标签: 供应链管理

在当今竞争激烈的商业世界中，供应链管理已成为企业生存与发展的核心竞争力之一。它就像一条无形的纽带，将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终消费者紧密相连，确保产品和服务能够高效、顺畅地流转。今天，就让我们一同深入探索供应链管理的奥秘。 供应链管理是什么 简单来说，供应链管理是对从原材料采购、生产制造、产品配送直至销售给最终用户这一整个过程中，涉及的物流、信息流和资金流进行计划、协调、控制和优化的管理活动。它不仅仅是对各个环节的简单串联，更是一种通过整合资源、优化流程，实现整体效益最大化的管理理念和方法。 想象一下，一家服装企业的供应链。从棉花种植户提供原材料，到纺纱厂、织布厂进行加工，再到服装厂制成成衣，经过批发商、零售商，最终到达消费者手中。在这个漫长的过程中，每一个环节都相互关联、相互影响。供应链管理的目标就是确保这条链条上的每一个环节都能高效运作，以最小的成本满足消费者的需求。 供应链管理的重要性 提升客户满意度 在以客户为中心的时代，满足客户需求是企业的首要任务。通过有效的供应链管理，企业能够确保产品按时、按质、按量地交付到客户手中，提高客户的购物体验。当客户能够快速、便捷地获得心仪的产品，并且产品质量可靠，他们对企业的满意度和忠诚度自然会提升。 降低成本 优化供应链可以帮助企业降低各个环节的成本。通过与供应商建立良好的合作关系，企业可以争取更有利的采购价格；合理规划生产和库存，能够避免库存积压和缺货现象，减少库存成本和生产成本；优化物流配送路线，提高运输效率，降低物流成本。这些成本的降低将直接转化为企业的利润增长。 增强企业竞争力 在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理的优劣往往决定了企业的胜负。高效的供应链能够使企业更快地响应市场变化，推出符合市场需求的新产品，抢占市场先机。同时，良好的供应链管理还能提升企业的品牌形象，吸引更多的客户和合作伙伴，为企业的长期发展奠定坚实的基础。 供应链管理面临的挑战 需求不确定性 市场需求是多变的，消费者的喜好和购买行为难以准确预测。这种需求的不确定性给供应链管理带来了巨大的挑战。如果企业预测不准确，可能会导致库存积压或缺货，影响企业的经济效益和客户满意度。 供应链复杂性 随着全球化的发展，供应链变得越来越复杂。企业可能需要与来自不同国家和地区的供应商合作，涉及不同的文化、法律和贸易政策。此外，供应链中的环节众多，任何一个环节出现问题，都可能影响整个供应链的运作。 信息不畅通 信息在供应链中起着至关重要的作用。然而，由于供应链各环节之间的信息系统不兼容、数据不准确等原因，信息往往无法及时、准确地传递。这就导致企业难以做出科学的决策，影响供应链的协同效应。 应对挑战的策略 建立灵活的供应链 为了应对需求的不确定性，企业需要建立灵活的供应链，具备快速响应市场变化的能力。这可以通过优化生产流程、采用模块化设计、与供应商建立灵活的合作关系等方式来实现。 加强供应链协同 加强供应链各环节之间的协同合作是解决供应链复杂性的关键。企业可以通过建立战略合作伙伴关系、共享信息、共同制定计划等方式，提高供应链的协同效应。同时，利用先进的信息技术，如物联网、大数据、区块链等，实现供应链的可视化和智能化管理。 优化信息系统 企业应加强信息系统的建设和优化，确保供应链各环节之间的信息畅通。通过建立统一的信息平台，实现数据的实时共享和交换，提高信息的准确性和及时性。同时，利用数据分析技术，对供应链数据进行深入挖掘，为企业决策提供有力支持。 未来展望 随着科技的不断进步，供应链管理也在不断创新和发展。人工智能、机器学习、自动驾驶等新兴技术将为供应链管理带来更多的可能性。未来的供应链将更加智能化、自动化、绿色化，企业将能够更加精准地预测需求、优化资源配置、降低成本，实现可持续发展。 总之，供应链管理是企业发展的重要战略，它关乎企业的生存与发展。面对日益复杂的市场环境和挑战，企业需要不断探索和创新，优化供应链管理，提升自身的竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。让我们共同期待供应链管理在未来创造更多的价值和奇迹！

