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2024年是很平淡的一年，能保住饭碗就是万幸了，公司业绩不好，跳槽又不敢跳，还有一个原因就是老板对我们这些员工还是很好的，碍于人情也不能在公司困难时去雪上加霜。在工作其间遇到的大问题没有，小问题还是有不少，这里就举一两个来说一下。 第一个就是，先看下下面的这个封装，你能猜出它的引脚间距是多少吗？ 这种排线座比较常规的是0.6mm间距（即排线是0.3mm间距）的，而这个规格也是我们用得最多的，所以我们按惯性思维来看的话，就会认为这个座子就是0.6mm间距的，这样往往就不会去细看规格书了，所以这次的运气确实不好，图中这个座子确实不是0.6mm的，它是0.5mm间距（即排线是0.25mm间距）的，所以说做技术不能想当然，在使用新器件时一定要仔细对规格，电气参数和尺寸参数一定要对好，不然东西做出来用不了，浪费了金钱也浪费了时间。 第二个就是，有一次要生产一款PCB需要安排洗板，老板已安排了采购去下订单了，但下好单后发现PCB还有几处地方需要更改的，所以老板又安排我将资料改好发给板厂更新生产文件。我将资料发给板厂后，也在跟进进度，过了几天突然采购叫我找板厂下单洗板，当时我就纳闷了，这不是已经安排下去了吗，怎么还来叫我安排，就回复他“板厂都已经做了几天了”，采购听了也就没管了。一些天过去后，板子做出来发现少了很多，数量对不上。问题来了，为什么会这样呢？原来是我想当然的认为采购前面已经下了订单了，那么这数量就不是我所管的了，所以第二次采购找我去安排板厂洗板的时候，当时我就没有提这个数量问题了，因为我也不知道采购第一次下单的数量，相当然的认为两次的数量是一样的，而板厂是按第一次下单的数量来做的，这样就导致了最后数量的对不上。后面补单大大延误了时间，给客户的交期也顺延，不过还好这客户还算好，没有计较这个。这个事情暴露出来的问题是：一是公司分工不明确，有时让采购下单有时又让工程师去下单，像这样信息不对称就容易出错；二是我想当然的认为这下单数量不是由我来管的，所以在找板厂核对信息时就没有说数量的问题，只是跟踪洗板进度。所以说，不论做什么事情都以惯性思维的去想当然，这样往往易出错。 最后总结下，我们做技术工作，千万不能马虎，千万不能自以为是，过分自信，千万不能想当然。对于设计文档和器件规格书，不能粗心大意，一切以数据说话。若确实找不到数据的话，没办法，那就只能是依靠经验来试错了。

作者：陈皓、陈娇、马华、商瑞 单位：北京华兴万邦管理咨询有限公司 回顾即将过去的三月，尽管本月是许多股票上市的半导体公司发布 2022 年年报的月份，也是很多全球重要半导体行业活动开始登场的月份，但是半导体领域内最值得关注的既不是某家公司的年报，也不是某家公司发起的大型收购。业界谈论最多的还是诸如 ChatGPT 这样的多模态大模型人工智能技术对半导体行业带来的机会，以及摩尔定律的提出者 戈登 · 摩尔 先生辞世引发的对行业发展规律的进一步探索。 2023 年 3 月 24 日，摩尔定律的提出者、仙童半导体公司（ Fairchild Semiconductor ）和英特尔（ Intel ）的联合创始人、戈登和贝蒂 · 摩尔基金会的联合发起人戈登 · 摩尔（ Gordon Moore ）去世，享年 94 岁。摩尔先生对半导体产业的贡献给我们的工作和生活带来了巨大的影响，仙童半导体点燃了硅谷之火，英特尔则是今天数字世界的一个重要推动者；摩尔先生也致力于慈善事业，特别关注环境保护、科学探索和患者护理改善，他与妻子一起成立的戈登和贝蒂 · 摩尔基金会共向慈善事业捐赠了超过 51 亿美元。 戈登 · 摩尔（图片来源于英特尔官网） 摩尔在 1965 年提出的摩尔定律（ Moore’s Law ）准确地预测了半导体行业的发展，他在最初提出时预测集成电路中的晶体管数量将每年增加一倍，在 1975 年他又将其修正为每两年增加一倍。尽管对摩尔定律会在什么时候失效的讨论从未停止过，但是这项预测不断被半导体行业中的创新印证。摩尔定律在成为半导体行业发展的“集体路线图”的同时，也在过去数十年中启发和激励了半导体行业的从业人员充满激情并不断地去创新，用更多更先进的半导体技术为人类带来福祉。 摩尔定律的扩展与更多的争论 戈登·摩尔的产业洞察力还激发了更多行业人士对科技产业发展规律的探索，针对半导体产业的发展趋势，不仅提出了“ More Moore ”和 ”More than Moore” 这样的趋势，而且还有更多新的定律在不断被提出。