原创 在研发管理工作中建立一致性

有句话叫“大道至俗，大理至简”，我知道这句话很久了，但一直未真正渗入骨髓地理解这句话，在打造全方位的研发体系研究方面，细细分析，却又发现了这个道理的影子，充分证明了，最朴实、最通俗的道理对我们最有用，但事实上我们又最常犯这种错误。

没有人不知道研发要面向客户、面向市场，事实上做到没有，肯定是没有，不然IPD也不会如此之火，IPD不仅仅是提高效率，它还包括了面向需求的产品开发，这是全方位的研发体系建设的一个表现形式。

全方位的研发体系总结出来，就是最简单的几个“一致”，前后一致、上下一致、内外一致、思想和行为一致、战略和战术一致。但就是这几个一致，几乎家家企业都有没做到或没做好的。

思想和行为一致：

在这一条上做得好的当属乔布斯，iPod堪称一绝，乔布斯的定位思想是薄、简洁，于是在细节上，每一次的评审，乔布斯都在不厌其烦地发问“哪一点的设计细节体现了简洁？如何体现简洁？简洁到了什么程度？如何量化评估的？有没有更进一步的优化可能”，这里面包括了按键的个数、对一个功能实现需要经过的界面和操作步骤、到屏幕界面上的点缀标识等等，最后出了个畅销的iPod，这是乔布斯思想的成功，更是乔布斯将思想不断转化成具体设计细节的成果。

我和在外企做管理的朋友们聊天请教日常管理如何做的问题，听到得最多的是两个词“Review”“Follow-Up”，Review是检查具体实施中的细节，与思想的要求去比对，一旦有不符合思想方向的具体做法，马上纠偏。对于纠偏的过程，就用follow-up，不断的追踪，直到纠偏的效果达到预期为止。

这个过程最常见的问题是两个，一是纠偏的人不深入，也许是不懂行，也许是没形成这样的做事习惯，总觉得咄咄逼人的追问有伤感情；二是follow-up进行的不彻底，一般常见现象是没有专司follow-up职责的岗位，或者负责的人属于公司弱势群体，经常被噎回来。问题全在领导，我经常纳闷，能把企业作老大老大的老板、经理们，为什么在这个细节上犯这些小错误，毛主席的说法“路线确定后，干部是唯一决定的因素”，多通俗，不合适的人做不合适的事，焉有不出问题之理？

一件事情的失败，失败在思想上的话，是水平问题和见识问题，还可以不后悔，毕竟技不如人，但思想对路，只是具体行动上没支持到位而导致失败，岂不冤枉？

前后一致

经营的好的企业，懂经营管理的老总，比较喜欢对组织机构调整来调整去的，这个思路是对的，“生产关系要适应生产力的发展”，在企业管理中，生产关系的表现形式就是组织结构，生产力就是企业的业务发展水平。但是在调整中，前后一致的原则经常被忽视，有一家企业，在实施ERP的过程中，初期的负责人是制造副总裁、研发总监、IT系统负责人三个人，但在实施的过程中，因为其他的问题，制造副总裁被调整岗位，研发总监因为组织机构调整，另任他用，IT负责人离职，空降了2位从外企来的职业经理，然后一些不符合常规的实施改造措施就被修改了，并且抨击前任的无知和失误，孰不知，其中的相当部分问题是企业内部各方力量平衡的结果，或者考虑了企业的历史遗留问题，不得不采取的一些措施。比如研发图纸的管理、中试中的产品转化等。

还有一个常见的问题，研发阶段的产品定义有了，但产品任务书里对仪器的工作气压环境只作了一个简单规定，用的是常规条件，没有对运输过程中盐雾防护的特殊措施，但在产品销售的时候，不管三七二十一，哪有买的就卖哪去，最后回来一堆投诉。结果是研发经常被埋怨，疲于奔命的救火改进，总希望作出一款性能巨佳、功能齐全的机器，但这是不现实的。

