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我们往往一谈forecast(预测）就会想到数量需求，什么时候要多少数量那种forecast，那其实是销售的forecast,是销售跟客户做出来的forecast。 采购给到供应商的Forecast其实也是计划根据销售的forecast 计算出来的原物料的forecast,这些forecast跟采购几乎无关，那么采购要做的forecast是什么， 或则说除了forecast quantity,我们采购还需要forecast 什么? 我在EMS工厂做高级采购的时候思考过这个问题，怎样让工作变得更proactive点。 有一次，陪同一个客户的高级采购经理会见一个正在缺料的供应商(MR sensor) 。在一个小时的会见中，他们谈到以下问题 1, Capacity vs sales forecast status in whole year 2, Any capacity expanding plan and market share status 3, Supplier technology develop trend , any suggestion on new technology application 4,Cost trend, cost down chance 5, suppliers'information about their competitors 那次会议启发我作为一个采购，我们应该珍惜每次跟供应商会议的机会，从供应商那里获得更多的有价值的信息从而做出积极的决策。 采购的预测更应该是预测产能趋势，预测技术发展趋势，预测成本趋势，预测供应市场发展趋势。   就如网友 黄 生 所说，其实大部分采购人员在和供应商沟通交流的过程中，供应商都会或多或少的提供到这些讯息。只是有些采购人员还没修炼到位，没法将这些讯息进行消化、提炼及分析。 一位刚涉足采购职业的采购人员，有可能将这类型讯息当成供应商的闲聊和发牢sao； 一位从事采购职业三五年的采购人员，有可能将这类讯息当成了供应商告知的现在市场情况，并针对此做出相应的措施； 一位研究采购职业十年八年的采购人员，有可能对这类讯息作为市场的各相关内容的发展趋势，以及制定出今后的预防措施等等。 这需要采购人员的基本能力素质在工作中不断的提升，才能达到一定的水平。

在半导体销售行业中，要求客户做 Forecast 已经是司空见惯的事，多数业务、产品经理大都是像被动应付家庭作业一样焦头烂额疲于应付，很少真正用心去对客户的市场销售进行跟踪调查尽量准确估计 Forecast 数字。同时，客户也都不太情愿被追着做 Forecast 尤其是本土企业，而且还按月做三个月甚至半年的 Rolling Forecast--- 真是 Roll 起来没完没了 …!   其实，做 Forecast 非常非常重要， Forecast 做的准不准关系到上下游产业链的运行质量，是一项非常有效的经营手段或工具，笔者也曾经在面试时出过此类问题。   为什么要做 Forecast 呢？   这是因为半导体这类行业的特点决定的：   首先，半导体生产周期较长，从备晶元到投片到掩模到生产直到封装测试需要四周到六周的时间不等；   其次，除了一些非常通用的器件如二三极管记忆体等之外，大多数半导体芯片都是 ASSP 专用芯片，也就是说它们是在特定行业、特定产品、为特定功能才能产生价值的，换到别处就是废物、就是砂子，下了订单到时不拿货就会使供应商产生库存与坏帐；   第三，电子产品市场的变化往往非常迅速，尤其是消费类产品，甚至有的产品一天一个价，生产制造商当然希望当天接单、当天采购，当天生产、当天出货最好当天收钱，相对市场变化的响应能力越迅速当然越好。   