原创企业如何践行“客户是上帝”

 2020-1-2 10:30  2111 20 2 分类: 管理

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客户是上帝。这是企业家的一句奉为“圭臬”的经营秘决。但真的执行这个理念的人，不多，大家都停留在口号上。看一下我们身边的企业是如何践行的，就知道了。

直到最近我读到柳井正的《经营者养成笔记》和《一胜九败》，他就是一位认真执行这个理念的企业家。

为什么这么说呢？

客户是上帝，是一个高度概括的理念。没有说出具体地怎么做。按SMART的原则，这是一个无法度量的指标，可操作性就差。

柳井正在《经营者养成笔记》中，将这个指标分解成三个具体的指标，相对地，这三个指标要比这一句空洞的话来得好操作：

A,超出客户的心理预期，即令客户惊喜。

B,客户的需求非常重要，我们必须以高于顾客所期待的水准来满足顾客的需求。客户追求的是他们尚未见过的商品或尚未体验过的服务，这是客户的心声。

C,作为商品和服务的提供者，我们必须生产出自己真正认为优质的商品并创建自己真正认为优良的店铺。

对于C,很好理解，我们认真做好自己的本职工作就可以了。类似的，我在《工匠精神》中有提及。

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对于A和B，柳井正在《一胜九败》中，记录了公司具体的操作。

在《一胜九败》中，记录了为了听到客户的心声，优衣库采用了“免费全额”退货的办法，直接与客户打交道，来收集客户的反馈，以改进自己的产品质量。

客户要退货，当然是觉得衣服有毛病才去退货的。这个时候，客户说出来的问题，是真的问题。也许有人会说：这是客户爱贪小便宜，才去退货的。

错！在柳井正及企业家们看来：即使是免费全额为客户退货，客户也是有成本的。客户为退货花费的时间，交通费用，就是客户的成本。

而且，我们还可以从顾客的退货中了解到顾客对商品的看法，这是一个听取顾客意见的好机会。为此，我们抱着非常积极的心态实施这项工作。虽然顾客退货、换货的比例高了一点，但并没有达到令我们不安的程度。相反，这也成了一个探究顾客退货原因、改善商品质量的好契机。

如果说免费全额退货，还要客户付上交通成本，有的信息可能因为顾客不来退货而听不到。公司后来还搞了一个活动：以100万日元征集对优衣库的不满。

结果，征集到的消费者的意见竟多达1万条，几乎都涉及商品质量。“一套1900日元的运动衫，洗了一次就脱线了，洗两次胳膊下面就开裂了，今后再也不会买你们的商品了”，“T恤衫只洗了一次，领口就松了”，等等。

在《一胜九败》中，还记录了其它几件例子，显示出客户为中心的理念。

公司有一个员工手册，指导员工日常的工作。大家都知道，员工手册不可能将所有日常发生的事都包含。只能有一些概念原则性的规定。

曾经发生过这样一件事。在某一个下雨天，一位母亲带着孩子来到店里，好像是说孩子突然生病了，想借店里的电话用一用。店长以公司规定店里的电话不能打私人电话为由，拒绝了这位母亲的请求。几天后，总部接到了孩子父亲的电话，对我们一顿臭骂：“你们公司是怎么回事，知道孩子生病连借个电话打打都不肯，是什么狗屁经营方针。”这位父亲骂得好，因为这些店员的行为，已经违反了一些基本的企业道德常识。

后来公司就调整了员工手册上的一些原则，鼓励员工要灵活处理一些手册上没有明确规定的甚至是有冲突的事。

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对照我们现在打工的企业的在这个问题上，我们的做法与柳井正的理念差距是多大？

这个差距背后的机制是什么呢？最近看《设计心理学》(作者：Donald A Norman)，里面有一段对这个问题的解释：

通常只有当公司的老板、首席执行官，同时也是公司的创立者时，关注客户才有可能实现。一旦公司被交给其他人管理，尤其是那些遵循传统的MBA教条、将公司盈利置于客户需求之上的管理者，情形就每况愈下。

我想，这个解释是合理的。职业经理人只是打一份工，他们不会有长远的眼光来经营企业。

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只有保持对客户的敬畏之心，才会认真地将产品质量提高。

柳井正眼中的“公司，股东，客户”三者的关系：公司是为客户存在，公司非“股东”的，是客户的。

注：

柳井正（1949年2月7日－），日本企业家，山口县宇部市中央町出生，2009年起为日本首富，靠经营服饰连锁店UNIQLO起家，早稻田大学政治经济系毕业。2009年财富总值5700亿日圆，是日本40大富豪之一。于2013年以155亿美元再次成为日本首富。柳井正家族在《福布斯》2019年亿万富翁排行榜中名列第41位，资产达到222亿美元。----资料来源于wiki.

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