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Standby模式达到最低功耗，基于Cortex-M3的深度休眠模式，同时调压器关闭； 1.8V域也被关闭，PLL，HSI和HSE振荡器也被关了。SRAM和寄存器的值丢失，除非备用域有打开； 进入Standby模式： 离开Standby模式 当外部复位（NRST引脚）、IWDG复位、WKUP引脚上的上升边沿或RTC报警的上升边沿发生时，微控制器将退出待机模式。 除电源控制/状态寄存器（ PWR_CSR ）外，所有寄存器在备用唤醒后复位。 从待机模式醒来后，程序执行以与重置后相同的方式重新启动（boot引脚采样、获取矢量复位等）。 电源控制/状态寄存器（PWR_CSR）中的SBF状态标志表示单片机处于待机模式。 在Standby模式下IO口状态 在待机模式，所有的IO口都是高阻态，除了： 1、复位pad（仍然可用） 2、如果配置作为tamper或者校准输出，TAMPER引脚 3、WKUP 引脚 ，如果使能 唤醒时间： 粉红色是时钟 测试代码 从Standby模式唤醒，要经过100us才稳定

l          前线库存 根据客户需求（销售）反馈的数据定期购进小批量库存，用于客户的研发和小批量采购，促进新客户开发，扩大销售机会。关键点在于客户需求（销售）反馈数据分析统计，了解各大厂商新产品动向，单个库存数量不宜多，前期库存主要以大厂商为主，产品种类相对丰富，覆盖的应用领域要全。前线库存强调对客户的需求反应迅速，订单处理及时，快捷交货等。前线库存应该是公司库存主要策略之一，因为它的延续性强，有利于占据中小客户的长尾市场，而且利于公司品牌的构建。前线库存运作流程如图 1 所示。     图 1 前线库存运作流程 l          后备库存 主要采取和客户签订 VMI 协议，用于客户的生产和大批量采购，及时满足客户货期要求，适用于信用好的中大型制造企业。关键点在于对客户的把握和了解，保证 VMI 高可操作性和稳定性，建立 VMI 预警机制，避免造成库存积压和流动资金风险。 VMI 合理运用增加了和原厂或代理商的谈判筹码，也让获得原厂代理权变成可能。后备库存也是公司库存主要策略之一，有利于维持大客户关系，稳固中大型客户的头部市场，也是有利于公司品牌影响力的扩大。后备库存运作流程如图 2 所示。   图 2 后备库存运作流程 l          剩余库存 采购 OEM/ODM 的剩余库存，处理剩余库存需要占用大量人力、物力和财力，此外剩余库存的预警机制不好建立，库存购买变得无目的性，而且目前电子产品周期短，主料淘汰时间快，所以建议在购买剩余库存要以辅料为主，例如连接器、接插件、滤波器、电位器等。而主料的剩余库存采用寄售模式为主，高端产品自购为辅。剩余库存应该是公司库存的一个补充，不建议作为公司库存主要策略。剩余库存运作流程如图 3 所示。   图 3 剩余库存运作流程 l          寄售库存 寄售库存是企业产品信息库重要的补充，同时也是降低资金风险、增加利润来源、扩大业务范围的重要手段。寄售库存依赖的是强大的销售网络和健全完善的物流仓储体系，两者缺一不可。所以寄售库存需要有一定的主营业务基础，结合电子商务的推广和软件的应用才能取得更好的成效。 目前寄售库存最大的阻力来自利润的分配，如何实现寄售方和被寄售方的双赢，是成功实施寄售库存项目的关键所在。这需要双方的密切配合和通力合作，在一个系统平台上，共享资源，促进更多的市场行为。 寄售方可以是工厂，也可以是代理或者贸易商；寄售方式可以是全托管方式，也可以是半托管方式。工厂因为主要以生产为主营业务，因此寄售应采取全托管方式，减少因库存管理所导致额外的人员、资金支出。代理和贸易商有着本身销售网络，所以可以根据自身的物流仓储能力和网络规模决定托管方式，在保留固有的市场份额的同时增加额外的销售区域。     呵呵，咱不能保证以上理论完全正确或者科学，这只是自己从事分销行业相对片面的理解。在我看来，库存更像一把双刃剑，运用合理，会给企业带来质的飞跃；但如果不能 “ 量体裁衣 ” 同样也能给企业带来库存积压，造成现金断流等风险。因此，采取何种库存策略，要根据企业本身发展的情况，因地制宜。但同时不能因为有风险而前怕狼后怕虎，毕竟实践才是检验真理的惟一标准。所以我们没有必要捆住自己的手脚，只要具备一定的有条件的情况下我们都应该尝试。只要真正去运作，或许能给你或你的公司带来预料之外的获益，走出符合自身企业适合的发展道路。  