全球领先的 RISC-V 处理器 IP 和定制处理器 EDA 工具提供商 Codasip 的首席营销官 Rupert Baines 曾经撰文： 除了摩尔定律，登纳德缩减定律（ Dennard Scaling ）和阿姆达尔定律 （ Amdahl’s Law ）也很好地描述产业发展路径。 Codasip 首席营销官 Rupert Baines 这些定律揭示了晶体管的大小不断按比例缩减给半导体行业带来的机遇：登纳德缩减定律指出，随着硅芯片上晶体管几何尺寸的缩减，电源电压也会降低，这将使得从一代硅芯片到下一代硅芯片的单位面积功耗保持不变并带来两个好处，其一是新一代芯片的功耗与上一代芯片大致相同，其二是可以通过增加时钟频率来提高性能。此外，阿姆达尔定律指出可以通过使用并行处理器来处理潜在的执行加速问题，即在给定的硅芯片尺寸下，添加额外的并行处理器将增加更多的性能。 Codasip 的 Rupert 认为摩尔定律、登纳德缩减定律和阿姆达尔定律正面临诸多挑战，这是因为半导体产业也要符合技术经济学规律。比如，对于 90nm 及以下的工艺，漏电流（ leakage current ）在芯片设计中就变得非常重要，这种硅材料的特质使晶体管几何尺寸的继续缩减并不能继续降低功率密度。这时如果时钟频率太高，就会存在芯片热失控的风险；这意味着时钟频率有一个实际的上限，很少有设计能达到 2 GHz 以上。 ChatGPT 也需要越来越丰富的终末端场景 另外一个促使行业偏离这些定律的驱动力是芯片应用场景的多元化，物联网、嵌入式计算、边缘计算、智能汽车和其他各种智能化应用中的处理器不仅无法像 PC/ 服务器的 CPU 和手机 / 平板电脑里的 AP 一样靠巨大的批量来摊销先进工艺制程的成本，同时还需要针对应用来进行定制化、实现异构计算和多种工艺集成。这些终末端计算和智能在未来极为重要， ChatGPT 最终也要通过这些端侧设备来走入我们的工作和生活。 所以，嵌入式计算带来了更加灵活的 Arm 架构的兴起，以及比 Arm 架构更加透明、从而更便于定制的 RISC-V 架构的更快速成长。在去年，采用 RISC-V 架构的芯片的出货量超过了 100 亿颗，其中一直走定制处理器路线的 Codasip 就支持其客户贡献了 20 亿颗。 Codasip 的客户开发的 RISC-V 处理器被成功地应用在存储、工业和医疗等垂直市场。 还有一个非常显著的案例就是 5G NR 小基站芯片， PC802 是比科奇（ Picocom ）在全球开发的第一颗小基站基带处理（ PHY ）系统级芯片（ SoC ），它与采用先进工艺的处理器 +FPGA 的基站架构相比，大幅降低了功耗（运营商可以大幅度节省电费），并在主芯片上具有更高的经济性，还给下游小基站开发商带来更大的灵活性。目前，全球已有数十家企业采用比科奇的 PC802 来开发 5G/4G 小基站，其中中科微、东方国信、几维通信和易科奇等企业的小基站产品已经通过了运营商的测试。 比科奇 PC802 小基站基带 SoC 所以，尽管物联网和嵌入式计算也在不断采用新的工艺节点，但并不再过度追求最先进的工艺，而且也无法充分利用最先进节点的工艺，因为例如无线 SoC 中的射频部分或者 MCU 中越来越多的混合信号部分并不能用先进工艺来缩小芯片面积。基于合适架构的算力 + 应用相关的特性成为了行业发展的模式，这些应用相关的特性，如安全性、功能安全性、可靠性、新的加速器和通信技术等正在成为市场竞争的关键。 来自嵌入式世界一线的观感 今年三月，在德国纽伦堡市举办的“嵌入式世界（ Embedded World ） ” 展览上，许多行业领先公司的新产品发布正在印证这样的趋势，即针对应用和生态进行创新。例如： 全球领先的芯片、软件和解决方案提供商 Silicon Labs 展示了其业界最全面的无线产品组合和参考设计，包括蓝牙高精度距离测量（ HADM ）、带有加速器的机器学习（ ML ）、 Matter 以及亚马逊 Sidewalk 等，用智能无线技术满足物联网未来应用需求。同时还发布了超小型的 xG27 系列蓝牙 SoC 和 BB50 微控制器，它们可以支持微型、电池优化设备，例如互联医疗设备、可穿戴设备、资产监控标签、智能传感器，以及牙刷和玩具等简便的消费电子产品等。 Codasip 和全球领先的嵌入式开发工具提供商 IAR 在 Embedded World 展会上，共同宣布了将强强联手为低功耗嵌入式汽车应用提供全新的创新支持，双方将联手为客户提供屡获殊荣的 Codasip L31 内核和获得安全性认证的最新版本 IAR Embedded Workbench for RISC-V 开发工具链。 