VSM（Value Stream Mapping），即价值流程图，是一种源自丰田生产系统的工具，旨在系统地规划整个供应链的物料和信息流动，并推动供应链的持续改进。VSM方法不仅能够帮助企业识别并消除浪费，还能够优化生产流程，提高生产效率，从而为企业创造更大的价值。本文，天行健企业管理咨询公司将详细探讨如何将VSM方法应用到供应链管理中，以实现供应链的持续改进和优化。 1、现状评估与数据收集 在应用VSM方法之前，需要对供应链的现状进行全面的评估，包括生产流程、库存水平、运输方式、信息流动等。这一步需要收集大量的现场数据，以确保价值流图的准确性。 数据收集可以通过多种方式进行，包括现场观察、问卷调查、访谈等。在收集数据时，需要确保数据的真实性和可靠性，以便后续的分析和改进。 2、绘制价值流现状图 在收集到足够的数据后，可以开始绘制价值流现状图。价值流现状图应清晰地展示产品从原材料到最终客户的整个流动过程，包括各个工序的输入输出、生产周期、库存水平等。 3、设计理想状态图 基于价值流现状图，可以开始设计理想状态图。理想状态图应反映消除浪费后的最优流程，包括最短的生产周期、最低的库存水平、最顺畅的信息流等。 4、对比分析并制定改进计划 通过对比价值流现状图和理想状态图，可以找出改进的方向和课题。这些课题可能包括设施布置优化、搬运效率提升、等待时间减少、设备利用率提高等。 针对这些课题，可以制定详细的改进计划，包括改进目标、改进措施、责任人和时间节点等。改进计划应具有可操作性和可衡量性，以便后续的实施和跟踪。 5、实施改进并持续监控 在制定好改进计划后，可以开始实施改进。实施过程中需要密切关注改进的效果，及时调整改进措施，以确保改进目标的实现。 同时，需要建立持续监控机制，定期评估供应链的运行状态，及时发现并解决问题。持续监控可以通过定期的价值流图更新、关键绩效指标（KPI）监控等方式进行。 在这个追求极致效率与成本控制的商业时代，VSM方法无疑是供应链管理领域的一股清流。它不仅能够帮助企业精准识别并消除浪费，还能促进供应链的透明化、灵活化和智能化，为企业的持续发展和竞争力提升奠定坚实基础。

数据记录仪会记录运输过程中的各种环境状况，并将其用于分析。诸如温度和湿度之类的气候数据的分析并不困难，但在评估和分析冲击，撞击或振动时，情况就不同了，这些冲击、撞击或振动有时会对运输中的敏感货物产生破坏性的后果。我们将更详细地解释 如何分析和评估这些带有破坏性的加速度，并以宏集ASPION冲击传感器为例进行说明 。 运输过程中的机械动力载荷 每个要运输的物品都不断承受机械动力负荷。这些负载是由运输方式（例如卡车，轮船或飞机）和包装的运动引起的。动载荷指的是重力加速度的x倍。重力加速度是一个数学常数，由公式9.81（〜10）m /s 2= 1 g得出。根据所使用的运输方式，各种各样的g力会作用在货物上，这些力导致运输货物的打滑，包裹的变形或货船上整个集装箱的撕裂。 该图概述了不同运输方式以及集装箱运输中的转运过程中的主要动态载荷（单位为g） 冲击评估：哪些信息必不可少？ 如何评估运输货物上的冲击，撞击或振动？一方面， 加速度的高低， 另一方面， 冲击的持续时间是决定性的 。一辆卡车以50公里/小时（约14米/秒）的速度行驶，与一堵坚硬的墙相撞。由于撞击，卡车在100毫秒内停了下来，这相当于140米/秒²的（负）加速度或14克。作为事件触发记录的撞击记录器设置的一个例子，根据DIN *，例如，对于坑洞，规定持续时间为5毫秒的10g，对于调车撞击，规定持续时间为20毫秒的10g。 数据记录仪：分析运输过程中的影响，冲击和振动 用加速度数据记录器记录的冲击/撞击通常以矢量和的形式显示 在三个轴 的表达式中 ，并带有方向指示 。以下是两个冲击-由宏集ASPION数据记录器记录-具有以下值： 如果用轴的矢量和和g值评估加速度，则震荡2似乎比震荡1低。但是，这种考虑仍然忽略了最重要的组成部分：与作用在物体上的震荡持续时间有关。在卡车的示例中，直到卡车停下来为止用了100毫秒。有了冲击的细节，可能产生的影响现在变得非常具体。 