所以，半导体生产周期与市场变化的矛盾对分销商、制造商来说库存的风险与挑战极大，就像击鼓传花一样，市场变脸时传到谁手里货就变成垃圾砸在谁手里，转瞬间的现金就能变库存 …! 为了应对这种周期与变化的矛盾，做 Forecast 这种市场预估的尽量降低这种风险办法就应运而生了。   笔者没有了解到这种方法是谁发明的，但自从进到这个行业时就发现从业者每个月都要做这个功课，而且老板经常宣称说 Forecast 准确与否是企业对市场、下游客户未来需求的把握能力，是 Sales 、 PM 的基本功。笔者也发现， Forecast 做得准的客户大多都是业绩优秀的好客户， 这项指标可以做为筛选客户的一个关键指标之一 。   半导体原厂可根据下游代理商及制造商对市场的大致预估进行准备，先备些晶元，这时晶元是空饼，还没有做成固化的 ASSP 。这时下游取消订单的话这部分晶元可以生产别的芯片，不会变成死库存，造成的损失就是多备的晶元要时间来消化，相当于活库存，损失不大。这就在相当程度上保护了供应链的经营风险，提高了市场的适应度。这样首先保护了供应商。   Forecast 如果做得准会给企业自身带来什么好处？   1、   这次 Forecast 不准下次供应商会对你的 Forecast 打折，狼来了不能随便喊。（笔者在品佳的一同事就曾对一港资的大客户的 Forecast 没有全额向上游传递相同数据，而是打了五折，理由是此客户的采购一贯不认真，嘴比天大，总是做不到数量。等到某天客户真的要这么多货时，发现我们没有足够的货给它，使它暴跳如雷，声称要处罚此同事或换代理商。原厂在了解事件原委之后表示支持此同事的做法）。反之，既往的 Forecast 做得准，供应商会给予充分库存、备货支持，你的 Forecast 几乎等价于不付订金的订单。这就是 Forecast 的价值 !   2、   降低上下游综合流通成本，上下游关系进入良性循环，这是不言而喻的。   3、   可降低资金链风险，减少备用资金或额度。制造商、通路商都是用大笔的资金来支撑物流的流通的，有很多是向银行借贷的，也就是说会产生利息成本的。如果 Forecast 准确，资金流的无效储备产生的管理费用就会减小，要知道代理商、制造商的毛利率就那几个点，些许的利息乘以大金额的基数也是非常可观的。   4、   生产人力资源有效配置。制造商最头疼的问题之一就是生产人力的管理，订单来时焦头烂额，没订单时又不能轻易辞退。如果市场预估准确的话，这部分的管理有效性又能提高很多。   5、   优化库存管理，提高资产优质度。对下游估计不准总会产生库存，而且有些可能会是死库存。即便不是死库存也还有按时间流逝的跌价损失。这部分的费用就大了，严重的会把全年的营利都吃掉，是重中之重。它是企业管理能力与效率的核心指标之一，对企业财报数据影响非常关键。   6、   企业商业风险小，对供应商来讲是优质客户的关键指标之一，对上下游关系来讲就是优质的代名词。   综上所述， Forecast 准确与否是一个企业的管理能力的表现，在我们无法了解一个企业内部管理的细节、不能判断它的管理水平与能力时，这个指标就是最好的参考之一。  

一、有关Marketing要啰嗦几句的   Marketing作为一个岗位是随外资企业进入中国的泊来货，在中文里好像还没有一个特别合适的词与之对应，字典里也都是些销售、经销、促销、营销、销售活动一类的解释。在半导体器件圈中台资企业的中文也偶见用行销专员这个词。 之所以如此，我认为应该是这个岗位的职责内含丰富但不明确限定，外延太广也不统一。内含既有市场又有促销还有销售，每个企业的侧重都千差万别，相应的外延差异就更大了，所以大家就用原装字眼而各自意会为己所用且不着急规范它。这也多少有点像我们中文与佛经有很多概念如般若、涅磐一样不能一一对翻，用原装代码表达更流畅，含义另有解释或自己理解。 在半导体通路圈子，Marketing的概念基本上是指与市场营销相关的活动、任务或职责。作为一个岗位就是负责市场营销的人员。