此次合作推出的 Codasip 的双内核锁步参考设计可为汽车应用开发人员提供一条便捷之道，以帮助他们推出基于多功能的 Codasip L31 内核且符合 ISO 26262 认证标准的嵌入式应用； IAR Embedded Workbench for RISC-V 的功能安全版本已通过了 TÜV SÜD 的认证，符合 10 个不同标准的要求，其中也包括 ISO 26262 功能安全标准。 越来越强大的嵌入式计算和边缘计算世界 尽管嵌入式计算、边缘计算乃至部分采用先进工艺的异构计算并没有按照摩尔定律来做芯片的集成，但是目前也不妨碍它们在特定的应用市场和生态中变得更加强大。如我们前面所分析，根据其各自应用的要求，这些芯片通过引入安全性、功能安全性、硬件加速器以及其他措施来提高可靠性和性能。国内中国芯企业在相关领域内也已取得了巨大的进展，例如泰斗微电子推出的北斗 /GPS 双模卫星导航 SoC 芯片通过了极为严格的 AEC-Q100 Grade 2 车规认证，兆易创新采用 IAR 合规开发工具的 MCU 产品获得车规认证等等。 在计算性能方面，越来越多的嵌入式和边缘计算芯片平台通过引入诸如嵌入式 FPGA （ eFPGA ） IP 等产品，可以提供人工智能推理等更高的性能。根据全球最大的独立 FPGA 芯片和 eFPGA IP 提供商 Achronix 提供的数据，该公司 Speedcore eFPGA IP 在去年年中出货量超过了 1500 万。全球数十家顶级科技企业正在应用这种 eFPGA 来打造自己的芯片，用于网络加速、智能汽车、通信基础设施和金融科技等应用。 Speedcore eFPGA 可以最小化芯片面积，提高性能，降低功耗，减少成本并且令 SoC 设计历久弥新 安全也是另一个非常重要的话题，也是一个具有广阔前景的市场。根据在香港上市的中国电子华大科技有限公司（ 00085.HK ）发布的 2022 年业绩报告，该公司旗下的国内首家自主集成电路设计企业北京中电华大电子的安全芯片得到广泛的应用，该公司的净利润比 2021 年增长了 325% 达 5.31 亿港元。该公司表示：随着 5G 网络应用的推广对信息安全需求有所增加，使本集团在智能网联车及物联网安全芯片应用市场的推广上取得较好效果。年内 eSIM 芯片、智能网联车安全芯片及高端 SIM 芯片市场需求大幅增加，销售量较去年大幅增长。 结语 作者单位北京华兴万邦管理咨询有限公司十几年来为国内外很多处理器芯片设计公司提供了中国市场服务，包括全球第一家 Arm Server Chip 开发商、全球最高集成度的 DSP cluster 开发商， CPU 、 GPU 、 RISC-V 芯片和 IP ， FPGA 芯片和 IP ，各种无线 SoC 、各种 AI 加速器 ...... 但是并不是每一家企业都取得了巨大的成功，原因是一些企业都把技术开发放在比生态建设更优先的位置上。其实这两个方面都同样重要，对嵌入式计算、边缘计算和异构计算尤其如此。

作者吴军博士，硅谷投资人，计算机科学家。 先后毕业于清华大学和美国约翰·霍普金斯大学（博士），是知名自然语言处理和搜索专家。 吴军博士于2002年加入谷歌公司，与同事一起开创了网络搜索反作弊的研究领域，并因此获得谷歌工程奖。吴军博士还是谷歌中日韩文搜索算法的主要设计者。2010年加盟腾讯公司，出任负责搜索和搜索广告的副总裁。2012-2014年回到谷歌，领导计算机自动问答项目。2014年，他在硅谷创办了丰元资本风险投资公司。 硅谷在美国加利福尼亚北部，是圣塔克拉拉谷的别称。1971年，记者创造了硅谷这个词，因为当地的企业，多数从事与由高纯度的硅制造的半导体及电脑相关的产业活动。 硅谷 面积大概500平方公里，占美国国土面积的大概0.2%。硅谷地区人口大概500万，占全美人口的1.5%。就这么一个弹丸之地，计算机公司已经发展到大约1500家，也包括英特尔 、苹果、谷歌、脸书、雅虎、惠普、思科、英伟达、甲骨文、特斯拉……等巨牛的高科技公司。不仅是在美国，也可以说硅谷是全球的创新高地、圣地。在中国，深圳和北京的中关村，都曾经试图对标硅谷。各地建科技产业园的时候，也总想去硅谷学习经验。 第一章 硅谷的奇迹(人财) 第一节　硅谷的公司, 第二节　硅谷的大学, 第三节　硅谷的风险投资, 第四节　硅谷的产业 第二章 宛若似真的分析(自然政策) 第一节　硅谷成功的气候说, 硅谷是地中海气候，全年晴天占2/3时间，每年4月到10月，几乎滴雨不下，每天都阳光明媚。全球只有5个面积不大的地区，有这种气候条件，被视为世界上最值得居住的地方之一。 