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前两天做晚饭，用电饭煲，开不了机了。自然第一想到的就是电源插头，压了压，来电，松手，断电。电工出身的我就知道插座里面接线头松了，所谓INT，呵呵，见多了！ 换旁边一个插座，先做饭再说。 今天午休后，拿出工具盒，呵呵，在外地孩子家带孙孙，随身携带，职业习惯。 拿上一个一字型小螺丝刀，和一个组合式螺丝刀套装，来到厨房灶台边，动工。 打开插座面板，拧出两颗螺丝，第一眼，就又是感叹，这叫什么工艺质量？螺丝长短不一，类型不同，显然不是标配！ 所以又感叹，因为两年前住进来，电气、装修等劣质问题遇到多次了！ 用力拉开面板，电线到挺粗挺硬的，边拉边看边感觉，三根主线状态看上去没问题。 再看眼前开关键接线头，用小螺丝刀头推一推，果然上边一颗螺丝是松的，拧紧就好了。 你说这叫啥质量水平？ 不就打螺丝吗？很难做吗？ 哈哈，想起一文： 【每周白话 -08 】大众已经沦落到应届生入职打螺丝吗？筒子们干过流水线吗？ _ 工程师职场 - 面包板社区 (eet-china.com) 又想到一句话：质量是制造出来的，不是检查出来的。 再想啦！如果家人没有会修理的，要么将就用，直到插座彻底不行了，试想，这可是在厨房，电器用具功率不小啊！接触不良的插座是会引起发热啊！潜在的危险。要么找人来修，可人们普遍有图便宜的心态而嫌贵，又想到一文： 【每周白话 -07 】厂子里的老设备坏了，外面电工报价 2.5k 老板嫌贵，到底是修还是换新啊？ _ 工程师职场 - 面包板社区 (eet-china.com) 再想到，这种劣质意识和行为可是反应在太多的产品上啊！市面劣质品泛滥可见一斑！个人有个顺口溜：一两年出故障常见；三五年不坏算合格；十年能用属罕见；二十年照用已绝迹。 记得在产业论坛、平常聊天，说起质量可靠性寿命指标一事，往往听到的是：产品寿命长了，我们工厂做什么？ 归根结底，唤起我记忆深刻的一句话：什么是质量？质量就是适用性。所以是因为需要所以制造。 回顾个人职业生涯，质量二字伴随始终。 从1976年在一家做民用炸药的工厂参加工作，能没有质量意识第一吗？ 一路从事机械、电气、电子技术工作，到质量管理、企业管理、企业经营都离不开质量意识和行为。 习惯了，如今退休了，随时随处，所见所闻，本能地反应，自然都离不开质量意识点评，而已，行为只有在自己家中有所作为了，自己动手省钱了就是赚钱了。 工作中学到的技术，对生活中是十分有宜的哦！ 日久天长，见多识广，也不再认同提高质量一说了，好听是个名而已，其道是注定不改的。的确质量是制造出来的，不是检查出来的。一旦制造成品，质量水平就定了。广义而言就是与生俱来的，什么样的人就会做出什么样的产品质量，适用就行。安装插座工人的质量适用性意识可见一斑，拿来装上就是了，不再确认是否合格。 质量就是适用性 还有个小插曲。 在安装回去时，左面的长长的螺丝刀，放进去圆口时，不小心没对正里面的位置，一下子，把螺丝都捅进去埋头孔里去了。 怎么拿出来呢？我这螺丝刀没有磁性。 好在俺是遇见到多了，早有准备，有一个从坏了的扬声器喇叭上拆解下来的磁铁，附着在螺丝到铁杆上，就能把螺丝从洞里来出来了。 拆解收留一些物件，日后是会用得上的，但是毕竟有限，收留多了也是个麻烦，我就再次，不知是第几次了，准备着手清理家中收留的物品物件了。