其中不同侧重的还有专门的词修饰如Product Marketing、Technical Marketing等。 那么Marketing是不是就是销售员呢？非常不是。两者的面对的对象不一样，Marketing面对的是整个市场，而销售员则面对的是产品应用的客户群；Marketing的任务是摸清市场状况、制定市场策略，而销售员的任务是服务客户群、完成产品销售任务。从这两点上先让大家基本了解Marketing的大致概念。 和许多的基础产业及前沿科技产业相似，国内的市场营销的认识水平也是差距很大，甚至可以说还分不清市场与销售有什么区别。国内头号学府的市场学教授还依然拿金利来领带的故事当案例在生搬硬套，本质上还是只表不里，抄抄抄！所以，与之同病相怜的是我们国内企业的一个明显特点就是有拉关系到极致的销售，却没有优秀的Marketing，主要原因当然与我们的抄袭的思维习惯有关，因此我们从未深入理清Marketing应该哪些事儿。在下先从外延上让大家看一看Marketing都与什么有关。   二、Marketing应该干哪些事儿呢？（以半导体通路商为例）   第一，Marketing要了解整个市场的状况，包括以下几大要素：   要素一，市场总量（TAM）： 这个市场产品总的量有多大？如手机一年全球生产了多少只？中国一年生产了多少只？中国2010年汽车生产了多少辆等。要有全局观念，才会知道自己这只鸟是在多大的林子里。   要素二，主要客户及客户生态： 这个市场里都有哪些主力品牌、生产商或制造商。如照明市场主力客户除欧美的飞利浦、欧思朗、GE外本土客户有浙江阳光、中山雪莱特、佛山照明、雷仕等。作为一个Marketing需要在进入这个行业之初就能基本了解到他们，并且花费时间不能太长。目的就是先有老鹰的视界，而不是拱猪的盲目。这些对每一个人都不难，但难的是要明白为什么是这些。   要素三，主要供应商或品牌： 这个市场内都有哪些主力方案、器件供应商。这是一个半导体通路Marketing的最核心业务内容。如汽车电子行业国内最主力IC供应商：飞思卡尔、英飞凌、ST、NXP等，Marketing必须非常清楚。   要素四，主要器件通路商： 除了自家代理商之外，还有哪些元器件通路商在这个林子里边混。一般的Marketing对同行了解多不多似乎没差什么，但在一些重大的、关键的决策与判断关头对竞争对手了解清楚的Marketing会有更准确、合理的判断与决策，知己知彼的重要性高下立见。   要素五，各环节行情、行业专业知识及产业瓶颈与技术关键： 入门的Marketing在上手之后，算刚学完一点点基础课，还要深入学习专业课，行业专业知识、各环节的一些行情要了解更清楚才会更专业。例如在节能灯行业，如果不了解荧光灯三基色粉行情就不会知道最近稀土涨价对节能灯市场及LED市场有什么样的影响。 不仅如此，专业知识及产业技术关键更是一个Marketing必须掌握的。因为产业技术关键或技术瓶颈决定了产业的未来发展走向、更决定了未来的商业模式。例如，前几年LED专家还乐观预测高亮LED会完全占领汽车头灯市场，然而因为LED的炫光问题使其而难以被汽车行业用于头灯，使得大家又重新定位氙灯的市场。 更加需要注意的是，市场的技术瓶颈或关键门槛并不全是电子技术或IC技术，很多技术瓶颈出自行业本身一些基础工艺与技术问题。如变频洗衣机行业的技术难点并不在变频控制技术，因为变频空调、变频冰箱的变频控制技术已经成熟，它的难点在变频直驱电机。其工艺与技术掌握在日本人手中，而且也还没成熟，也就没法大规模量产。 再如，数码相机市场的Marketing都盼着国产数码相机产量能上演山寨手机的历史，希望国产数码相机成为主流。他们期盼了十多年，数码相机相素从百来万到现在的上千万，电子技术突飞猛进，但国产、包括台湾品牌数码相机也一直没突破，他们的产业预测因此年年都不对。其背后的真正原因是数码技术虽然都国产了，但数码相机的光学部分是慢工细活，浮躁的国产业者没有抄来。