人直接向方总发飙，估计方总到现在还是被蒙在鼓里。 根据爱因迪生的调查，豪庆公司的应用跟别的公司有点不同，别的客户方波频率一般是5KHz-20 KHz，而豪庆公司的应用频率达45 KHz。应用频率越高，在同样的时间内电容器充放电次数越多，发热越严重，所以就越容易失效，豪庆公司才用几个月，失效率就达到了10%左右，所以这是一个无法忍受的数据。 最后爱因迪生与秦经理等一起决策，达成的改善方案如下： （1）    改回用低损耗且高频性能好的那种材质的陶瓷电容。 （2）    经过开发秦经理的认可，可以恰当减小电容器的容量，一来可以降低电容充放电电流，二来成本上也有优势。 （3）    对比测试修改后的电容和不良规格的电容在50KHz的温升，看是否有较大改善。 （4）    为了加速模拟失效，可以让软件工程师修改软件，使方波输出达80KHz，而且在40度条件下做老化试验，必要时可以提高老化温度，看失效率差异。 如果以上措施试验证明有效，则： （5）    豪庆公司的机器召回，换成新电容。 （6）    要求厂家增加加严D值测试标准，并增加100KHz时电容量和D值的要求，并以此为来料检验标准。物料库上把电容器的完整型号写上去。 （7）    后续生产老化时方波频率由20KHz改为50KHz。 （8）    建议佳控电子厂与所有供应商签订PCN（产品变更通知）协议。当然，如果后续有更多的元器件管理提升需求，可以继续找爱因迪生合作。 经过验证，以上改善方案有效，豪庆公司对佳控电子厂的原因分析和改善措施表示满意，后续继续合作。至于佳控电子厂内部人员处理和供应商处理之类的问题，爱因迪生没有掺和。 一年后爱因迪生回访，得知佳控电子厂这颗电容改善后的真实月总失效率在千分之一以下，不过IQC高主管之前作假之后的完美数据跟这个数据比也不毫不逊色呀。 （《一、电容器风波》完，探案集未完待续）  

（续）一、电容器风波 “没有根据我自然是不敢乱说。”爱因迪生说道： “你们的质量报表上的数据跟实际差别太大了。就这个电容器来说，按你们的质量报表上写的，除去这次豪庆公司的问题，这个电容失效引起的机器不良平均每个月市场退货加生产的总共也就是四五台左右。而我调查的结果是一年以来平均每个月有100台左右由于此电容引起的不良。” “你胡说！你也看过我们的维修报表，不良怎么可能有你说的那么多？” IQC高主管说道。 “说起看维修报表，恰好你们有破绽。还记得当时我说要看去修理处看维修报表的时候吗？那时候修理组长的电脑正好那么巧开不了机，等第二天IT人员才修好让我去看的，结果我调查的情况是，修理那两天都没有向IT部报修电脑。”爱因迪生说道。 “也许IT部的人不记得了呢？” IQC高主管说道。 “但是当时还有一个破绽，我看的报表，我查看过文件修改日期，文件明显都是在我说要看报表数据那天被修改过。我估计是你当时就跟修理组长串通好，根据你们的质量数据修改了维修数据吧。”爱因迪生说道。 “你说的这些都是你自己的猜测，人家正好那天整理过文件也很正常。” IQC高主管说道。 “其实我还留意了所有元器件的总的失效数量，虽然当时你们引导我只查这颗电容的失效数据，维修报表上的数量跟质量报表是对上了，但是我还是故意留意了所有的元器件总的失效数量，发现维修报表上的失效数量远远超过质量报表上的数据。估计是时间比较仓促，来不及全部作假吧。”爱因迪生接着说： “还有，说电脑坏那天，当时以纸质报表在资料室很麻烦为由，没让我看纸质报表，我估计是不敢让我看吧。” “纸质报表在资料室也是实情。”IQC高主管说道。 “既然如此，能否现在去取纸质维修报告来核对一下？只要核对一下就真相大白。”爱因迪生说道。 “如果爱因迪生说的是真的，有必要去取纸质报告来核实。”方总发话了。 “不用那么麻烦，那样的话浪费大家很多的时间。其实我有更多的证据才敢下此结论”爱因迪生在PPT上打开一个文件，说道： “这个是我在库房调取的修理这三年以来的领料记录。