研发起初的性能描述，就是对仪器的使用用户条件作了一个明确或隐含的限制，也就是注定了这个仪器是不能卖到一些地区和客户的，按上面的例子，海拔高的地方就不该卖，运输方式就不能不采取任何防护而采取海运。这就是前后不一致的现象，上级领导经常心里暗自怪罪研发经理们没处理好这些事情，但是这件事情的问题全在产品的技术决策领导们，研发经理充其量算是个参谋或基层连队指战员，维持前后一致是司令官的责任，要么提高研发目标，要么就要压制销售的卖货冲动，主动放弃非设计目标的订单，要么就认头投诉多，配备一个强大的客户服务部门，唯独不能做的是让研发经理顶雷，领导的错误不能让下属买单。

l         上下一致

网络上流传一句话，形容某企业英明领导人的，“天上一只鹰在飞，地上一群猪在跑”，在研发管理体系中，领导人有英明的战略构想，像一只鹰，但在实施中，中基层经理未能作很好的分解，最通俗的一个举例，一个产品定位在高端，但在具体设计中，选择供应商、加工工艺、外观造型、功能定义、操作手册、包装方法、客户服务人员的综合水平和素质等等都要配套，如果不能配套，就象媒婆夸着多干净的一女孩儿，见面时牙上沾着菜叶子，领子袖口上是油污。

难以做到上下一致的企业里，领导者经常慨叹的就是人才难觅，没有能和领导者合拍的下属，但这又是一个普遍而永恒的主题，人才在人群中比例毕竟还是比较小的，而且有很多在原单位过得还不错，即使有个别准备另觅高枝的，能不能投缘坦诚合作还未必呢，所以解决问题还得从企业内部着手，从自身做起。

解决的办法就是第一个办法是领导累点，对战略构想做一个分解，分解到下属能理解能做到的程度；第二个办法是借助工具，下属可以不懂思想，不理解如何将上级的构想转化成实际行动来支持配套，专业管理工具是一个固化的流程，它将管理思想以流程的方式固化到软件系统中，各级管理者和员工通过在软件系统的操作中在细节上纠正自己的偏差；虽然实施好软件系统有很多的问题要避免，但那是另一个讨论议题了。从各类企业的管理者热衷于IT管理系统的程度，就可以了解上下一致的重要性了。

内外一致

内外一致是指在打造上下游价值链的时候，比如供应商的选择上、渠道分销商的选择上，内部的策略和所选择的合作厂商的标准也要一致。比如参观过的某企业，企业规模到了一定程度，有了上市的打算，开始进入辅导，选定合作券商，后来因为费用问题，选择了实力较弱的券商，在企业内部管控和外部资源的介绍引导上，实力明显弱了很多，最后是为了上市而上市，没能有效地借助上下有价值链提升自身的价值，试想一下，在一个链条上，除了你自身，整个链子都是适度偏高的，价值链会把你自身的水平提升，如果恰恰相反，你自身是价值链的最高点，倒是满足了客大欺店的心理，但自己的水平没能有效提升。另一家已经在纽交所上市的企业，经历了四、五次的资本过程，每次引入的都是战略投资者，每次都把不再合时宜的投资方采取增值退出的方式，逐步提升企业自身的价值链资源和水平，每经历一次资本的改造，就是一次管理的提升，然后是企业价值的一次跃变式提升。

这个主题的描述稍稍有些偏离一致的含义，前面的一致都是强调吻合匹配，而内外一致强调的是外部策略要是对内部策略的强化，要适度高一点深入一点强化一点。一是内外合作的和谐程度毕竟不如内部那么游刃有余，也就是说伙伴的水平不能实现无耗损的传递，会打折扣，所以选水平高一点资深一点的；二是合作伙伴是有选择余地的，这个不行可以换另一个，不像自己来做，能力没达到只能循序渐进的一步步来。

我对比外资企业和内资企业（尤其是民营企业和国营企业），一个较大的差别就是执行力，执行效果打折扣，或者不执行，或者执行不到位，总之应了一句话“取法乎上，得之其中；取法乎中，得之其下”。大中型欧美企业的执行体系就要完善的多，他们的方法是需要我们学习的。

研发体系是横跨企业几乎所有部门的活动，是运营的起点，但在终点才能显现出其工作的成效和价值，全方位的研发体系在保持前后一致、上下一致、内外一致、思想和行为一直方面就更有其必要性。做到了这几点，争取企业较好利润目标的预期，与最后的结果——实现了很好的利润目标也就一致了。