(一)       一个关于研发管理的对话

有做研发管理的朋友问我：

朋：研发管理如何提升？

我：目前研发工作效率?质量？哪个更紧迫？

朋：质量，因为现在是到处救火！

我：那就先回答如何提升研发质量，质量是靠过程，也就是研发流程，也就是我们所讲的IPD之PDT…..

朋（打断）：你说的IPD我懂，就是什么跨部门团队协作等，我是讲如果成立一个DQA，由你来带领，你会如何做？

我：错，质量是靠过程保证的，只成立一个评审小组或试验室，没有研发流程支持，它只是影响研发进度的一个活动（一组可靠性试验可能达到1个月），质量问题较多时，此活动觉得很有必要，当问题较少时，此活动会被管理层质疑为影响效率的主要原因。所以给我10个DQA，我也不能保证质量，只有推行PDT，DQA只是PDT中的质量控制点活动的聚合，才能起到研发质量控制与保证功能。

朋：也就是要从研发全流程进行质量控制点的规划（评审点和验证点），再归口于DQA部门来管理，是吗？

我：对头。所以千万不要只单独成立一个管质量的部门，还要着手修改现有研发流程。由研发流程来规定DQA需要制订哪些技术标准，哪些测试方法，实施哪些试验，参加哪些质量控制活动，而不是由DQA部门自发的想到哪做到哪，最终与现实脱离，成为鸡肋部门。

朋：你又说IPD,但是我们只是小产品，不用看BOM，我都能知道每颗料及供应商，团队也就是20-30号人，都是我来管理，没有部门之分，用得着这样的大型研发流程吗？

我：你只知其一，不知其二，现在的产品开发工作已经包括市场调研、寿命可靠性、可制造性、可维护性，不单纯是电路调试+认证，也就是说已经是跨部门跨团队的工作了，否则就是闭门造车。

朋：那30人的团队如何进行研发管理？

我：PDT是一个可以从5人到5000人的团队均适合开发流程。因为开发流程的目的是一样的：效率、质量。只是根据产品的技术难易程度和公司资源匹配情况进行适当的裁剪，比如实现容易，公司资源到位，周期较短，又为公司重要客户的项目—不需要设定决策评审过程，因为这是必须做的，只管干干干就行了。做研发管理只有一条路--导入PDT，再依公司实际情况进行裁剪。

朋：那小团队的研发质量如何控制？

我：研发品质与团队大小没有关系，由客户要求所定义，而控制研发品质只有决策+评审+验证。所以回到前面的话题，先建立研发流程，那么质量控制工作也就具体化了。

朋：好像没有学到什么啊……

我：是啊，也就是我们先要确定一个目标：学习IPD，再优化研发流程，这时我们才能谈质量控制的具体化工作。观念的改变需要时间，等你改过来了后，我们再聊具体的。

朋：啊……

短短一个小时的沟通，让我感慨万千。其实我们管理问题已经扩散到了企业级别，做为领导者更需要有全流程意识，才能找到根本的解决之道，这也就是我总结的“端到端的解决方案”。可是还有许多部门领导者只是在本部门的找原因，定方法，只会延误质量的改善时机，拖累企业的发展。

关于研发管理问题的解剖，我浅浅总结如下：

(二)       研发的发展历程

电源技术虽然基本拓朴没变，但随着西方半导体行业的发展而发展，也称得上高科技。做为高科技公司的代表IBM的研发发展历程值得我们回味：

70年代：以总部规划的科技的研发

80年代：与社会团体联合的研发

90年代：以市场为中心的研发

2000年：电子商务为中心的研发，与顾客一起解决问题

电源产品对于整机系统是一个关键组件，当整机系统企业进入“以产品差异化提供竞争力”的第三代研发时，开启产品定制之门，才有市场如此之多的电源规格与型号，才有如此之多电源企业生存之必要，试想一下，如果手机充电器真的USB统一化，会有多少充电器企业关门？所以目前整机企业均处于第四代研发系统 ，而组件企业处于第三代研发系统。

(三)       研发的十大问题

处于第四代研发系统的整机企业，也非行业标准的排头兵，产品战略混乱，给正处于第三代研发系统的电源企业带来的影响也是非常之大。据权威机构调查，目前国内中小型电源企业存在十大问题，分三个层面说明：