本文首发于个人微信公众号 ： 读书生活随想偶得 敬请订阅 喜欢此文章，请推荐给朋友 在“ 客户是上帝 ”一文中举的例子，优衣库的老板柳井正。 柳井正经营的是一家消费品公司，它有自己的品牌，自己组织货源，经营店面，这样这家公司就是直接面对最终客户的。柳井正在书中的列出来的例子，对他，优衣库的老板，来讲，是合适的。 看一下当下的商业环境，商业分工，导致有的企业面对的客户是分销商、零售商，而不是最终客户。这种情况下，企业又如何践行“客户是上帝”呢？大多数的员工，都是为企业打工糊口，那么大多数的打工者，又如何践行“客户上帝”？ 我想这个情况下，作为企业的经营者，要保证：第一，要保证自己的产品品质。第二要和分销商、零售商合作，满足或超出他们的需求。 解决了分销商，零售商的货源问题，分销商、零售商自然会集中精力去销售产品。 * * * * * * * * * 以我最近遇到的一个小案例来说明。 背景： 汽车行业，新产品投产后，在成本和竞争的压力下，会通过改进设计/更换零件来达到降低成本的目的。这样导致同一型号，不同年份的车，车上的某些同一位置的配件会不一样。 我们车送到修理厂里后，发现零件坏了，修理厂会建议更换零件。如果零件在外面能看到型号等信息，修理厂直接打电话给合作的配件零售供应商，让对方提供某型号的配件就可以了。现在手机拍个铭牌照片，微信给对方。拿到手的零件基本不会错。 还有一种情况，配件在里面，外面看不到，或者配件上没有型号一类的信息。这个时候修理厂就要提供车子的生产年份，配件零售供应商通过车子的生产年份来查该零件信息。 案例： 有一次，汽车保养时发现车的右前球笼轴承漏油，就是包在外面的这个密封圈破了，就要更换密封圈。 网上的照片。箭头指即为球笼轴承所以位置，该密封圈已经有渗油现象，坏了。 球笼实物安装照片 球笼的剖面实物结构 没有密封圈的球笼轴承配件 汽车配件市场，不会单卖一个“密封圈”，都是“球笼轴承+密封圈”一起更换。 原因也很简单：更换这个密封圈，手工费多过了零件的费用很多。在大规模生产的情况下，轴承配件本身不贵。要换密封圈，球笼轴承也要一起拆下来。既然拆下来了，换个新的球笼轴承，也是让客户放心。 我当时遇到的情况是： 修理工把旧的零件拆下来，然后将配件供应商刚送来的“新”配件的包装“撕”开来，新旧零件对照时发现，新零件和旧零件在外观上不一样，也就是说：新来的零件不好用。 这个时候，再打电话，让配件零售供应商重新送配件。供应商听到零件型号不对后，马上送来另一款。拆开包装，型号正确。然后修理工就重新将零件安装上去。完工！ * * * * * * * * * 这个小案例中，有几个可以改进的地方。 1，作为配件零售供应商，在这个行业吃饭久了，应经常会遇到因为年份不一样导致的零件不同的问题。为了提供更好的服务，应在不确定的时候，提供几种可能的配件，供现场选用。 本次虽然马上通过立即送货解决，但修理工发现不对后，到再次新配件送到，这个过程等候约20分钟。从精益生产的角度，这个就是“等待的浪费”。修理厂浪费了20分钟，也浪费了我在那里多等候了20分钟，供应商自己的时间也被浪费了。 当然如果一次送二种备选零件，供应商最终还要回来取回不要的那款。但这个取，是有计划的取，时间由供应商自己掌握。与本次再次要求送货的时间，二者的时间紧迫性是不一样的。 不知道供应商自己有没有一个“零件/汽车”数据库，通过收集本次汽车的信息来修正他的数据库的信息。这样可以提高下次服务的准确性。 现在这个现象是该行业的现状。如果改进服务方式，就会超出客户的预期。 2，在将零件送到修理厂时，应自己在修理厂负责人/指定负责人面前，小心地将包装拆开来，零件备用。修理工手上有油，他们即使很小心地拆包装，包装外观也会问题。如果出现我遇到的情况，不正确的零件就可以原包装再包加去，给其它需要的客户。当然零件供应商是有办法处理这个问题，无论怎么样，这些处理都是额外的浪费，应算是COPQ的范围。 做到这一点，就会提高了客户的满意度，也为自己获得效益。 3，作为修理厂，在接收到零件后，如果供应商没有拆包装，负责人安排小心地拆包装，将零件放在修理工边上，备用。同时为零件供应商提供临时存放备件的地方，妥善保管。虽然修理厂是供应商的客户，但客户/供应商是一条船上的。双方合作良好，可以提高双方的效益。毕竟要改进，还是要有代价的。如果代价小于收益，就有得赚。本次等候的20分钟，就是修理厂的潜在“收益”。汽车修理这个行业是以标准工时向客户收费的。 4，我注意到本次零件的包装是彩盒。我想，这种零件通常不会有消费者去购买，都是配件零售供应商和修理厂之间做交易。