你们公司普通维修物料修理一般是一个月集中领一次料，这个小小的陶瓷电容最近一年多以来平均每个月领100个左右的物料。如果不是因为每个月都坏得比较多用完了，领一次料就能用好多个月了。你们公司的市场退货和生产不良都在修理处修理，因此可以推断平均一个月坏100个左右。” 其实这些得出这些推理后爱因迪生跟修理工聊过天，修理工证实了爱因迪生的推断，但是为了保护修理工，爱因迪生没有把这个情况说出来。 “还有一个重要的数据，那就是去年7月份之前这个物料修理领料特别少，就在去年7月，修理在某个非集中领料的时间，突然领了70个这款电容和一些保险丝、MOS管，说明那时候集中爆发过问题。”爱因迪生继续说道。 “是吗？我怎么没听说过？”方总说道。 “我查了去年7月的退货记录，发现这款智能脉控器某一个客户就有65台退货，这就跟维修领料记录差不多对应上来了。另外我问过那家退货客户的业务员，他证实了去年7月份那家客户出现过批量问题。” 爱因迪生说道。 “即使质量报表作假，在质量报告上隐瞒了，当时出这么大问题，业务部怎么不提出质疑呢？”方总又问道。 “方总，这说起来就复杂了。你看到的报告都是各部门一把手开会的时候的报告，市场退货多不多，虽然相关的修理知道，相关的业务员可能也知道，但是他们的上司的上司也就是相关部门一把手未必知道。再说了，你们公司搞绩效考核，每个部门都有KPI指标，根据我的经验，为了让KPI指标显得好看，为了达到目的不择手段不说，数据几乎没有不作假的。各部门对这个都是心照不宣，谁都有把柄，拆了别人的台难免有一天不被别人拆台，所以互相之间是睁一只眼闭一只眼。我不是你们公司的人，因此没有什么顾忌。” 爱因迪生的话就像深水**，会场气氛突然变得异常紧张。爱因迪生感觉一棍子打的人太多了，赶紧接着说： “其实数据上稍微做点手脚，只要无伤大雅，我认为是可以接受的。不过你们公司的质量数据假得也太离谱了，方总你这边的业务是我一个好朋友介绍的，我也把你当朋友，所以质量数据如果长期蒙在鼓里，出了质量问题不彻底解决而是讳疾忌医，只怕对你们公司的发展很不利，因此我才要把实情说出来。” （未完待续）

（续）一、电容器风波 一周以后，王秘书根据爱因迪生提供的名单，邀请了相关人员来开会，讨论最终分析结论和解决方案。 简单说明会议目的之后，爱因迪生说道：“经过这段时间的分析调查，我基本上可以给大家交待分析结论了。” 爱因迪生先介绍了此电容的应用情况： “这颗电容用于方波脉冲电路中滤波，方波高电平为300VDC，低电平为0V，方波频率可以控制由几KHz到50KHz之间变化。了解电容原理的都知道，电容器的电流i=cdv/dt，就是说流过电容器的电流除了与电容量成正比，还与其两端电压的变化速度成正比。方波电压的上升或下降速度非常快，因此流过电容器的电流也非常大。跟据开发部李工的测试数据，这颗电容在方波上升或下降时，其充电或放电电流达20A以上。” “电容器是储能元件，电流大有什么关系？” IQC高主管问道。 “你说的是理想状态，现实中的电容器都是有等效串联电阻的，也就是ESR，这个ESR就是耗能元件，电流越大耗能越多，发热越严重。根据李工的测试结果，这颗电容在方波20KHz工作频率时温升达到50度。”爱因迪生回答道。 “温升50度也不离谱。” 开发秦经理说道。 “温升50度其实只是平均温升，电容器工作的时候，在方波上升和下降沿的时候才会有大电流并产生功耗，在稳定的高电平和低电平期间都无电流不产生功耗，而方波的上升和下降时间只占整个工作周期很小的一部分，一般测试温度的感温线的响应非常慢，所以测得是平均温度，事实上电容器在电压上升和下降时候的温度远远大于平均温升。”爱因迪生回答道。 “按你这么说，这个电容就很容易失效了，但是为何投产了这么多年一直没什么失效，只是在豪庆这家客户出了大问题？” 开发秦经理继续提出疑问。  “秦经理别急，这个问题说来话长，我下面就要给大家详细介绍我的调查情况。