1.           领导决策层（市场，高管，总工，关心的是产品持续竞争力）：

a)         没有系统的研发理念

b)        没有清晰的产品规划

2.           组织（部门主管，关心的是流程，指标，协调）：

a)         没有实施项目管理，进度凭工程师一人说了算

b)        没有业务决策评审，浪费有机会有项目

c)        串行流程开发，多因素失控

d)        跨部门协作难

3.           技术（基层，关心的是能力，分工，知识，薪酬）：

a)         无职业化的研发团队

b)        技术研发与产品开发未分离

c)        无开发共同模块，无共享经验知识

d)        无有效的考核和激励机制

(四)       问题的来由

当一个企业发展到第三阶段，没有清晰的产品技术平台，没有产品质量控制平台，开发已经出大问题了，之后即使赶上市场好形式，想必也提供不了质量好的产品，而错失良机。要分析此问题，需要从企业的发展说起。但凡企业总会经历三个阶段：

1.        创业型的公司

电源的技术门槛比较低，投资相对比较少，当有一定的市场机会（如新能源，LED照明行业）就会有大量中小企业进入。

老板特征：更多是一种投机心态，所接的项目也是开发难度大（别人弄砸的）、项目时间紧急、产品订单少的非优质项目。

对研发人才的需求：企业资源奇缺，希望是能在项目上独挡一面（市场、技术、采购、生产），对性格没有太多要求，能搞定就是稳定，能快速复制成熟方案更佳；因为资源空白，希望有供应商资源，能索得到样品物料；管理才干为次要，没有后续的综合管理，本也没有什么可以管理的。公司为了生存，一个项目接一个，没有时间来管理。

人资战术：从标杆企业挖墙角。

2.        转型中的公司

上新电源项目的企业，已经有一些研发和生产资源，看上了新的行业，决定试一试水。

老板特征：分两种，一种是到了非转型不可的，还有一种是观望中。非转型不可的企业可能与第一类类似，研发压力也是非常大的；观望中的，研发经理算是较幸运，可以按自己的规划来工作：有两个事情要做：一是研究新行业的技术动向，设计新产品方案，进行技术攻关；二是在公司宣传进步思想，提高危机意识，加大高层的转型决心。

对研发人才的需求：超强的行业技术专业性，能判定行业战略的技术方向；有较强的项目协调能力，能规划新工作，分配于团队执行；转型企业已有较强的市场基础，更需要埋头苦干将技术方案和可靠性早日实现。

人资战术：从标杆企业挖墙角，通过公司培养付有激情的团队。

3.        优化型的公司

由于前期的正确策略，把握住了该行业的机遇，经历了快速发展期，收获颇丰，已经成为了行业的标杆，但各式各样的问题让企业放慢了发展的步伐。质量问题叠出不重，内部矛盾重重，管理难度在沟通环节，客户报怨也大，市场份额下滑，危机四伏。

公司产值达到5000万以上，原有的设计小缺陷被放大数倍，会产生一个假象：上次生产没有问题，这是这么多问题，会是材料用错，会是工艺失误？结果查了半天没有查出来，更可能还没有数据留下来备查，但最终原因是容差设计没有做到位。

老板特征：想变革又找不到切入点，担心变革失败会一跌不振。众人忙于救火，疲于奔命，无人感觉到更大的危机在酝酿。质量的源头在研发，因此研发要有高度的责任心，敢于否定自己，以可靠性为中心重新规划产品研发。

对研发人才的需求：当前研发的前沿技术储备不在紧迫，而在设计质量优化，所以需要质量思维的人才；队伍发展有20人以上，需要更清晰的分工协作流程，需要有团队精神的人才；工作跨部门较多，需要沟通型人才；而领导更需要从公司系统上提出研发、生产质量解决方案的系统性人才（包括流程、实施制度、管理工具）。

人资战术：需要职业化的经理人，公司培养职业化的梯队，技术MOT型人才。

总结：因为企业初期，不会有清晰的产品路线，紧绕市场客户，多头并进，什么项目都接，什么要求都做。找来“技术大拿”，没有部门规划，产品管理粗圹，1年左右的沉淀，来一些订单，制造时才发现设计的质量怎么这么脆弱……这是企业发展规律所至，首先是为生存，而后才是求发展。但就是在每个转型升级阶段，人才梯队的能力没有相应提升，才会使得没有产品战略，没有技术平台的基本原因。