第二节　斯坦福之说, 第三节　风险投资说, 第四节　政府扶持说, 第五节　知识产权保护说, 第六节　波士顿地区并没有出现硅谷 第三章 硅谷的起源 第一节　前硅谷时代——冒险家的乐园, 1835年，旧金山湾区发现金矿，而后大量冒险家来这里淘金。1849年，大批外国人来到这里。由此奠定了冒险和多元的文化：普遍想要公平的环境，不存在主客之分。 所以在文化上，这个地区的人，更愿意DIY，自己动手尝试做新东西，所以车库经常成为实验室。 第二节　天时与地利, 第三节　一位怪才和八个叛徒, 第四节　仙童公司 第四章 硅谷的发展 第一节　硅谷1.0——信息革命的前夜, 第二节　硅谷2.0——信息时代, 第三节　硅谷风险投资自身的发展, 第四节　硅谷3.0 第五章 硅谷的奥秘（上） — 硅谷独特之处 第一节　叛逆和宽容, 叛逆能够成为硅谷的常态现象，一方面是早期源自加州人的冒险和多元，另外一方面，在后期也得到了当地的法律保障。 科技公司一般都有竞业禁止协议，比如工作相关的专利，都属于公司；员工跳槽，不能直接去同行业的竞争对手那里；如果创业，也不能和原公司的业务有重叠。 在美国的其他地区，竞业禁止协议会得到充分的认可、法律保障。但是，在加州，竞业禁止协议就很难被执行，因为加州有另外一条优先规定：当一个人必须使用某一项技能才能生存时，那么就可以使用该技能。公司的员工拿了原来公司（或者大学）的成果办公司，在其他地方不被允许，但是在硅谷，却司空见惯，前公司也似乎并不在意。比如，斯坦福大学的教授们，用职务发明创办公司，比比皆是，而斯坦福大学官方就很宽容。而政府呢？加州政府甚至禁止公司之间私下达成“互相不挖角”的君子协议。2011年，加州政府甚至状告苹果、谷歌、英特尔、Adobe四家公司，因为发现它们之间很少主动去挖对方的员工，这“影响了员工的收入”。 第二节　多元文化, 第三节　拒绝平庸 第六章 硅谷的奥秘（下）— 硅谷的企业文化 和情怀 第一节　宽容失败的文化, 成功本来就难，失败本来就频繁。如果不宽容失败，就会避免尝试。 硅谷地区不仅对失败以后宽容，也更在一开始就做好失败的心理准备。什么叫“试错”呢？就是知道很可能是“错”的，还是要“试试”。 接受犯错，和拒绝平庸，某种程度是同时发生的。 孩子的叛逆，说明可能比父母辈更出色。 无论给孩子，还是对自己，在探索能力、探索高度方面，都允许自己犯错。 第二节　 扁平式管理 , 第三节　工程师文化, 第四节　不迷信权威, 第五节　世界的情怀 第七章 工业时代的科学基础 第一节　 牛顿和机械思维, 第二节　泰勒管理理论, 第三节　现代工业企业管理制度剖析 第八章 硅谷的科学基础 第一节　 三论与管理, 第二节　 从预测到反应、从局部到整体、从控 制到通信, 第三节　信息时代的企业制度剖析, 第四节　大数据思维和互联网思维的本质 附　录　三论概述:贝塔朗提出 系统论(最优)、 诺伯特.维纳提出 控制论 (闭环) 、克劳德.香农提出信息论(开放). 这三条理论引领人类从机械时代来到信息时代. 索引 参考资料: 硅谷之谜（2015年人民邮电出版社出版书籍）_百度百科 (baidu.com) 硅谷之谜：那些伟大公司是如何成功地？为你揭开谜团 (baidu.com) 三论（信息论、控制论、系统论的合称）_百度百科 (baidu.com) 238本，《硅谷之谜》：叛逆、犯错、宽容，拒绝平庸。_美国 (sohu.com)

​ 硬件工程师更像一个打杂的，在工作中接触的部门很多，努力数年后走上技术管理岗位似乎是一件水到渠成的事，但要真正做好技术管理，成为一名优秀的管理者却并不太容易。 对技术男来说，技术团队建设、人员管理、产品开发过程管理，都是不小的挑战。重要的是你要利用技术资源和团队资源把事情做成。 ​ 技术领导者的核心竞争力应该包括但不限于：技术能力，对事情整体的理解，能找到正确的方向，影响力，凝聚力，对人性的理解，资源。 下面我会从管理你心态、软实力和硬实力上解析，如何才能走好管理之路。 一、心态 管理中会遇到的误区和障碍： 1、队员工作没有自己做得好，花时间去沟通还不如自己去做。 2、感觉自己的技术在退化，长期不写代码觉得自己没有价值。 3、发现自己不懂的东西越来越多，觉得把管理做好不太容易。 首先，做管理是后天可习得的技能，需要在正确认知的基础上，不断打磨自己的管理能力 管理者有一个效应叫 身份者认同 ，如果想要做好管理，那么你从心态到行动上，都要像一个成熟的管理者那样。 早期可以模仿一些优秀的管理者，比如他们的思维方式、沟通方式、上下级管理方式等，慢慢的你就会形成自己的管理者风格。 ​ 二、硬实力 1、技术 很多人以为技术转到管理后，就无须对技术深钻了，其实是一大误区，领导提拔技术管理者，是像通过依托你强大的技术背景，带领团队解决更多团队问题，而非仅仅管人。 