说起问题的产生，最开始还得从你们公司的绩效考核开始说起。” 爱因迪生说道。 “绩效考核跟产品出问题有关系吗？”与会人员个个疑惑不解。 爱因迪生说道： “我只能说绩效考核是导火索。根据了解，你们公司是在去年2月份开始推行绩效考核的，是吧？” “没错，但是这跟电容器失效有关系吗？”方总还是很疑惑。 “当时你们给采购下了降成本的继续考核指标，采购部估计是给这家供应商下了20%的降价要求，因为我从财务部查到的数据是你们这颗电容器在4月份的时候采购价就降低了20%”爱因迪生说道。 “你的意思是为了降成本，厂家偷工减料了？”开发秦经理反应最快。 “可以这么说。”爱因迪生回答到。 “你有什么证据？” IQC高主管有点不信。 “我正好有证据。我从李工那里拿了几个三年前的电容样品，跟现在的样品对比，本体表面有一个字母有差别。”爱因迪生说着在PPT上找到两个图片的对比图演示给大家看，然后接着说： “除了本体字母有差别，我还把新旧的电容器拿去做了磨抛剖面，发现内部结构也有差异。”爱因迪生继续打开另外的对比图片，然后接着说： “虽然外表看起来新旧电容的尺寸一致，但是内部有差异，新电容的电极面积比三年前的电容小不少，而陶瓷介质的厚度又相同，这种情况下两者的电容量却能做到一样，说明新电容的介电常数比老电容的高，秦经理认可这个结论吧？” “没错。”开发秦经理回答道。 爱因迪生接着说： “新电容的介电常数比老电容的高，根据经验，一般高介电常数的陶瓷介质的高频性能会比较差，即它等效过来的ESR会较大。同时由于新电容的金属电极面积小，导致金属电极到引脚之极的ESR也比旧电容大。总的来说，新旧电容的ESR差别比较大，特别是在高频的条件下，差别更大。请大家看新旧电容的ESR测试数据，新电容的ESR明显比旧的大很多。估计厂家是为了满足你们采购的降价要求，才做了此偷工减料的。” “按你的说法，是新电容的来料问题？” 开发秦经理说道。 IQC高主管坐不住了，把IQC工程师何工叫过来，问有没有测ESR。何工疑惑不解，打开电容器的规格书说：“电容器上没有测ESR这一项呀。”爱因迪生说：“其实规格书里面的D值（损耗角正切值）与ESR有一定的等效关系，我看你们的来料检验记录上，记录来料全检了容量、耐压，但是就是没记录D值，估计是你们没重视这一项。” 品保武经理这时有的恼火地对IQC何工、IQC高主管说：“你们怎么回事？为什么来料测试不测全面？” 爱因迪生接过话头：“只怕来料测试了也未必能测出问题，因为厂家规格书上把D值规定得太宽泛了，而且规定的测试条件是1KHz。你们看我的测试数据，新旧电容虽然在1KHz时D值差别比较大，但是新电容也是满足规格书上的D值要求的。在100KHz时D值差别特别大，但是规格书上却没这个测试条件，当然这不能完全怪电容厂家，因为1KHz是陶瓷电容的正常测试条件，他们不了解你们的特殊应用场合，所以没有针对100KHz测试。” “所以也不能怪我们IQC。” IQC高主管喜出望外地说道。 “按你的说法是去年4月开始供的这种新电容，一直有风险，为什么以前一直没出问题呢？” 开发秦经理又问道。 “这得问品保武经理和IQC高主管了。”爱因迪生说道。 “我不知道你什么意思。” 品保武经理疑惑加不悦。 爱因迪生不理他，回头对方总说： “方总，你请我来分析问题，受人之托，忠人之事，我必须说出我所知道的真相。得罪人也不在乎了。” “这是自然，请爱因迪生来就是希望你调查真相解决问题。”方总说道。 “首先，我要说出一个真相，你们说的这个电容以前一直没问题，根本上就是错误的，这个电容一直问题很严重。”爱因迪生说道。 “不可能，出了这次问题后，我特意看了以前的质量数据，这个机器以前一直很少坏。”方总说道。 “那是因为你看到的数据不是真实的数据！”爱因迪生说道。 “什么？！”方总估计是没听清，显得疑惑不解。 “你看到的质量数据是做过手脚的。”爱因迪生再次强调。 “武经理，他说的是真的吗？”方总厉声问道。 “怎么可能？爱因迪生先生，请你不要乱说话。”品保武经理振振有辞地说道。 “爱因迪生，你作为元器件方面的专家，我们服你。但是你说这种没有根据的话，就太过分了。” IQC高主管也很生气。 （未完待续）