(五)       研发变革之启萌

即然是管理没有跟上企业的发展，那么现在就来个大跃进—研发变革。但结果并非如此：

“变革”源于西方，是对企业资源的不断整合与变动，接受挑战，迎来新的发展机遇，是企业发展的常态手法。但在中国文化中“变革”如同“革命”：一定要变，谁敢阻档就革他的命；而谁革我的命，我就与他拼命的思想对立……自动站队，形成新旧人派系，人为内耗，这就是中小型企业经不起这样的内耗而不敢贸然行变革之风的根本原因。中国文化更多的是要继承，再完善，而最终达到完美级。

在《中国私企内幕》中就是许多中小企业的真实写照。所以中小企业变革之路，必须注重继承文化，在满足大原则的情况下，保留自己特色流程，所以让每个参入变革的人都要知道大原则是消除对立之根本。就是我总结的“用变革的思想去指导，用改善的动作去执行”。变革者，顾大局方能想得周全，做得久远；但执行需要着眼于公司实际，团队能力而定出短期、中期、长期行动步骤，逐步提升，才是务实的作风。

每次改革都会有一段阵痛期：基层找不到工作方向（闲），主管忙于开会定标准（忙），高管忙于协调救火（乱），项目进度、生产工作由此停顿不前。而中小型企业无法能让赖以生计的工作暂停一会。

“大秦帝国”中讲到：改革难在民，险在朝；难是指执行，险是指决心。中小企业在改革前，首先要评估团队能力，当达到一定时机方可提出改革方略，反之不能维实，反而后退，在这点我较认同日本人的“维实改善”之道，激发人的动机--团队力量才是“以人为本”的真理。

企业改革也一样，需要做到民心所向，是改革成功的一大步。

(六)       变革之行动

务实的变革，虽然周期会长，却能维实增长，阵痛期短，将是中小型企业不二的选择。我将其分为三步：短期目标（3个月）：组建一支符合公司需求的技术梯队，以稳定当前工作；中期目标（6个月）：设立开发组织和制订开发流程，先整体框架，后部门流程，完成整个开发的体系构成；长期目标（12个月）：建立为市场失效分析为中心的FRACAS系统，建立公司经验库，积累设计经验，达到设计的质量保证级别。

1.        激活团队的力量

每个制度的执行都是要有民众基础，要获得团队的力量，一是提升团队能力；二是建立团队共同的价值观；三是对团队工作进行考核，优胜劣汰，体现公平公正，保证团队活力。

第1，       调查团队的管理水平和技能水平，目的有三：

a)         发现目前团队中能力较强，在目前是能独挡一面的人才，确定项目经理、技术专家等角色的备用人选。这是变革的关键，也是维实的中流柢柱；

b)        发现管理和技能水平较低的，但有相当的工作热情，可列为培养对象。是公司文化的承载体，将来的希望所在；

c)        思想陈旧，又不思进取的人，列入淘汰名单。这就是改革的阻力之一，特别是有能力但只说别人的问题，不谈解决办法的人，马上换人。对于手上有重要项目的人而列为淘汰的，需要立马招替代人员，给一定的过渡期。

通过调查发现现有研发团队在电源系统开发中所欠的管理角色和技术专家角色，如可靠性验证工程师，EMC设计工程师，工艺设计工程师等，再逐一准备人力招聘，同时准备相关内容的培训工作，以达到满足目前基本工作需要的目的。

第2，       给当前的项目管理者和开发人员宣导项目管理方法和设计技能，目的如下：

a)         优化项目管理的指标（上市时间和获利时间）；

b)        提供科学而生动的案例，让团队自己发现与标杆的不足，加以小改善

c)        产品开发的全面技术指标（Q质量C成本D交期E环保）；

d)        向职业之路提供一种途径，让各管理和技术专家找到自己的发展方向

第3，       以质量成本体现开发工作的考核重要性

在清除淘汰名单时，因人是感性，可能使团队的热情受到影响。需要关注考核工作，如何让留下的团队的工作热情不减：

a)         给其体面职退，安抚部下；

b)        收集质量事件，并将损失成本化，向全公司宣导品质的重要性（品质意识）；

c)        以质量保证为中心，优化考核制度，优胜劣汰，体现公平公正，杜绝人浮于世，保证团队活力；

通过以上三步，变革阻力基本清除，开发技能基本满足，团队基本稳定，可以维持目前企业的开发实力。同时每个人都很有激情，都知道与标杆的差距，都希望标准化，流程化，所以为下一步的变革打好思想基础。