以毫秒为单位的冲击曲线提供了更详细的信息 如果 以毫秒为单位分别分析 每个冲击（使用用于操作冲击传感器的宏集 ASPION G-Log Manager PC软件显示） ，冲击的持续时间是以毫秒为单位显示的，而轴上最大加速度水平的信息正好记录在一个时间点上（红线）。 冲击1 的持续时间很短：z轴和y轴的加速度会在不到10毫秒的持续时间内影响所运输的货物。例如，在放下一个货物时。在这种情况下，预计不会造成严重损坏。 冲击2 表示冲击持续一整段时间：在z轴上的加速度 约为16 g，持续时间约为60 ms ，而x轴和y轴的值较小。这样的曲线行径几乎可以肯定会对所运输的 货物造成损坏 。 数据记录器细节分析：检测振动等 在曲线上可以清楚地看到可能的损坏迹象。但是，还可以从数据记录器分析中的冲击详细信息中立即识别出 振动如空运过程中的典型气孔 。 振动会在一个方向上持续不断地持续不断地加速加速度，持续时间很短： 例如，在表面上推动或拉动时的典型过程 。如果振动持续的时间更长，它们会记录在几次冲击中。如果 在轨道运输过程中发生 极其长时间的或 连续不断的振动 ，螺钉可能会松动或发生不必要的磨损。 冲击细节对于航空货运也很重要：指向地球重力方向的轴表示持续的冲击载荷通常在4至6 g之间。这是 湍流中气孔 的 典型征兆 。当然，这是否对运输的货物有害，一方面取决于包装，另一方面取决于所运输货物的敏感性。持续几分钟的湍流被记录在几个连续的冲击中。作用在一个轴上的相当低的加速度很快就能被理解。 宏集ASPION数据记录器的重要冲击细节 为了能够详细分析最重要的运输事件，所有ASPION数据记录仪都有一个 单独的存储区来存储冲击细节。 一种智能算法可确保在整个运输过程中，可以对第一级冲击和其他八种最高冲击进行详细分析。所有进一步的冲击或振动都被数据记录器可靠地记录在环形存储器中，并在所有三个轴上记录其各自的高度和方向。此外，进一步的数据，如简单的位置可视化或记录的气候值，提供额外的有用的可用信息。

- 制造业CEO必须掌握的供应链管理之道、理、法- 【 有话在先】 人都说“便宜没好货”，免费的东西更容易受到轻视， 我本想把这个课程做成收费课程发布到网上，毕竟这些东西也是费了我不少的心血，里面包含了我认为的制造业CEO们应该必知、必懂的很多“干货儿”。但后来一想，这个东西在网上也收不了几个钱，关键是我们需要让更多的企业家、CEO们能够像任先生那样认识供应链，重视供应链管理。所以我最终决定免费共享这三个多小时的视频，就算是我个人对中国的制造业发展的一点回馈吧。在此，我特别感谢那些曾经长期信任我并接受我辅导客户，如山东世纪阳光纸业、歌尔股份、上海华勤等，是他们给了我一个很好的学习和实践“全面库存管理（TIM）”的机会，在此也祝愿他们的企业能够越做越好，为中华民族的伟大复兴贡献更多的力量。 【内容】 专家说，企业间的竞争就是供应链（Supply Chain, SC）之争（英国管理学者克里斯多夫）；如果你的企业在供应链运作方面没有优势，你就不要竞争（原通用电气总裁杰克.韦尔奇）。 那么，作为制造业的CEO，你懂供应链管理（Supply Chain Management, SCM）吗？你应该掌握哪些供应链管理方面的基本逻辑和理念？ 你知道这些东西对企业的整体运营会产生一些什么样的重大影响吗？ 迄今为止，现代企业管理发明了很多种理论和方法，但是，可以毫不夸张地讲，没有任何其他一种理论和方法能够像供应链管理这样对整个企业管理做到面面俱到（从接单到出货端到端全覆盖）、环环相扣而又重点突出、逻辑清晰；也没有任何一种其他企业管理理论和方法能像供应链管理这样入门很容易但学习、改善的曲线却很陡。如果你能坚持下来，类似华为那样，你就能获得现代企业管理的真经，你的企业可以从此攻城略地，所向披靡。但你若叶公好龙，坚持不下来，那它最终便是一场空。 需要特别注意的是，很多人讲的“供应链”其实不是我们所说的“供应链管理”，更不是我所讲的“全面库存管理”。他们可能只是讲了供应链管理的某一部分，如仓储、运输、第三方物流、采购等等，这些都是供应链管理的执行部分，类似人的胳膊腿。而供应链管理的真正核心则是供应链计划（Supply Chain Planning, SCP），它包括需求计划、生产计划、采购计划、库存计划等等，它如同一个人的大脑。