而光学效果的影响远比相素的提高大得多，因此尽管我们能玩手机山寨大戏，而且联发科也把数码相机再次做了Turnkey方案，但照样没有推动数码相机的山寨化。说明背后的问题就是非电子数码技术的光学部分是产业关键。 笔者感觉当前在业内真的没有多少Marketing对这部分内容了解得够彻底，因此也是当前我们的Marketing需要提高的。   要素六，政策环境： 市场的走向也要看当地政策的具体情况，相当多行业都或多或少地需要当地或行业政策的支持或规范，这是不能忽略的因素，当然也是Marketing必须做的必修课，就不多赘述了。   要素七，了解主要行业媒体宣传圈子、主要行业信息咨询机构及其信息资料： 不了解媒体就不了解宣传，就不了解信息流，就不容易快速了解主流。 所有企业都需要宣传自己，都有自己的销售受众，如何向这些销售受众传递信息依赖相关各种媒体。每个客户都有自己的行业，各行业都有相应的媒体平台为这些企业做宣传。做Marketing的如果不了解这些媒体就不能了解自己客户都如何宣传自己的，也就不了解这个行业都有哪些有实力的客户在媒体平台上露面，也就不容易快速找到行业主力客户，也就很难成为老鹰。不能高效成为老鹰就不够精力选择重点客户拱优秀的猪，也就不容易赢得全局。 例如在半导体器件这一行国际上有很多先进的行业咨询调研机构也能给出很多行业数据信息，对我们很有帮助。如Gartner, IC Insight, iSupply等等。做Marketing的最好对这些机构的出身背景、历史沿革、强项产业都进行一番了解会更好。   要素八，熟悉行业内技术高手、设计公司等技术资源： 多数行业要依赖技术，依赖技术高手及相关的设计公司，这些技术高手多数接触并了解行业的关键问题，是真正的行家里手，有这些技术人脉会让你更清楚地把握行业关键。更有甚者，熟悉行业内相关的设计公司能够帮助分销商找到策略合作伙伴，无论是为下游客户穿针引线还是帮原厂找驱动程序合作第三方都对商业推广是益处的。   第二，Marketing要了解自身阵营的优劣势。包括以下几个要点：   要点一，自己产品的技术优劣点 这是Marketing的必修课，自己产品特点的第一要素就是技术性能，自家的产品哪里强、哪里弱当然要清清楚楚。而且这其中劣势部分更重要，Marketing要扬长避短、因优劣势而利导之才是合格的Marketing。   要点二，成本优劣点 市场之所以是市场，就因为不仅有性能，还有价格杠杆。性能不优但价格低依然能在市场中生存，而且在市场中多数情况是正金字塔分布，也就是价格低的产品往往销售量最大。对于一个分销商层面的Marketing，产品的成本往往是攥在原厂的Marketing或Sales手中，他们想怎样操作往往是不容易把握的。但这不代表自己就不能对大方向进行判断了，因为有些器件从架构上分析成本明明很低，但原厂就是不着急放价格，这时我们要坚定产品成本本质，留好成本空间，配合原厂打好这张牌。这就要求Marketing要对器件工艺、性能、成本非常有概念，但Marketing不等于工程师，笔者见过这样的：自己不是技术出身但经常找技术高手过问这类问题，这些应该算是很有心的Marketing。   要点三，推广易化 器件有竞争力不代表就容易推广所向披靡了。产品应用设计越复杂越不容易推广，越需要分销商层面付出更多努力促成产品的畅销。例如，一些解码卡芯片本身功能很强，但原厂没有配置人力写驱动程序，芯片的推广就陷入了困境，这时有的代理商请人写的驱动程序，解决了这个困难，降低了推广难度。 造成推广难的问题还有诸如：产品没有成功案例客户不敢第一个吃螃蟹、没有参考设计客户更换动力不足需要吃现成的、样品申请周期长客户嫌态度不积极等。这些都要Marketing做相应的准备与资源配置，创造条件、降低推广难度，顺利开拓市场。 