  好久没有来这里了，也好久没能静下心来去总结一些事情，都是浮躁惹得祸. 最近发生的一件事情让我很想谈谈绩效管理这个话题。新来的老板给我们一个办事处的职员发奖金，而且每个人的奖金额都是一样的。 我问老板为什么每个人都是一样的? 老板反问为什么不可以呢，如果我们认为每个员工的在各自岗位上都表现得很出现。 那我们凭什么认为他们的工作是出色还是不出色呢，公司根本就没有对这个办事处计划绩效目标，当然也根本没有绩效考核? 老板苦笑。 其实老板也知道，这个办事处在总部看来是个可有可无的机构，办事处有些附加值的贡献，但比较难进行跟踪和量化。 经过以上的事情的讨论再结合我过去 服务过的几家公司的绩效管理的感受，我有了以下问题   1，绩效管理的目的是为了考核出A,B,C,D等级的员工? 2，团队中有绩效不合格的员工只是员工的错吗? Leader 责任在哪里? 3，绩效管理中绩效考核标准制定后一定是要坚持到底不能中途修正吗? 4，绩效考核一定要把员工评成A,B,C，不能全是A或全是C吗? 5，绩效考核如何覆盖员工的所有重要价值贡献从而达到公平与合理? 绩效管理是一个持续循环的系统工作，绩效管理的每一环节很重要包括计划目标制定，绩效培训，绩效考核和绩效激励，但是我想很多人或许跟我有一样的感受，很多公司和个人都把重点放在 绩效考核和绩效激励，因为这两个环节直接涉及部门和个人利益，为此争论也很多，甚至有很多主管有些烦恼绩效考核这一环节，多少会听到不公平的抱怨。这样的情况往往导致很多没有关注绩效管理这一知识的职员认为绩效管理就是绩效考核，就是为了评出ABCD等级来作为加薪升职的依据。   我曾在一家公司做主管的时候第一次给我团队的9个成员考核的时候的按照他们的绩效成绩评出了1个A两个B,6个C, 但我得老板不同意了，说部门有4个D的指标，我团队人最多，必须得有个D，否则对其他team不公平。我当时就纳闷了，D意味着不合格，这跟实际情况不符，意味着我团队有个成员非得“被不合格” ，这很不合理。但这种不合理存在很多公司中，不乏世界500强的企业。 我个人认为公司不能因为奖金分配问题非得给出等级评定的硬性指标，应该根据最初公司与职员协定的绩效指标以及员工的实际绩效达成结果来评定，如果都是很优秀，为什么不可以都是A 而奖金平分呢？   继续上面这个案例，我团队有个成员的绩效被评为D，而我的老板却把我评为A,让我拿到了不错的季度奖金。我内心不得不矫情下，我团队成员的绩效有不合格的，我作为主管怎么能评为A呢?  因为我认为员工的绩效不合格，作为主管应该是有责任的。 主要体现在以下方面 1，绩效目标也就是绩效考核指标订的不合理。比如采购不同的commodity 的库存指标应该不通，权重也不同，如果一刀切，势必导致不公平 和客观上的难以达成； 2，没有考量员工是否有具备完成绩效的相关能力，缺乏必要的培训； 3，绩效实施过程中对员工的绩效完全没有关注和跟踪，只是到了季度或年度考核的时候才去了解；我认为这个绩效跟踪恰恰是一个主管在绩效管理中最重要的工作 另一个案例是在另一家欧洲企业做高级采购的时候，干了一个季度，忽然被老板叫到办公室，老板给了我一个绩效考核表格，我一问才知道是对我上季度的绩效考核表。老板依着我的绩效考核表对我上个季度的工作发表了一番评价，然后我让我签名。我弱弱的问:我不知道公司要对我这些方面的工作进行考评，也不知道有这些目标，还有为什么要同时用DOS和ITO两个指标来考核库存啊？老板愣了下。很庆幸我遇到了一个很**很开通的老板，她接受了我的建议与每个采购分别制定下个季度的考核指标，并只用ITO作为库存管控的指标。 