所以，作为管理者，不见得要深夜写代码，而是不要停止打磨自己的技术敏感度和决策力。 同时，强大的技术是你赢得领导和队员尊重的基础，展现自己的个人价值。 ​ 2、知人善用 一般团队，都会两种人才：匠人型和天才型，他们有的稳扎稳打，做事很有章法，有的似乎原地不动，只是思考，但有时候也会发挥超常，想出好点子或做出好产品。 无论他们特质如何，他们都需要合适的道路和轨迹。设计好这样的通道，帮助这些人才成长，他们自然会做出成就。 所以，就需要你知人善任，比如匠人型的负责做技术攻坚，天才型的负责做项目执行，具体需要因此施教，把人才放在合适的位置，才能发挥最大效能。 ​ 三、 软实力 如果将技术能力视为“硬技能”，那么管理能力就是“软技能”，而软技能所涉及的面可能比硬技能更广，更为抽象，其中很多软技能考验的不是单一的能力，而是综合的素质，比如素养、胸怀、情商、智慧等。 1、进度管理 利用甘特图等工具跟踪项目进展。 甘特图也叫条状图，其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。 用甘特图的好处是：简单、醒目、便于编制，在管理中广泛应用。 ​ 比如我朋友也是技术管理，他每天必备的工作就是与成员确认进展，已经实现的设计或代码等。这种方式可以让你及时跟踪进展，灵活调整工作，同时，员工也会主动沟通，工作中需要支持的资源。 最高效的团队管理者往往都是坦率的，对下属有足够的时间，能让员工找到他们并说出自己的想法，他们会认真倾听。 ​ 2、效率管理 影响组织效率的关键因素是人，如果每一个人效率提高10%，组织的效率就会提升很多倍。 团队的效率并不是简单的加法关系，而是乘法关系。所以，如果每个人的效率都能够有所提升，对结果的影响是很大的。 ​ 3、那么如何提高效率？ 1）提高效率，最重要的先确保做正确的事，再把正确的事做对。 因此，先明确目标和结果，以及结果对最终客户的价值大小，这是提升效率最重要的事。 减掉不应该做的事，就是最大的效率提升。减少一件事情，或者减少一个步骤，就是最大的效率提升。 2）所谓效率其实就是性能，性能往往受限于系统的资源瓶颈。 我们应该看清楚整个系统中，资源瓶颈是什么，是人力、资金预算，还是上线周期？围绕它来组建流程，提升效率。 3）高效与组件化、自动化程度强相关。 因为自动化具有规范、一致、高速、闭环反馈等特性，而且不会因为疲劳而下降。因此高效率的组织，一定会大力发展这些能力。 比如开发程序组件化，能大大提高团队进度和完成效率，那样，团队会更多的精力做团队分享和提高，整个团队形成良性循环。 4）高效的组织，定期复盘。主动总结和优化流程，并且持续改进。 总之，对于管理者来说，既要有硬实力，也要磨炼好更多的软技能。 管理大师彼得科鲁克说：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，只要用正确的方法行动精进，相信不久，你会在管理岗上更加游刃有余。 欢迎大家聊聊自己的看法，硬件工程师可以转哪些岗位？适合哪些岗位？ ​

​ 转载--- 益生产促进中心 2017-11-19 14:54 ​ 精益生产 | 智能制造 |管理前沿 我们来自丰田，分享生产技术与管理方法 ​ 首先是怎么去管好自己，如果连自己都管不好，怎么有能力去管好生产现场？我们要经常自我反思和自我总结： 第一点 ，是否按照我们公司的方向走； 第二点 ，是否严格要求自己的言行举止，作为车间主任，是中层管理者，对其言行的要求是非常严格的，如果连自己的言行都把握不了，那么如何去管好下属，如何抓好生产现场管理呢？ 第三点 ，是否严格遵守公司规章制度，制度代表着公司的大方向，是一个公平、公正的制度，如果不严格去执行公司制度，会造成员工不服，导致生产现场更难管理； 第四点 ，是否跟上公司的发展需求，公司在不断地发展，需要我们不断地学习，提高自己的管理水平，跟上公司的发展步伐； 第五点 ，是否能服务好员工，可能在10年前，我们是用管，而现在我们要改变这个思维，要服务好员工。记得我是97年10月份进公司，当时在总公司码头，有1000多个人应聘，最终招了20多个人，我当时的体质也不差，但我们在专训时，我是站在最后一个，个子最小。在当时，你不录用他，他可能会求着着你，就算罚他1000或2000都无所谓，但现在就完全一样了，如果去罚他或骂他，肯定是行不通的。所以我们要去改变以前的思维，服务好员工，教育他们，帮助他们提高，包括工作上面的指导和生活上面关心。如果不去关心他们，就会让他们觉得被忽视。 其次，我们要抓好生产管理的六要素。