随便举个例子，像三菱、英飞凌这样的公司样品申请流程非常严格而且很漫长，必须要有客户且要注明项目名称而且要层层审批，而且数量控制还严格得抠门，这对推广产品的时效性造成很大负面影响。这时Marketing是不是应当用变通的办法提前多填几家客户，多申请些样品，达到能够在推广现场当面给出样品的能力（当然要不要个个都给样品是另外一回事），再事后补单，冲回所欠样品 。这类的操作可如法炮制，就能易化推广的难度，提升推广的效率。 在此也给大家出道小实战题：原厂要求送的样品要收费，而且公司与原厂财务帐目都完全规范化，必须支付。但当你去客户处时遇到问题：客户说你家竞争对手某某代理商就不收样品费，客户工程部门没有财务权，申请费用手续太麻烦影响开发效率，再说这点样品也没几个钱，你们公司就出不了这个钱吗？云云。面对这个矛盾，你会怎样处理呢？（没有最佳答案，只有更好答案。）   要点四，把握自己团队的技术支持能力合理利用 公司有技术支持团队当然是好事，代表公司有技术实力、有技术支持能力，原厂当然喜欢。但做为一个优秀的Marketing不是事事都接来丢给技术团队，市场上有很多客户、很多案子，如果不加选择地统统甩给技术团队会让最关键的客户的最关键的案子被拖延从而造成负面影响。因此，好的Marketing应该充分评估自家技术支持团队的人力与能力范围，合理调度，发挥最大效益。 以上知己的内容看来不难，但要做好会很花精力，这是考验Marketing工作认真与否的重要内容。   第三，除了知己当然还要知彼，Marketing还要了解竞争对手的必要信息。包括以下几个主要信息：   信息一，主要竞争对手的品牌 Marketing理所应当清楚业内竞争对手的品牌及其市场份额，这是最基本的看家功课，不再赘述。   信息二，竞争对手产品的优劣点 知己知彼方能百战不殆，了解了自家产品的优劣点之当然还要了解竞争对手的产品细节。自家与竞争对手的产品对比分析报告或替换表是Marketing必须设法为销售团队准备好的。如果原厂没准备好必须自己完成，这时又需要发挥技术人脉关系的重要作用了。 有了竞争对手产品的细节就能做SWOT分析了。这是现代营销理论中最常用的分析方法。SWOT包含Strength(自家产品的优势), Weakness(自家产品的劣势), Opportunity(自家产品的机会点), Threaten(未来的危胁)四大方面。其中Opportunity是指自家产品的机会定位而不是有没有机会，经常会有Marketing的报告产生混淆，SWOT就是通过敌我的优劣点罗列分析来定位自家产品在金字塔中的位置的一个推理、演绎过程。这是产品市场定位的必定要做的功课，其中最重要的是敌我双方产品数据的周详度，也就是拼Marketing的认真程度。   信息三，主要竞争对手及自己产品的竞争代理商 我们许多Marketing往往对通路商竞争对手了解得不多，只知其名，不察其详。在竞争对手何时屯货何时割肉突围都不了解的情况下，市场的把握就很难说可控了，说不定堆了一堆库存都毫无察觉。   信息四，竞争对手的市场表现 这是在操作面上考察竞争对手市场销售能力是不是很贼、很毒、很强悍的一个信息方面。了解竞争对手的销售特点与习性也是我们要准备的。   第四，Marketing还要对行业内客户本身及其下游市场了如指掌。主要包含以下几个方面：   方面一，了解客户及其下游的成品进出货价格行情、人均产能、平均毛利率等信息。这些都是与上游市场息息相关的行情数据，了解透彻能让Marketing对市场把握更准确、周全。   方面二，了解下游客户的行业游戏潜规则、道德风气、圈内秩事等。这样有助于进行销售策略制定，也有助于进行客户的策略筛选，优化客户结构。   方面三，通过下游表现进行客户核心竞争力分析 多数人不认为进行客户核心竞争力有什么必要性。笔者认为相对Marketing眼前许多重要任务来说，这个工作看似很不紧要，但对长远来说非常重要，什么叫有眼光，这类问题就是眼光性的问题。 为什么这样说呢？