对辩论话题“大陆电子业兴起要学日韩模式还是台湾模式？”之我见。 我的观点不是简单地支持正方，但这是最接近我观点的了。 在金融海啸面前，中国不是缺少资金，也不是缺少技术开发的能力；困难的是这些怎样结合、运行起来。体制还没成熟？那么就自己找路子，在局部解决。大中型的企业目前已经在走技术崛起的道路，应该说已经包含了日韩和台湾的方式。但是总体还很不够，仍然感觉是在跟随别人。小型科技创业的企业，如果能够在总体上起到重大作用，也会改变局面。 中国科技业最大的问题是《产学研严重脱节》，这点是世界之最。比如说各（名牌）大学研究所、实验室等单位，不断从国家申请获得总数巨大的项目资金，名目上确实在进行着很多高科技项目。实际上这些项目主要都是在心不在焉的教授挂名下、由硕士生等进行，而他们都只有短期目标就是毕业和找好工作，他们就业的强项也完全不是曾经参与了关键步骤的研究与否，因此他们也不会用心去钻研。所以这些项目的绝对主体都是在做低水平、重复的学生练习、或者完全不切合实际产品的工作。公司对这些成果不会感兴趣的。并且，这样的学生（包括硕士博士）毕业后到公司，连基本的能力都要重新培训，那么只好是在公司原来的比较落后的管理体制和研发流程中逐渐熟悉起来，哪里还有提升公司水平的希望呢？ 而从公司的角度看，自然要紧密切合市场，但是除极少数（大型）科技公司外，中国民营企业最大主体是销售型（包括靠金融运做壮大和赚钱的）、第二大是生产型，几乎没有研发能力的，低利润自然难抵御经济、市场变数。而中小型企业多数就更不行了。这其中也有极少数希望用科技创业的，但是即使有国外留学生或大学研究所出来的人员，确实有单一技术领域的领先能力，但是要达到从开发到市场的整体运作成功，也很艰难。现在国家既然已经重视到了《科技崛起》的问题，时机还是有的。但是最缺少的是应有的体系；这些体系在日韩台也都是自己逐步建立的，中国大陆自然无法直接采用，也需要自己逐步消化吸收达到创新又能够持续发展的程度，就正常了。但是比《体系》更加重要的应该是系统级别的理念。如果这些理念确实存在，哪怕只是存在于少数精英脑子里，他们就一定会不断创造出来可行的办法。而作为精英想要完成这些事情的任何一小部分，自身都需要有不断的奋斗精神，才能不在意个人名利太多、仍然有所前进。这些精英努力熟悉适应环境是一方面，而更重要的是创造改变环境，哪怕是一小块天下。 建议： 1、已经有经济实力的企业：首先改变自己组织结构，纳入有绝对领先技术（实现）水平的专业人士，以及有绝对灵活且主动的领导水平的组织管理精英。这点最不容易，如果仍然是老土把持的企业就别想了；已经开始面对企业前景担忧并开始动摇自己老土“创业发家者永远说了算”观点者，可以逐步试试看：解放自己。第二就是在新架构下、面对市场，将原来照抄式的所谓产品开发，逐渐改变为真正的研发：即使不是参与研发你产品中的核心芯片，也要开始从电路板“方案”层面开始自己做：先找到世界最先进的专用或通用芯片，再找到它的优良开发套件（或自己开发），再找到足够的有学习能力的研发人员，最后设计出适合您公司系列产品的自主方案。开发成功，就可以在此方案基础上逐步推出你的产品了：它们将是市场领先（功能、性价比）的，并且你们具有快速扩展改进的能力来持续占领一段市场。很难么？其实多数领先芯片的提供商，已经会提供一些基本的方案，只要你们组织力量，技术人员最终是可以钻研进去的，而一旦有了一定的技术积累，开发类似产品就容易了。无非就是音视频多媒体和网络这些，基本技术只有那么几类！算法方面，先采用现成的或专用芯片，如果需要特殊算法就找专门的外部顾问为你们做；以后再逐渐向基本算法方面的开发进发。也就是说：从产品设计和公司技术积累角度看，都要“先系统、后算法”。也就达到“先简后繁”和“先短期产品、后内核技术”的发展路径。DSP是应用领域最广的一类平台。 2、小科技企业：用个人、亲属的小资金开始，并逐步建立与当地科技园、孵化器等的良好私人关系，从而能够不断拿到一些政府的小额无偿资金。同时，在启动创业时就要定好1-2个确实掌握其技术的市场方向，一定要是自己能够独立研发其中主要核心部分的（可以借助仍在国外的、兼职参与的同学朋友等）。至于市场，我不用说，你们自然已经知道中国市场上没有不需要的东西：只要是新鲜东西，它的技术理念已经是在主流上了，缺的仅仅是自主的产权来保证足够好的利润和快速开发新功能产品。所以在这里，“市场”不需要专门考虑，如果听到谁喊“你市场定位不对”那他就是外行，不用理睬。而需要注意的小企业“出路”（商务模式）。如果是技术路径简单、设计直接是面对终端用户的产品，比如做了一个新型鼠标，那么就采用自己找外加工生产、直接销售这种简单模式；而如果是复杂产品中的一小环节（如元器件），就需要联系直接的上下游厂商，替代他们现有的器件等方式。另外还可以在技术成熟、已经有初步市场证明成功时，找大企业来把你们买入。