这六要素包括安全、质量、效率、物耗、培训和文明生产，这也是我们抓好生产现场的工作重点。 第一点，我们先讲一下安全 怎样去抓好安全，安全事故是怎样造成的，安全事故会造成怎样的危害，作为车间主任必须知道这一点。对于一个公司来说，尤其是我们生产管桩的公司，一旦出了工伤事故，小到赔点钱，伤害了家庭，大到可能会导致这个企业倒闭。如果说安全事故造成了大的人员伤亡，势必会停产整顿。 如果整顿一两个月，我们的员工可能会全部走完，等整顿完了再复工，人都不见了，对公司造成的危害是可想而知的。对自身来说，我们在座的各位几乎都要养家糊口，如果因为安全事故断了一条腿，可能就伤害了一个家庭，这关系到就不是一个人、两个人的问题，可能会关系到八个、十个人的问题。所以我们车间主任一定要有这个意识，如果我们都没有这个意识，怎样去抓好安全生产呢？ 我以前讲过一句话“抓安全就是抓良心，安全就是一份责任”，就算公司不需要你负责任，最起码要对家庭、个人负责。在这里给大家举个例子，G车间有两个员工在工作中配合不好，相互违章，结果造成一个员工手部位的骨头断裂，结果导致今后不能从事负荷很重的工作，而他的老婆来公司哭哭啼啼，我们告诉她，你老公在这方面也要负责任的，他的老婆反问道：“我的老公缺乏安全意识，你们为什么不去教育他呢，为什么抓到他违章不对他进行处罚，现在造成这样的结果，我的家庭也完了。”所以这个例子给了我们车间主任一个警醒，一定要有安全生产的意识。 造成安全事故的因素包括人、物、管理欠缺和观念差四个方面。首先我们来讲讲这个人，人的行为是导致事故的主要原因。人的这种行为是如何产生的呢？ 主要是人的思维导致的，缺乏这个安全意思，另一方面是缺乏相应的操作技能。所以我们要做的首先是对员工进行培训，从思想意识上培训他们，让他们认识到这个安全的重要性以及安全事故给个人、家庭和公司造成的危害。如果员工不懂安全知识，没有这个意识，他们就不会在这方面去提高自己。 二是要让员工懂得公司的规章制度，了解安全操作规程，这是对他们的基本要求，具有强制性，必须要求他们遵守，并在现场对员工进行监督和指导。如果只是停留在表面，开个会跟他们讲一下，而不去现场进行管理，看到员工违章不指出来，也不对其进行惩罚和教育，这样很容易导致事故的频繁发生。所以对于安全操作规程和安全制度一定要严格执行，贯彻下去。 三是现场培训，在生产现场发现问题，再去帮助员工解决问题，并不是一定要通过罚款的方式来解决问题，可以通过示范，告诉他们如何去做才是正确的。例如，发现某个员工的一个小小的违章动作，这时我们应该做一个规范的动作给他看，并告诉他不这样做可能造成的危害，他可能会很感动，也会很情愿的按照规章制度去做；但是如果只是骂他一通，并对他进行罚款，他可能还不知道自己错在哪里，问题还是没有得到解决。 我举个例子，在K车间有一个装头尾板的员工，个子比较高，在拆尾板的时候姿势不标准，看起来做的很辛苦。由于他的整个身体是往前倾斜的，失去了身体的平衡，存在安全隐患，另外也使得他的身体感觉很辛苦。当时我就告诉他正确的方法应该怎么去做，并示范给他看，然后他试着做了一会儿，觉得这种方法是正确的，脸上产生一种很开心的笑容，让人觉得很欣慰。类似于这样的问题，从表面上看，他并没有违章，但是那种错误的姿势去拆尾板很容易让人产生疲劳，进而导致思维反应慢，在我们这种生产节奏很快的环境中很容易出现问题，另外长时间保持那种错误的姿势会让腰椎盘承受不了，那个员工做了几天可能就会离开，增加了人员流失率，所以一个小小的动作就会导致一系列的问题出现，在这个时候就需要我们帮助和指导他们。 在安全操作规程中不一定涵盖了生产中的全部问题，这就需要我们车间主任和班组长多去说，多去教育他们，同时还要有重点的对他们进行罚款，要达到杀一儆百的效果。 记得我在K车间做副主任的时候，当时有个离心机的螺丝松动了，机修去拧紧螺丝，但一个吊机手仍然将一条管模放到这个离心机上，那个机修不让他这样做，于是吊机手就用管模去撞那个离心机以示不满，我立刻把班长叫过来，要求对吊机手进行处理，班长却说现在吊机手很缺乏，对他进行处罚会影响生产，我向占经理请示，占经理说马上停产整顿。最后吊机手罚款500元，停工一个星期，班长罚款300元，停工三天。从表面上看，这样做是有点过分，但实际上一点也不过分，吊机手用管模撞离心机这种行为是很恶劣的，必须严肃处理。 接下来我再讲讲对物的管理 ，在生产过程中，因为物品的损坏而导致的安全事故也是屡见不鲜的，我们必须规范地摆放车间里的物品，及时进行检修更换。举个例子，曾今在C车间，一条螺旋放在台前，一个员工不小心踩了进去，结果把腿折断了，这就是因为物的非安全管理所造成的。 