因为客户的核心竞争力分析是分销商客户资源拼图组合战略决策思维的关键问题。选择的客户有没有核心竞争力往往不能仅仅从产品销量简单下结论，必须了解其核心能力。因为世上很少有熟透了的枣挂在路边的树上的这类好事，好客户在它发育起来之前培养是事半功倍的。再有，核心竞争力不强的客户即使销售量大也要做好能脱身的准备，以免造成坏帐风险。   方面四，了解客户的下游销售区域、淡旺季等行业特点及实时变化，把握市场脉搏。只有将下游的行业特点及实时行情摸准了，才能不被某些客户的花言巧语所蒙蔽而造成forecast错误。从而实质性保证forecast的准确性，从而提高公司对原厂forecast的准确性，提高经济效益。有关forecast准确性的意义请参见笔者的相关博客：   营销功课：Forecast准确度高低有什么意义？ 。因此，提高forecast准确度的有效手段之一就是这要将下游客户信息了解透彻。   方面五，了解本行业客户的量产周期与开发周期，把握产品推广的最佳时间段。 每个行业都有其自身的销售的淡旺季，如手机除四月底有个五一概念小高峰外，主力旺季是从八月中到转年的春节后。过了销售的旺季，相应地在淡季客户会开始为下一季进行新产品、新项目立项开案。多数客户过了这段时间后就不大会轻易上新项目、新案子了。 多数手机公司会在旺季时忙于量产、抢单、抢备货，这时期开新案非常少，如果你选择这个时间杀入并计划抢到主流份额就可能会事倍功半，难于达到目的。合理的时间点应该是四月中下旬到七月底前，各手机公司纷纷开始规划新机种，为八月份冲量做准备。这个时间点是新方案、新产品、新平台介入的最理想时间点，可达到事半功倍的效果。   不同的产品、不同的行业，它的淡旺季周期会有所不同，但旺季忙产、淡季规划的特点是差不多的。Marketing要有清晰的客户立项周期的敏感度，把握好开发节奏，将推广效果最佳化。     了解客户虽然说本是以客户关系为本业的销售人员的工作，但Marketing要有很强的下游产业概念，进行行业归纳，因此是从全局的角度看下游客户，侧重点有所不同。   以上四大类内容基本上都属于Marketing该干哪些事的纸上谈兵范畴，要成为优秀的Marketing当然要刻苦学习必修功课，但还要建立相应的必要的市场规律观念。 （未完，待下）     （本文投稿于“国际电子商情网站2011年博文大赛”）       怎样才能成为一个优秀的Marketing?(中)   2011国际电子商情博文大赛——电子职业之路 已经启动，详情 我眼中的NOKIA手机 Cost down 的意义是什么 怎样才能成为一个优秀的Marketing 2011下半年电子元器件的销售应对技巧 我非传奇——记忆中的销售之路 中国农村市场为什么就不能发展太阳能等洁净能源？      

是什么确定性？ 确定性不是什么时髦的名词，说的是我们能在明确地判定在确定的时间、确定的地点发生确定的事件能力。 ------ 似乎有点空洞、抽象！ 大千世界，不确定的事要比确定的事多太多了，即所谓“人生无常”。所有人都不能保证自己某天不生什么肿瘤、也不能保证哪天不出什么意外，否则就不会有保险公司卖人身意外险了。要事事都能确定实在是太难了，就连当今的现代物理学最著名的量子力学也发现原子内部的粒子在某时是否出现在某位置是不确定的，只能用出现概率来描述，即所谓“测不准原理”。据说，发现在社会经济学领域也是这样，索罗斯才用“量子”来命名他的基金会。 正是对人生不确定性的恐惧，我们才会宁可相信鬼神的存在，通过烧香拜神来期望降低这种不确定性或者降低对不确定性的恐惧。人们从而也对一些有“预言”能力的人奉若神明，足见确定性的确是一种巨大的力量与能力。 在我们高度发达的信息化社会里，能不能确定一件事会发生、或说有多大概率会发生是有价值的。如果你比别人更准确地知道股市明天会发生什么（假如你是庄家），你就有可能掌握主动，成为翻云覆雨的赢家。