在企业内部，供应链计划集成到企业的业务计划（BP）形成所谓的IBP（Integrated Business Planning），对外则是协同计划，即所谓的CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）。 而我本人专长的则是“从库存角度全面透视企业供应链管理问题”，即我所说的全面库存管理（TIM, Total Inventory Management）。 TIM 是以库存为抓手，发现问题，定义问题，并系统化地解决问题，其目的是真正实现通则不痛。它的范围包括从接单（需求管理）到出货、端到端、全流程，包括中间的MRP及采购管理与生产控制。 TIM 聚焦解决的是以供应链计划管理为核心的时间与数量问题，也就是库存（Inventory）与交付（Delivery）管控问题。这是制造业企业供应链管理的核心问题，这也是一个企业管理的核心问题。它既是战术的，也是战略的，它最终集中体现了一个企业的所有增值活动的结果和投资回报。 这十来年，我接触并辅导了很多大型企业，我发现很多企业的CEO及其高管们对供应链管理的作用普遍缺乏足够的认识， 对供应链管理的基本逻辑和理念不理解， 错失无数应该赚取更多利润的良机 ……疫情期间我就开始筹划本课程，但迟迟没有大的进展，因为我一直在思考到底应该给制造业的CEO们“灌输点什么迷魂汤（聚焦SCM的道、理、法，基本不涉及具体的技术细节）”才能刺激他们警醒并真正地认识供应链、重视供应链管理，从而使得我们的制造业都能够像华为公司那样凤凰涅槃，一飞冲天。 说到华为公司，我们就不得不提到任先生。我个人认为，任先生比起其他的企业家对供应链管理的认识至少早30年！早在1998年，华为公司就启动了ISC（集成供应链）项目，而直到现在，我们的很多企业家，或者说是绝大多数的企业家竟然还不知道供应链管理（SCM）究竟为何物。 所以，你想带领你的公司学习华为，作为CEO，您自己得先学学任正非先生是怎么深度地认识供应链、高度重视供应链管理的。否则，学来学去，最终可能是一地鸡毛。 实践已经证明，管理层对学习的抗拒是导致一切改变、改善无效失败的根源。 本课程共9讲，每讲20~30分钟，总共大概200分钟（3小时）左右 。 欢迎大家收看、反馈，同时，由于我已经决定本课程所有视频都免费共享，所以大家完全可以放心地转发，尤其是让你们的老板们好好学学 – 一个制造业企业的老板如果不懂供应链管理，那么这个企业的员工在那里工作只能是越干越累，除了在那里赚点钱养家糊口之外，然后就是无休止的内斗和“卷”，毫无幸福感可言。 让我们共同为中国制造业之崛起而奋斗！ 让我们大家都能平静幸福地生活。 制造业企业供应链管理已经是国家战略 - 第一讲内容（22分钟） 要想学华为，您（CEO）自己得先学任正非。 1. 那些死在库存上的“名企” 2. 国家战略：制造业企业供应链管理水平提升 3. 作为CEO，你听说过“供应链管理”吗？ 4. 供应链管理为什么要存在？ （库存）转就是赚（钱）- 第二讲内容（21分钟）： 全面库存管理（TIM）是以库存为抓手，发现问题，定义问题，并系统化地解决问题。库存（Inventory）与交付（Delivery）管控问题是制造业企业管理核心问题，它既是战术的，也是战略的，它最终集中体现了一个企业的所有增值活动的结果和投资回报。 1. 供应链管理对应企业到底有什么价值？ 2. 供应链管理的两条主线是什么？ 3. 作为CEO，到底应该怎么管供应链？ 4. 全面库存管理（TIM）基本思想及方法论 你带的到底是团队（Team）还是团伙（Gang）？-第三讲内容（23分钟）： 没有人是神仙，但是，如果我们有合理的流程存在，而且我们是严格地按照流程去做了，你拿不到货（关键物料,CPL），你的竞争对手可能更拿不到货；你有呆滞库存，你的竞争对手家里的呆滞库存可能比你更多，这不就行了吗？你干嘛非要去寻找个什么根本不存在的绝招儿企图完美地去解决这个问题呢？ 1. 全面库存管理（TIM）的基本流程 2. 实施全面库存管理要影响到哪些组织关系？ 3. 3P1M 是企业管理的中枢神经系统 4. 作为CEO，你是否知道你的企业有多少个供应链管理流程？ 5. 你手下的“供应链管理经理或总监、VP”知道不知道你们企业有多少个供应链管理流程？ 