其实绩效指标 是员工跟老板签订的另一种工作协议，老板不能未经员工协商的情况下自己定夺员工的考核指标 ；   绩效考核指标一旦定下来当然不能轻易改动，但也不能完全不可以修正。指标的制定往往来自对未来趋势的预测，预测不可能100%精确， 实际客观情况发生很大差异的时候，指标做出相应修正恰恰是为了公平。例如说，2004年左右，我一个同事负责铜线采购，那段时间铜价上涨，供应也紧，结果一年下来，根据年初制定的绩效指标，他有些方面的达成可以说是负的，结果很委屈的成了加薪最少的那位。但大家都知道，这不是他的工作能力和态度的问题，而是指标的问题；   绩效考核如何覆盖员工的所有重要价值贡献从而达到公平与合理 ? 这个比较容易理解，很多公司在做绩效管理的时候会把90% 左右的权重分配给那些可以追踪量化的考核指标上，10%左右的权重去评价员工其他附加值的贡献，比如好的工作方法和流程的贡献，积极帮助他人做了很多backup的工作，培训新人等等。   最后我想说的是绩效管理不只是管理者的工作，应该是所有职员参与和重视的工作， 因为我们知道绩效管理不只是为了配合达成公司和部门的策略目标还同时有着培养每个职员的工作能力的使命。

  企业里搞绩效考核时，一般会规定绩效考核的结果要限定比例分配，比如说得A的人不可以超过多少比例，得B的人不可以超过多少，而且根据部门总的绩效来分配，部门绩效高的分配到A和B的比例上限也更高。 这个规定表面看起来很合理，事实上这正好是绩效考核自己打自己嘴巴。绩效考核能做到客观公平吗？如果说不能做到客观公平，那要这个绩效考核有什么用？如果说能做到客观公平，那么为何要限定比例呢？ 绩效考核的人说限定比例分配的依据是，如果一个部门的绩效不高，那么部门的绩效是由部门所有人贡献的，部门绩效不高那么部门内部人员肯定不可能大家的绩效都高。部门绩效是简单的部门个人绩效的加法吗？肯定不是。假设做某一件事，本部门的人齐心协力做，如果分工合理，那么大家一起协作做的可能比每个人的总和多；相反，如果大家一起做的时候互相勾心斗角、互相扯皮，那么就会反而比每个人的总和少。再说了，部门指标与个人指标本身就不重合，怎么可能是简单的相加呢？如果不是相加，那么有没有可能部门绩效低，但是大部分个人绩效高的呢？举个例子。假设在生产某个产品时，生产部的每个员工在自己的工位做得都很好，速度快，质量好，因此他们的绩效都是很高的，但是，生产部的绩效未必会一定很高。比如说，计划下错了，生产的产品不是业务部需要的产品，所以影响到了出货及时率。这件事中，生产部大部分人是圆满地完成了本职工作的，这些人应该高绩效，但是由于东西做错了，生产部总的绩效是不合格的，有问题的是少部分人。整个公司的绩效也类似，公司的总绩效不是简单的部门绩效之和，而是由无数个有机的无法简单量化成指标的环节组成的。如果做些所谓的关键指标分解就能把整个公司运作好，那管理就是太容易的事了！就像木桶理论，装不满水可能仅仅是某一个短板造成的。因此，个人指标高低的比例与部门与整个公司的指标都未必有关系。 事实上可能很多搞绩效的人是明白以上的道理的，但是为什么还要限定比例分配绩效考核的结果呢？有的人坦诚点会告诉你原因，有的人不好意思告诉你真实的原因。真实的原因是，如果不限定比例，那么有的部门经理会随意给全部部下都高绩效，谁都不得罪，这样一来，绩效工资的成本上升了，绩效考核的人怎么向老板交代增加的成本呀。因此他们只好采用限定比例的办法来使绩效工资成本降低。这件事本身，就说明绩效考核的人承认了绩效考核的主观因素成分特别大，考核结果很容易调整！否则限定比例干嘛？让客观数据说话不就得了？该得什么结果就什么结果呀。 总之，绩效考核结果限定比例分布本身就是对绩效考核最大的讽刺，证明绩效考核者承认绩效考核的结果主要还是靠主观。 那么，要这个绩效考核干什么？（幕后旁边：大家都搞赶潮流呀，可以堂而皇之地培养亲己打击异己呀）。