双方长期合作，“囚徒困境”定律保证了供应商不敢提供假货/次货。彩盒包装不会为这个零件加分,这个属于“over quality”，即精益生产七种浪费中的“过度加工”。这与面对终端消费者市场的包装要求是不一样的。为什么零件的生产厂家不采用简包方案来提高效益？ 所以精益无处不在，改善无处不在，只问自己是不是有心人，想不想改变! * * * * * * * * * 说了这么多，回答一开始提出的问题：普通的打工者，如何践行“客户是上帝”？ 大多数的人都是打工，不会参与到企业决策中。我们应将自己下游的岗位作为自己的客户对待，要做好本岗位最基本的工作，做到不生产不合格品，不流出不合格品。参见《 工匠精神 》。 有这个态度，不要担心自己被订死在一个岗位上做到老。因为你会思考，你会寻求改变，你做的一切，最终会被老板/上司赏识。即使你得不到老板/上司赏识，你在这个岗位上积累的经验已经让你和入职时不一样了，你完全有机会到外面找一个更好的机会！ * * * * * * * * * 本公众号没有留言功能，有要和作者交流的朋友，请加作者的微信号：yjzhang2000

本文首发于个人微信公众号 ： 读书生活随想偶得 敬请订阅 客户是上帝。这是企业家的一句奉为“圭臬”的经营秘决。但真的执行这个理念的人，不多，大家都停留在口号上。看一下我们身边的企业是如何践行的，就知道了。 直到最近我读到柳井正的《经营者养成笔记》和《一胜九败》，他就是一位认真执行这个理念的企业家。 为什么这么说呢？ 客户是上帝，是一个高度概括的理念。没有说出具体地怎么做。按SMART的原则，这是一个无法度量的指标，可操作性就差。 柳井正在《经营者养成笔记》中，将这个指标分解成三个具体的指标，相对地，这三个指标要比这一句空洞的话来得好操作： A,超出客户的心理预期，即令客户惊喜。 B,客户的需求非常重要，我们必须以高于顾客所期待的水准来满足顾客的需求。客户追求的是他们尚未见过的商品或尚未体验过的服务，这是客户的心声。 C,作为商品和服务的提供者，我们必须生产出自己真正认为优质的商品并创建自己真正认为优良的店铺。 对于C,很好理解，我们认真做好自己的本职工作就可以了。类似的，我在 《工匠精神》 中有提及。 * * * * * * 对于A和B，柳井正在《一胜九败》中，记录了公司具体的操作。 在《一胜九败》中，记录了为了听到客户的心声，优衣库采用了“免费全额”退货的办法，直接与客户打交道，来收集客户的反馈，以改进自己的产品质量。 客户要退货，当然是觉得衣服有毛病才去退货的。这个时候，客户说出来的问题，是真的问题。也许有人会说：这是客户爱贪小便宜，才去退货的。 错！在柳井正及企业家们看来：即使是免费全额为客户退货，客户也是有成本的。客户为退货花费的时间，交通费用，就是客户的成本。 而且，我们还可以从顾客的退货中了解到顾客对商品的看法，这是一个听取顾客意见的好机会。为此，我们抱着 非常积极的心态实施这项工作。 虽然顾客退货、换货的比例高了一点，但并没有达到令我们不安的程度。相反，这也成了一个探究顾客退货原因、改善商品质量的好契机。 如果说免费全额退货，还要客户付上交通成本，有的信息可能因为顾客不来退货而听不到。公司后来还搞了一个活动：以100万日元征集对优衣库的不满。 结果，征集到的消费者的意见竟多达1万条， 几乎都涉及商品质量 。“一套1900日元的运动衫，洗了一次就脱线了，洗两次胳膊下面就开裂了，今后再也不会买你们的商品了”，“T恤衫只洗了一次，领口就松了”，等等。 在《一胜九败》中，还记录了其它几件例子，显示出客户为中心的理念。 公司有一个员工手册，指导员工日常的工作。大家都知道，员工手册不可能将所有日常发生的事都包含。只能有一些概念原则性的规定。 曾经发生过这样一件事。在某一个下雨天，一位母亲带着孩子来到店里，好像是说孩子突然生病了，想借店里的电话用一用。店长以公司规定店里的电话不能打私人电话为由，拒绝了这位母亲的请求。