2.        设立开发组织和制订开发流程，实施项目管理

此处虽不谈严格按IPD，但IPD绝对是开发流程与组织设立的指导圣经，我对此毫不动摇。

第1，       设定三层组织：决策层、技术层、项目管理层：

a)         决策层：由拥有资源的中高层领导担当。如市场总监、财务总监、采购总监、研发总监等。做产品战略规划和业务决策评审，在项目的立项、开发、发布阶段决定它的生死。类似IPD中的IPMT。

b)        技术层：分为构成技术开发和产品开发，由各部门主管担当，负责执行研发流程。类似IPD中的PDT和TDT。

c)        项目管理层：设立专门的团队，紧跟项目进度，充分授权，进行跨部门协调，同时完成KPI指标的收集，以更好的管理项目。

第2，       制订跨部门的产品开发流程，从市场到开发到制造

a)         设定业务决策评审点和技术评审点，以及开发验证控制点。

b)        自上而下，先构成整体框架，然后层层展开和细化，完成各子流程的接口定义和文件模板化。（顺便提一下，建立开发流程也是像建ISO9000体系一样，是各部门三级文件的汇总，所以文件的编制是由相应部门完成，项目组进行综合而得的研发流程体系。）

第3，       设定项目组，进行项目管理，流程IT化，使流程固化并高效运行

a)        研发体系一般是非常之庞大，需要设定专人管理（项目管理），中小模式，一个项目管理员可以协调多个项目；

b)       IT化可以提高查找信息的效率， 技术资料IT化，降低管理沟通成本；

3.        建立产品全生命周期的质量管理流程

以可靠性设计为中心，跟踪产品全生命周期的质量信息，对失效分析，问题有流程缺陷，进行流程优化；有设计缺陷，进行改良，增强新一代产品的可靠性设计。所以此流程完成开发体系的自检功能。

第1，       成立客服失效分析部门，建立产品质量投诉信息档案。

第2，       建立公司级品质改善闭环的FRACAS流程。

第3，       整理投诉事件与改善情况，做成8D案例，分制造原因、研发原因、材料原因等，整理成公司案例库，录入IT系统。

第4，       通过知识共享，达到全民学习，举一反三。

第5，       新设计中有效规避，老问题不再重复发生。

(七)       研发的质量控制如何开展

已经有了开发流程的基础，这个问题较好回答了。其实大部分公司已经这样去做了，一是组织开会进行技术评审，二是建立实验室开展可靠性验证。

1.        技术评审

a)         通过开发流程，为各技术评审点约定评审范围以及目的，以防评审失控；

b)        组建技术专家团队，技术难度也随项目的不同而不同，所以对各技术专家不要像中科院士一样专长的技能要求，以满足公司技术需求适可；

c)        技术评审，需要纳入考核，由项目管理部执行。

d)        为达到一次通过评审的效果，各专家需要编制“检查表”，供开发人员自查。

2.        可靠性验证

可靠性试验是被逼出来的，因为质量问题太多，非常严重，所以许多公司成立专业的可靠性部门进行试验把关。

可靠性试验室有两大功能：

a)         深入客户应用现场，制定可靠性设计与验证方案（材料级、产品样机、试产机、量产机等）；

b)        研究试验方法，执行可靠性试验。

顺便提一下，许多公司的可靠性试验部门从成立之初就只关注产品开发，没有对火烧眉毛的制造质量管理进行部署，所以大大削弱了部门价值。以下是华为公司的可靠性部门发展历程，多少给我们一点启发：

1.           第一阶段（质量是制造出来的）：必须控制迫在眉睫制造质量问题：主要是工艺变更试验、材料品质试验，工装自动化，加强BOM和技术文件的管理。

2.           第二阶段（质量是设计出来的）：引入设计验证流程,建立工程设计环节（DFR/DFM/DFA）和可维护性设计工作，建立产品试验室和专业试验室和试制部（试产）。

3.           第三阶段（质量是流程决定的）：IPD，端到端解决方案研发方式的变革，使可靠性试验分级进行：

a)         测试中心归各产品线管理；

b)        专业实验室(EMC/可靠性)、工艺工程整合为研发系统的整机系统研究部，作为一个公共的平台部门；

c)        材料品质试验和试制部门归供应链系统。