      觉得还是有必要补充一些内容，所以续发一贴。谈管理论发展不是一朝一夕的事情，此些就当是前言吧。     寒冬来临之际，看来谈管理有点不合时宜啊，大家更多的可能想到是如何准备过冬的衣物了。准备过冬的衣物固然重要，但我还是认为多喝一些抗病毒口服液，调理内在机制，加强锻炼更为重要，这才是我们本土分销能做大、做强、做久的根本。     朋友公司的管理模式放在任何大些的公司肯定是不合适宜的，入不了厅堂。但反之，大一些公司的管理模式也未必适应朋友的公司，也难下厨房啊。记得自己刚成立公司的时候，直接就像套用原来任职企业的管理模式，执行的过程中发现很难。     首先缺人，刚成立的公司不可能有那么完整的人力资源部门和完善的用人体系，且越高级的人才其所需的成本也就越高，正所谓庙小养不了高僧啊；其二缺钱，任何一个有创业想法的同志不可能怀揣几百上千万，所以如果你想开公司，一定要想到如何开源节流，千万别把钢币不当钱，就算是一分钱也要知道用在那里。其三缺物，办公场地谁都想置大点的、气派的，办公家私办公设备也都想买全、买好的，其它办公的物件谁都想一次性凑齐，软硬件一步到位，但可能吗？手头就那么点银子。所以如果你想要开公司，一定要想到物尽其用，好钢一定要用在刀刃上。     如果说人、钱、物是企业发展的三大必要条件，那么生产技术、供应渠道、客户资源则是实现创业的三大充分条件。目前在众多已经发展起来本土分销企业，起初要么凭借技术起家，要么凭借供应渠道起家，要么凭借客户资源起家。例如周立功、北高智、利尔达等是凭借技术起家，驰创、力源等是凭借供应渠道起家，凭借客户资源起家的那就多了，大的小的都有，应该占据本土分销半壁以上的江山。所以一个成功的本土分销企业应该是充分 + 必要条件完美的叠加，如何调配、整理、区分、利用这几大条件也就是如何管理好我们自身的企业。     所以你的销售用不用电脑不重要，重要的是每个创业者和决策人都需要站在一个战略的高度来找到管理发展企业的良方，审时度势，优化条件，合理搭配，让企业的每一脚都是进步的、每一步都是合理的。我们可以没有人，没有钱、没有物，但我们不能没有了方向。春夏秋冬是自然规律，也是不可改变的外在因素，根据不同的季节着衣固然重要，但只是治标；只有健康、良好的内在调理才是关键，方可治本。企业的目的在于盈利，电脑只是我们为企业盈利的一种工具，善于用则用，不善于用弃之又何妨呢？只要企业盈利了，不管是“土方”还是“洋方”，只要是“好方子”就行。

    昨天去拜访一个做贸易的朋友， 朋友的公司办公场地不大，门面也不气派，标准三室两厅的商住两用房，一间经理室，一间财务室，一间仓储室，小厅用于会客，但 20 平不到的大厅却容纳了 10 多名销售，除去过道，每人占用面积不到 1 平米，销售联系客户的声音此起彼伏，很是热闹。销售每人一位，除了一部电话、一个笔记本、一个文件夹几乎就没有其它多余的东西了。惊讶之余问朋友。他说：“电脑没发明之前生意还不是一样做，每人一台电脑不好管，他们用电脑是工作还是玩游戏、聊天谁知道”。仔细一想的确是这个理，电脑的普及给社会带来了巨大的变革的同时，也衍生了许多负面的产物，是好是坏，可谓仁者见仁，智者见智了。     朋友的管理方式不乏有点“土”，但确实管用，而且省了一大笔硬件成本及维护所需的人员和费用，让管理变得简单而且便于自己的掌控。电脑是先进技术的产物，先进的东西固然好，但管理的不当，适得其反。销售们可谓是公司的顶梁柱，但也是最难管理的一群人。如何管理好销售又能让他们创造最大价值，这是很多管理者不可回避的现实，也是很头疼的问题。     小平同志在改革开放初期就说过：“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”。所以在我认为，销售的管理没有最好的模式，只有最合适的模式。无论是产品，还是策略都有其固有的生命周期，也没有任何的产品或者策略受用终身，产品到了一定的时间要更新，策略到了一定的时间也要变换，只有因地制宜，量体裁衣才是根本。穿在他人身上光鲜亮丽的衣衫不一定适合自己，我们只有在不断的实践中摸索，结合自身的特点，找到不同时期自己最适合穿的。     今天首发一帖，更多的还是期待大家声音。