作为车间主任，我们一定要对生产现场物的管理进行跟踪、监督、检查和培训，对车间里的安全装置一定要了如指掌。 有的车间主任一年半载都没有去吊机上看看，连吊机上有几台电机或有几个刹车都不清楚，这样如何能做好车间里物的管理呢？ 第三个方面是管理的欠缺 ，包括： 1、在公司，对安全规程和其他制度的管理是比较细化的，但在工作中没有实施，没有将其落实到位； 2、没有制定车间里的一些具体相关要求来规范员工的行为； 3、管理人员素质较差，缺乏专业知识，有的不能发现问题，有的发现了问题却找不到解决问题的方法，还有的人为了最求产量，对员工的违章睁一只眼闭一只眼。 我们提高产量，并不是通过违章来达到，我曾经在开会的时候讲过，主要是通过提高操作水平和加强团队建设来提高产量。所以我们一定要发现一个问题就解决一个问题，这样就会少一个问题，降低安全事故发生的频率。另外，目前还存在管理的随意性，例如我们在堆桩方面的管理就很随意，以前在我们的三号场地，各种型号的桩堆放在一起，不仅给盘点造成了困难，而且还存在着安全隐患，后来在安总的带领下通过20天的整顿，要求将各种型号的桩按规定堆放，最后堆场看起来一目了然，也不存在安全隐患，还给盘点带来了方便，这就是我们管理的随意性所造成的问题。 第四个方面是观念差 我们都知道，生产车间里存在噪音大、温度高、生产节奏快等现状，对于这样的生产环境我们要想办法去改进。 例如，有些车间因为蒸养池漏气，车间内的温度比其他车间内的温度要高几度，但是车间主任却不重视，不去解决其存在的安全隐患，结果使生产环境变得更差，同时也容易引发安全事故并造成资源浪费。所以在改善员工生产环境方面，我们虽然暂时没有很先进的方式方法，但是我们可以做好细节方面的完善，比如保证车间里的每一个排风扇的正常运行等；在改善员工生活环境方面，我们给员工的宿舍安装空调，为员工提供一个良好的休息场所，这样他们能够休息好，才能在工作时保证良好的精神状态，从而提高工作效率。 接下来，我们 再讲一下关于噪音方面的问题 ，目前我们还没有一个很好的方法来解决离心机噪声大这个问题，但是同样有的车间离心机的声音比其他车间离心机的声音要大，作为车间主任应该有这方面的意识，及时发现问题，造成这种现象的原因主要有管模变形、离心机不水平导致管模跳动，发现了问题就要及时解决问题，对管模进行维修，把离心机水平调好，这样既减少了一些噪音，同时生产质量也得到了保证。另外车间里的卫生环境也很要注意，如果走进车间，到处都是垃圾、污水，物品随意摆放，小到影响员工的心情，大到可能会引发安全事故。 第二点，我们讲讲怎样抓好质量 我们都知道，质量是企业的生命，没有质量就没有市场，没有市场我们的桩就卖不出去，桩卖不出去公司可能就要面临倒闭。我们应该从四个方面来抓好质量： 一是工艺， 建华的工艺制度是比较成熟的，我们一定要严格按照工艺制度来把好质量关。 二是设备， 在我们公司，因为设备的问题而造成的质量问题屡见不鲜，所以设备的正常运转是保证管桩质量的前提条件，如果设备无法正常运转，我们的工艺再成熟也不能生产出高质量的管桩。例如，公司的2号离心机因为中间一组轮子比其他的高出了差不多两公分，不能再继续使用，必须进行维修，否则就会造成质量问题。作为车间主任，我们必须要了解设备的性能，跟踪设备运行的状况，减少因设备问题而引发的质量问题。例如，当我们的拌合楼的秤不准时，如果不及时跟踪发现问题并解决问题，那么可能会导致沙石少料，生产出来的管桩强度不够，很容易导致烂桩。针对离心机来说，我们要把管模放在离心机上观察其是否水平，必须要求机修保证其跑轮的间距符合标准。 三是现场操作 ，我们要从数据方面、现场操作方面去发现问题，例如，有些员工为了赶产量，将管桩离心和蒸养的时间缩短，这样生产出来的管桩肯定是不合格的。 另外，我们还要注重细节 ，不要放过车间里的每一个环节，比如管模因长时间使用造成变形，模边和齿口严重磨损，即使将合模螺丝拧的再紧都可能会造成跑浆，像这种情况就不是员工的问题，属于管理上的问题，我们应该定期对其管模进行维修检查，就可以避免类似问题的出现。 第三点，我们来讲讲效率 跟其他同行业公司相比，建华的生产效率是比较高的。一个车间生产效率的高低主要看这个团队有没有凝聚力，作为车间主任要结合实际情况，在保证质量的前提下将产量做到最大化。另外一个就是要做好计划，尤其是目前这种供不应求的情况下更要做好这一点，以满足市场的需求。最基本的一点是我们一定要满足生产计划，如果做不到，就是在伤害公司的利益，影响公司的信誉。我们需要与各个车间进行沟通、配合，特别是辅助车间，规定在某个时间段要完成的任务必须完成，否则就会影响生产进度。 第四点讲的是物耗 目前有些车间主任和班组长没有节约的意识，更不用说把这个意识贯彻到行动中去。