因此，确定性就是生产力，如果我们能够比他人更具有确定能力我们就更有竞争力。 同样在竞争激烈的体育界，大名鼎鼎的乔丹总共拿过六枚 NBA 总冠军戒指，其它荣誉更是无数，他之所以这么伟大就是因为越是在关键时刻他越能一球定乾坤，他比其它选手更加能保证在激烈对抗当中有更高的确定性从而在赢家通吃的竞争中赢得一切。故而确定性是多么的有价值！当然也没有任何一个教练和球迷喜欢关键时刻掉链子的选手。 在我们的半导体器件圈子中，确定性也同样是无处不在的。比如我们 IC 销售行业，下游市场的需求年年都有新变化，年年都有人缺货，年年都有人堆库存，客户永远要求你提前备货，这时的 Forecast 就是大家提高确定性的一种办法。谁的 Forecast 做得准确，谁就能更好地把握市场节奏、赢得市场。（具体内容可参考在下的博文“ 营销功课： Forecast 准确度高低有什么意义？ ”） 再比如，产品质量中的可靠性就是这种确定性，产品的不良就是确定性的意外。产品质量好就对品牌、企业有积极贡献，反之就有损害。不仅如此，更高境界的确定性不仅仅是产品质量，甚至产品的交货期的准确性也对企业信誉更加重要。中兴通讯的开发、采购、项目的评审中有一个原则就是从器件、芯片到供应商都要尽可能保证两个及以上供应源，目的是降低将来供应链因缺货、质量问题等造成的供应意外，他们的下游运营商受供应链冲击的机率就能大大降低，公司的计划与销售合同的完成能力也是生产力，公司的商誉及竞争力就不言而喻了。因此，供应交货期的保证能力也是确定性生产力的一个充分展现，可惜达到这种认识的中国企业似乎并不太多。 手机开发过程中的项目管理也是一个典型例证，它是多任务、多工种齐头并进式的管理，某几个岗位工作效率高没太大意义，只要一个 PCB Layout 错误就有可能让整个项目集体延迟一个 Layout 周期外加打板周期，延误两个开发周期以上对山寨手机来说几乎就等于判死刑。因此，各岗位能保证在确定的时间给出确定的结果至关重要，甚至等于核心竞争力。 不仅如此，我们工作的方方面面都有确定性的问题。公司不大的时候，每个人的工作效率高，公司的整体效率就高。但公司大了、机构多了、分工细了、岗位专业性高了，公司的整体效率取决于效率最差的那个部门，也就是所谓的短板效应。这时，各部门如果都能保证在确定的时间给出确定的结果就是最高的效率。 半导体代理商日常细节工作中，能提高确定性的事项比比皆是： 我们是不是不要太过在乎工程师有没有加班，而忽略了加强他们的弹性让客户出现生产线问题时半夜也能找工程师保证提供即时的支持？ 我们是不是应该加强公司制度建设规范市场人员的职责，让旺季到来时那些一贯表现好的优质客户能优先得到确定的供应保障而不是让某些关系客户得到特殊照顾损害游戏规则？ 我们平时有没有养成好的习惯：建立新的客户关系时在记录了人家的手机号码的同时再确认一遍并再多留一个座机号码以备手机信号不好之急呢？ 我们能不能规范我们的各种工作过程、然后表达为各种必要的记录与报告、从而做到事事有记录呢？这不正是 ISO 精神所要求的吗！ ISO 标准建设不也是通过提高企业各部门、各环节的确定性来保证企业产品质量的吗！ 有很多时候我们的作业员会忘记给客户发传真造成疏漏、产生经济损失，这类问题根本不是效率问题而是类似防守性问题（世界杯冠军不一定是进攻最强的，但一定是防守漏洞最少的）。我们有没有养成习惯将日常的各项工作内容都想法归纳出 Check List 、然后按这个列表逐项检查我们的日常工作有没有疏漏？而不是每天仰赖自己的记忆力，人脑比电脑的不确定性高多了。 我们有没有想尽办法将我们的各种工作进行标准化、规范化改造，让工作有标准、让标准可量化，从而保证减少漏洞提高工作品质的这种确定性呢？   说来说去，确定性只是我们看待当今社会中各种现象、问题、规律的另一种视角而已，不是新概念。但它也许是帮助大家在自己日常的工作中更容易察觉一些思维误区，提高看问题的合理度的一个思维工具。希望它能真的帮到大家！