几天后，总部接到了孩子父亲的电话，对我们一顿臭骂：“你们公司是怎么回事，知道孩子生病连借个电话打打都不肯，是什么狗屁经营方针。”这位父亲骂得好，因为这些店员的行为，已经违反了一些基本的企业道德常识。 后来公司就调整了员工手册上的一些原则，鼓励员工要灵活处理一些手册上没有明确规定的甚至是有冲突的事。 * * * * * * 对照我们现在打工的企业的在这个问题上，我们的做法与柳井正的理念差距是多大？ 这个差距背后的机制是什么呢？最近看《设计心理学》(作者：Donald A Norman)，里面有一段对这个问题的解释： 通常只有当公司的老板、首席执行官，同时也是公司的创立者时，关注客户才有可能实现。一旦公司被交给其他人管理，尤其是那些遵循传统的MBA教条、将公司盈利置于客户需求之上的管理者，情形就每况愈下。 我想，这个解释是合理的。职业经理人只是打一份工，他们不会有长远的眼光来经营企业。 * * * * * * 只有保持对客户的敬畏之心，才会认真地将产品质量提高。 柳井正眼中的“公司，股东，客户”三者的关系： 公司是为客户存在，公司非“股东”的，是客户的。 注： 柳井正 （1949年2月7日 － ），日本企业家，山口县 宇部市 中央町出生，2009年起为日本首富，靠经营服饰连锁店 UNIQLO 起家， 早稻田大学 政治经济系毕业。2009年财富总值5700亿日圆 ，是日本40大富豪之一。于2013年以155亿美元再次成为日本首富。 柳井正家族在《 福布斯 》2019年亿万富翁排行榜中名列第41位，资产达到222亿美元 。----资料来源于wiki.

国产化替代事涉及到企业生死攸关的事，搞不好就会因为质量问题导致公司倒闭。因此一定要慎之又慎。 假设通过前面一些因素的评估，认为企业搞国产化有必要而且是可行的，那也要先考虑好以下问题，或做好以下准备。 1 、供应链和元器件认证有关人员品行是否靠谱 如果供应链和元器件认证有关人员品行有问题，特别是部门领导有问题，那么搞国产化可能对公司就是灭顶之灾。众所周知，质量越差的元器件，油水越多。国人玩各种猫腻是高手，国产元器件厂家更是深谙此道。元器件的价格和质量是没有下限的，总能找到比现有的更便宜质量更差的元器件的，实在没有，就可以背地里开个皮包公司来生产！ 如果供应链和元器件认证相关人员的品行有问题，只考虑个人利益而不考虑公司利益，那么，他们有无限的动力找质量差的和貌似“便宜”的品牌进来。以前，可能迫于其他有关制约部门对质量要求的压力，还没这么大胆。一旦把国产化作为公司战略，那么他们就像有了尚方宝剑一样，撒了欢的搞。当然，这么重要的事公司不把它作为战略处理，不够重视，那么更有可能最后怎么死的都不知道。 所以，作为公司最高层，你对你的供应链和元器件认证有关人员品行放心吗？即使是自家的亲戚，只要品行不靠谱，他考虑的主要还是自己的腰包而不是公司的利益，最终有可能把公司搞垮。 在你学某某公司之前，你有没有想过，某某公司不断地在开除搞小动作的供应链和元器件认证有关人员，但是后续人员仍然飞蛾扑火般不断有人犯规，因为诱惑实在太大了，很多人根本无法抵制诱惑。对于满脑子想捞油水的做法太离谱的人，你也有魄力开除掉吗？ 能够洁身自好的人是少数的，而且洁身自好的人有可能会那些人被淘汰出局，因为这种人对那些损公肥私的人来说就是危险的！只有把相关人员拉下水同流合污他们才觉得安全，否则就要想办法除掉这种人。 靠从业人员的品行来约束相关人员，大部分公司是不可能做到的，那么就必须考虑后面的办法。 2 、有没有有效的制约关系 可能有人会奇怪为什么我不提从制度上制约，而是讨论制约关系。我的观点是，制度是要靠人来执行的，认为靠“完美”的制度就能解决问题的人是幼稚的。再好的制度，执行的人有问题，都可以违背它，或钻制度的空子，甚至可以修改掉制度。与其花无数的精力去搞不存在的“完美”制度，不如从人的角度下手，更高效。 