6. 如果有流程的话，这些流程是否是合理地存在？ 7. 如果流程是合理地存在，大家是否在照着流程做事情呢？ 8. 我们是否已经把相关流程玩到了极致？ 供应链计划如同人的大脑- 第四讲内容（16分钟左右）： 全面库存管理推荐的供应链管理组织架构： - 供应链计划是相对独立的； - 计划被分成4个P，分别是DP（需求计划）、PP（生产计划）、MP（物料计划）、IP（库存计划）； - 供应链管理组织只是包括执行采购，不包括寻源采购； - 制造、销售、财务等跟寻源一样，都属于供应链接口组织 - 有NPI（新产品导入）物料管理； - 有ITBP（信息技术合作伙伴）； 1. 作为制造业，供应链管理的组织架构应该是个什么样子？ 2. 这个组织应该有哪些关键角色（岗位）？ 3. 这些角色的职责及相互关系是什么？ 协调多了就是扯淡 -第五讲内容（22分钟）： 我曾经亲自问过一个销售经理，客户的原始需求明明只有500条轮胎，但你为什么告诉供应链计划员要1,000条呢？ 他说，第一，客户的需求可能会增加，第二，我担心他们（计划员）会给我“砍半（排产）”。 1. 销售经理到底是干嘛的？ 2. 从供应链管理角度，我们应该怎样定位销售经理？ 3. 你是在承诺还是在扯淡？ 4. 协调多了本身就是扯淡！ 5. 作为CEO，你知道你是怎么“被承诺”的吗？ 6. OTDC （承诺及时出货达成率），一个被认为是“操作”级别的战略性问题（KPI） 大计划搞不定小计划又有啥用- 第六讲内容（28分钟）： 供应链计划的重要性怎么讲都不过分，但可惜的是，绝大多数的公司并不重视计划，他们甚至不懂得什么叫计划，他们把生产调度当成了计划。 关于计划，我有一句话：大计划搞不定，小计划又有啥用呢？ 1. 再谈OTDC – 被忽略了的“公司混乱之源”； 2. S&OP – 销售与运作计划真的有那么高大上吗？ 3. 谈谈S&OP的基本逻辑 4. 供应链计划员（Planner）是干什么的？ 5. 全面库存管理的4个P（四类计划员） 6. 供应链计划组织的定位是什么？ 采购员不是用来追料的-第七讲内容（28分钟）： 对于执行采购采购来讲，供应商承诺及时达成率（Suppliers On-time Delivery to Commitment, S-OTDC）及供应商交付灵活度（Suppliers On-time Delivery to Demand, S-OTDD）就是流程控制的关键点。 1. 再来谈谈全面库存管理的4P 2. 执行采购（Buyer）就是催货的吗？ 3. 靠催、靠追是解决不了缺料问题的 4. 只有那些没本事、没有专业能力的采购员才靠追料混日子 5. 寻源采购：不要买的便宜用的贵 以生产为中心的年代已经是一去不复返了 - 第八讲内容（28分钟）： 我从自己这些年审核、辅导的这些客户中发现如下一些原因： ① 他们不懂供应链计划，更不懂MRP基本逻辑； ② 他们是以生产为中心（Production Centric）而不是以客户需求为中心（Demand Centric）。 这样就导致每当需要承诺客户的出货要求时，他们就必须得先花费大量的时间完成所谓的细排程模拟，然后才可能给出一个随时可能被推翻的承诺。 这就是我所说的“绑架”。 1. 以客户为中心还是以生产为中心？ 2. 你可能一直在高效地生产错误的产品 3. 砸烂那条美丽的曲线 4. 过量生产罪大恶极 5. 现代企业管理必须是以客户为中心，以供应链管理为核心 CEO 鼓动手下人学习华为自己却不学任正非 - 第九讲内容（27分钟）： 管理层对学习的抗拒是导致一切改善、改变无效、失败的根源。 1. 我们都是一条绳上的蚂蚱； 2. 到底什么叫流程思维； 3. 全面库存管理的“两会”； 4. CEO 必须带头守规矩 5. 作为CEO，你要公司学华为但你自己却不学习任正非 6. TIM APS 三步走（实施方法论） 【关于讲师】 程晓华（John Cheng）先生， 山东平度人，1995年开始接触MRP并从事供应链管理工作至今；全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，著有《制造业库存控制技巧》《决战库存》《制造业全面库存管理》《全面库存管理数学分析》等专著，担任多家国内知名公司（ 包括山东世纪阳光纸业、歌尔股份、青岛赛轮集团、OPPO、北京佩特来电器、北京控制工程研究所、上海华勤通信、上海龙旗集团、上汽乘用车、华通线缆等 ）供应链管理长期顾问。 【联系】： 邮件： johnchengbj@126.com 微信： cmocheng（须注明企业和您的真名）