在满足工艺要求的前提下，并保证管模、离心机等设备正常运转，将体积系数由原来的1.08降低为1.06，减少物耗，这就是一种节约。还有脱模剂的使用，直接使用不会粘皮，但是通过做实验，检查、跟踪脱模剂的浓度，如果按照1：4或者1：5的比例使用同样也不会粘皮，我们就按照这样的标准去做，这也是一种节约，可能大家会认为这个又不值钱，一个月也就能节约两千多块钱，但是累计起来，一年两年所节约的成本是很可观的。 另外，关于配件这个方面，我们也需要注意，我们要求在生产过程中配件一定要齐全。比如说合模螺丝，有的车间里管模缺少几个合模螺丝或者合模螺丝磨损，但是为了节约并不及时进行跟换补全，这是一种错误的思想，表面上看，是为公司节约了辅料，降低了成本，实际上给公司带来了更大的损失，因为合模螺丝的缺损会导致质量问题，生产出来的管桩肯定是不合格的，所以本质上看，这是一种浪费。 对于设备的管理，我们要定期进行检查、保养和维护，及时发现小的问题并及时解决，如果等到问题扩大化了再去解决，可能就要花费掉成倍的成本，举一个我自己的例子，我当时是G车间的车间主任，由于空气压缩机有很长一段时间没有检修，于是让机修尽快对其进行检修，但第二天是转班，机修要检修其他设备没有及时对这个空气压缩机进行检修，结果把空气压缩机的缸体和外壳都打烂了，一下子就损失了几万块，我也被罚了一千块，这就是因为对设备没有进行必要的保养和维修所导致的事故。 另一方面，通过创新、技术改进也可达到节约成本的效果，举个例子，我们现在使用的是悬挂式张拉机，跟以前相比有很大的改进，原来的立轴式张拉机在使用过程中，如果调整不好，很容易成角度张拉，导致螺杆容易被拉弯，一年差不多要使用500条螺杆，通过技术改进，现在就不在需要使用那么多的螺杆，为公司每年节省了几十万元的成本。对于浪费的原因，总结起来主要有以下几点： 一是管理人员做事不积极主动 ，总是等待领导发话，领导不发话就不去解决出 现的问题，结果造成浪费； 二是工作没有抓住重点 ，该做的不做，不该做的却做了； 三是缺乏相互之间的协调与沟通 ，例如，在主生产车间没有将半成品的桩及时拉入高压釜内或者是场地没有将成品桩及时拉出高压釜，而锅炉房还是照样使用同样量的煤，继续往高压釜内输送蒸汽，造成资源的浪费； 四是很多管理人员不做实事 ，不干活白拿公司的钱，对公司来说也是一种浪费； 五是应付工作 ，做任何事情只是应付一下，不及时完成领导安排的任务，同样也会造成浪费；六是违章作业。 第五点讲的是培训 作为中层管理人员，有以下几点要求： 第一个，一定要做好传、帮、带的工作，培养好下属 ，多给他们讲讲公司的企业文化、规章制度、发展的方向等，帮助他们形成这方面的意识，切不可有“教会徒弟，饿死师傅”的观念； 第二个，知识的培训 ，包括专业知识和综合知识的培训，比如装头尾板的，做班长的，做组长的，都必须给他们做相应的专业知识培训。关于培训方式方面，可以通过授课或者开会等方式，如果某个员工的心态不好，跟他多沟通一下，帮助他调整好心态，这也是一种培训方式。 第六点讲的是文明生产 主要是指环境管理。我们所讲的6S管理主要包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，6S管理是加强现场基础管理的必要手段，员工自觉严格遵循各项标准是现代文明的标志。目前社会在进步，管理的各个方面也在不断地改进，包括我们公司也是在不断的进步，所以车间里生产现场的管理也要跟随其不断改进和完善。 首先我们先讲一下 什么是整理， 整理是指随时将现场物品分成有用和无用两类，及时将无用的物品清除现场。 第二个是整顿 ，即将有用的物品分类定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序，取放方便。 第三个是清扫 ，自觉地把生产、工作的责任区域、设备、工装、工位器具清扫干净，保持整洁、明快、舒畅的生产、工作环境，让员工保持一个舒畅的心情去工作，从而提高生产效率。 第四个是清洁 ，认真维护生产、工作现场，确保清洁生产，杜绝职业危害，防止环境污染。员工本身也要做到着装、仪表、精神清洁。 第五个是素养 ，爱岗敬业，尽职尽责，循规蹈矩，提高素质，养成自我管理、自我控制的习惯，比如在生产现场，所有的员工都能够相互帮助、相互尊重，那么整个车间就会形成一个非常和谐的氛围，为管理提供了很大的方便。 第六个是安全 ，贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产、工作中，必须确保人身、设备、设施安全。 ---END--- ​