每个公司，对元器件引进或者后续出了质量问题的处理，都是有制约部门的，比如质量部门、售后、销售、生产、甚至研发等。 公司的最高层，一定要了解，自己设置的制约部门是否能够真正发挥效力。如果发现相关人员已经是相互勾结成一伙的了，公司可能对这些人来说就是提款机，再来个大规模国产化战略，引进起差的品牌来，他们更是肆无忌惮！ 所以，如果真要搞国产化，如果发现制约部门的人都失去制约意义了，建议换人。要么是有权引进元器件的核心部门换人（至少是领导要换），要么是核心的制约部门换人。换了新人，在相互不够了解的情况下，他们要重新建立勾结关系也是需要时间的。最好方法就是，制约关系的老大和有权引进元器件老大是对手（绝对不能是一伙的），互相牵制。否则，再没有真正的制约监督的国产化之路，就是自寻死路。 3 、放弃元器件质量失效率相关的 KPI 指标考核，建立真正有效的元器件质量监督体系 看见“放弃元器件质量失效率相关的 KPI 指标考核”的标题，有没有人会跳起来骂我愚蠢？且听我道来。 业界有一种说法，说绩效考核是“你考核什么 , 就会得到什么”，其实这句话说得不够贴切，更贴切的说法应该是“你考核什么 , 就会得到什么的好看的数据（数据！数据！数据！）”。 所以，如果公司有元器件质量失效率之类的 KPI 指标考核，相关人员一定会做好看的数据给你看，那么你永远也看不到真正的数据！ 国产化替代，一定会有不少质量问题，越早发现问题，及时处理改进，后续的损失越小。这一切的前提是，要有真实的能够发现问题的数据。但是如果你设置了元器件质量失效率之类的 KPI 指标考核，那么相关人员一定会给好看的数据给你，否则他就是失职的，元器件出现比较多的问题时，只能靠掩盖的方法蒙混过关。只有解除 KPI 考核的束缚，相关人员才会放心的收集和报告真实的数据。 放弃元器件质量失效率相关的 KPI 指标考核，是指放弃对指标的考核，不是放弃这个指标本身，恰恰相反，是要真正重视这个指标（重点关注它而不考核人），目的是通过这个指标来发现问题，及时解决问题，同时监督解决方案的有效性。 很多公司没有做到元器件级的失效率统计。如果想搞国产化替代，那么必须建立起这个元器件质量监督体系，针对有风险的国产品牌元器件，特别是对最有可能出问题的料号，要细化到追踪统计到每一个料号的失效情况，早发现问题早解决问题。 我这一小节的文章虽然看起来是给企业高层看的，但是如果你的行为准则也是以企业利益为重，这些也是有参考意义的。当然，如果你恰好是老总的亲信什么的，不防把我说的这些理念讲给老总听。

有感而发！ 生产工艺才是决定公司能否继续活着的重点！ 本人不才，工作了也小6年了，硬件工程师一枚，从设计到生产到售后、还有测试，各个环节基本都涉及了，一路走下来，有点感触，偶尔和朋友聊天也会吐槽一下，说到现今国产货和欧美货之间的差距，大家也是 不一而同， 工艺 ，没错，也就差在生产工艺上了。 研发设计的再好，样机检测的分数再高，凭此拿到的订单再多，工艺人员写的工艺文件再完美，但是，一旦遇到落后的生产工艺，所有人都会哑言失色了，除了叹气、吐槽、抱怨，也没有好的解决办法了。 就拿本人接触到的几家公司来说吧，问题点归根结底还是生产人员的个人素质以及团队能力的不足，具体原因也是五花八门。公司刚起步的时候，可以招聘一些精英来手工打造几台至几十台精品样机。等到占据一定市场之后，订单就会源源不断，生产线就会越来越吃紧，研发、工艺也会跟着遭殃，为了解决这一时的问题，公司一般都会招聘 大量 临时工，简单培训甚至不培训直接上手，都是以交期为重，当然就会造成产品质量的整体下降，如果长期如此的话，公司的命运可想而知。 回头想一想，如何解决此类问题呢？ 方法很简单——招聘熟练工、定期培训、质量管控、升级生产设施、等等，但是实施起来就会困难重重。招聘熟练工，意味着生产成本的增加；定期培训，效果如何还是和生产人员的素质、态度挂钩；质量管控，体系建立也需要时间和费用；升级生产设施，更加需要高额费用，也是需要产品利润回报的支撑。 说一千到一万，还是那个字——难啊！