自然加权移动平均法是解决方案简单化思想的产物 程晓华 2024-9-25 学过一点统计学的人大概都知道一个叫移动平均（Moving Average, ma）的统计预测算法，在ma的基础上，统计学家们又弄了个加权移动平均（Weighted Moving Average, wma）。ma和wma是绝大多数人都知道的定义，但估计很少有人知道这个所谓的“自然加权移动平均法（Naturally Weighted Moving Average, nwma）”。 我一直认为这个nwma是我的一个发明。 在解决滚动预测数据准确性（Accuracy of Rolling Forecast）的衡量问题的时候，我发明了一个定义叫“垂直平均法（Vertical Average，va）”。为此我在2021年1月写过一篇文章，题目叫《 用垂直平均法计算MAPE 》，该文发布于我的个人公众号（ITOOTD），并与2022年1月收录于我的第四本书《全面库存管理数学分析》第一章拓展阅读里面。 在va的基础上，我又弄了个一个nwma，并于2022年5月以《 运用本期自然加权平均法进行需求分析 》为题发布于我的个人订阅号上。我的本意是用这个自然加权移动平均得出的结果来逼近最终的PO（客户的采购订单）值，说白了，这也是一种统计预测而已。但是，从供应链管理角度，我则是提出了三个假设： 1. 每次滚动预测都是认真的； 2. 每次预测都是对现实需求（PO）的一种无限逼近； 3. 最近的预测信息更有价值。 但这里存在的一个问题就是，滚动预测对不同期数的需求预测的次数是不一样的，最少的是一次，最多的是n次，而n则是最终取决于滚动预测本身的跨度（用期数表示，设为 m 1 ）以及最终预测的总的次数（ m 2 ）。当 m 2 =m 1 的时候， n=m 1 , 反之， n=m 2 。 此时，如果采用va的方法则是对1~n预测值都是取一样的权重，但这违背了上述第三条假设；如果对每一期不同次数的预测值取不同的系数的话，费事费力不说，结果是很容易出错的，而且到底取多大的系数其实是没有标准的。那怎么办呢？ 约束理论之父高德拉特博士说过，任何事情都有其固有的简单性。 当你的解决方案太复杂的时候，你应该毫不犹豫地将其放弃！ 于是我就最终想到了一个所谓的自然加权移动平均法（nwma）。 nwma 的原理极其简单：第一次预测值的权重为1/sum(1:n)，最近一次，即第n次预测值的权重为n/sum(1:n)；各权重之和为1。 前面说过，我本来以为这个nwma方法是我的一个“发明”， 结果后来我在R语言里面发现了由Joshua Ulrich开发和维护的一个第三方程序包叫TTR（Functions to create Technical Trading Rules），他在里面提到的一个计算移动平均值的函数叫WMA（x, n, wts=1:n），其方法与我所说的 nwma完全一致，尽管他并没有指出WMA是一个自然加权，但他封装在算法里面的就是自然加权，懂点R语言并对此感兴趣的读者可以测试一下。 人家说“英雄所见略同”，我与Joshua可能都不是什么英雄，至少我不是，但我们的算法的确是相同的，而这说明了一个什么问题呢？ 用简单的方法去解决所谓复杂的问题一直都是人类共同的追求。 解决方案要简单！ 越简单，越有力！ 作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问、制造业库存控制技术与策略课程创始人、讲师， ​《制造业库存控制技巧》《首席物料官》 《决战库存》《制造业全面库存管理》《全面库存管理数学分析》著作者；1995年开始接触MRP，深耕制造业供应链管理近30年，一直聚焦于库存与交付问题的实践和咨询。 全面库存管理（TIM）文章订阅号：ITOOTD Mail: johnchengbj@126.com 微信：cmocheng（请注明所在单位和真名）