原创 中国企业需要打破“做大”的执念

导言：斯图尔特杰克逊先生是国际著名咨询公司LEK的首席执行官，也是当今世界最富盛名的咨询顾问之一。“他为复杂的商业世界提供了一种崭新的解决问题的方案”，著名财经杂志Journal of Business Strategy曾这样评价他。​ ​ 他还是著名的商业书籍《潜藏的价值-发现利润增长新途径》的作者，并在2012年被Consulting Magazine评为最优秀的25位咨询顾问之一。​ ​ 我们的读者--慎思行团队，对斯图尔特先生进行了专访，以下为专访全文！​ ​ 一、做大就能做强？​ 慎思行：斯图尔特先生您好，今天我们的第一个问题是关于您的著作《隐藏的价值---发掘利润增长的新途径》的。如您所说，很多公司并不应当盲目扩张，因为当它们扩张、进行多元化发展的时候，可能因为失去专注度而失去利润。但在中国，很多公司有着强烈的“做大”想法，并且在创始之初就有着一个成为多元化大公司的梦想。他们想要进入不同的市场、切入不同的客户群体、生产多元的产品，他们想要通过“做大”来抬高利润。您如何看待这种想法？​ ​ 斯图尔特：我觉得中国公司之所以有这种想法，背后是有很多原因的。个人认为，其中很重要的一个原因是很多中国公司倾向于采取高性价比策略。当你采取这种策略的时候，你会想要把你的成本降到最低。而这时候，你往往需要很大的体量。我认为，对于刚刚起步的企业来说，这可能是一个很正常的起点。但是，随着世界经济格局的不断变化，这种旧的模式也在逐渐变得不再适用。眼光放长一点来看，成功的企业不应该仅仅在意成本。当然，如果你在运营着一个钢铁或者煤炭企业，那你必须要很大的体量才行。但如果你身处医疗行业、汽车行业或者任何和消费者密切相关的行业，你就会发现，消费者不只是想要产品，而是想要解决方案。比如说iPhone，iPhone的成功远远不止是这个手机本身的成功，而是一揽子包含了手机、app商店和iTune的整体解决方案的成功。所以，苹果的确是一家手机生产商，但又不仅是这样。他们同时也是一家媒体和音乐公司，因为他们连接了如此多的音乐及其他媒体内容；它同时也是一家互联网公司。这是一个广得多的解决方案。所以，如果你想要达到那种境界的话，你就不能过度在意体量，否则你就会失去很多机会。因为，如果你要提供广泛的解决方案，你就要专注地考虑很多因素：我的消费者是谁、我怎样才能满足他们的需求等等。​ ​ 二、战略市场定位是什么？​ 慎思行：大多数情况下，企业会很在意市场占有率，因为这可能意味着在市场的强势地位和高利润水平。而您在书中却提出市场占有率并不必然带来高利润，甚至还有降低利润的可能。您在战略市场定位理论中似乎从战略角度重新定义了市场占有率，并通过这一理论来解释一家公司如何才能更加专注和更加强大，您能解释一下这个理论的吗？​ ​ 斯图尔特：首先真正理解市场并不是一件很容易的事情。无论是在美国、在欧洲，还是在亚洲，当我问那些公司的CEO:“你的市场占有率是多少?”的时候，他们总是会想出一些办法来告诉我，在某些点上他们拥有优势是行业领袖。比如是排量在1000cc以下的汽车行业的领袖等等。因为人们知道，当他们的市场占有率足够高的时候，他们就会被视为成功。但是我们的研究发现，高市场占有率似乎并不和高利润水平相关。这可能非常让人意外。但是，我想要说的是，我们需要重新审视市场占有率的定义以明确其与企业利润的内在关联，战略市场定位正是这样一种理论。如果你从事的是汽车行业，那你应该关注什么？整车？汽车和卡车？还是电动车？还是高端豪车？你怎样定义这个市场？举个例子来说，戴姆勒每年会卖上百万的车。如果就体量来说，他们非常成功。但是他们的生产线太分散了，导致他们没有很高的效率。而宝马在高端车领域专注度则与其高利润水平密切相关。战略市场定位理论的核心正是为了揭示业务专注度与企业价值创造之间的关联。​ ​ 三、战略市场定位与定位理论有何不同？​ 慎思行：在中国定位（Positioning）理论有着相当广泛的影响，也有很多中国本土企业也因此获得了巨大的成功。您此次提出的战略市场定位（SMP：Strategic Market Position）与定位（Positioning）理论，究竟有何不同？​ ​ 斯图尔特：对于这个问题我也确实有所关注并且跟我的中国客户进行过沟通，比如加多宝和劲霸男装等相当多的中国企业的成功的确令人侧目。不过如果您仔细观察发现，这些获得成功的企业绝大多数都是消费品领域的企业，也就是说定位（Positioning）理论更强调的是能够被消费者心智所接受的定位（Positioning），这使得它在核心的层面上更是一种销售与营销领域的理论。而战略市场定位（SMP：Strategic Market Position）所强调的则是，在战略层面来看企业在特定细分市场的优势地位与其利润水平之间的关系，这更多则是一个战略管理领域的理论。​ ​ 四、何时需要战略市场定位？​ 慎思行：那么在您的经验看来，您的客户一般什么时候才需要使用战略市场定位理论来推动自身的发展呢？​ ​ 斯图尔特：很多情况下，我们的客户在一些方面很成功。他们往往会有两三种很成功的产品。他们有可能是连锁面包房，有几种不同口味的面包；也有可能是一家体育用品公司，他们的冲锋衣或者运动鞋非常不错。关键在于，他们开始的时候都很专注。因为在初始阶段，专注才能成功。在那之后，他们的营销人员说“我们的消费者也买其他的一些东西，我们应该生产这些东西”；或者，有些消费者会对他们说“你能为我们生产这种商品吗？”这样，公司很容易就会把战线拉得太长。没错，企业主都希望自己的生意扩大。增长没有什么不好，但是要想清楚，到底什么样的增长才能让你变得更强，而不是稀释你的价值，让你变得又肥又弱。因此，有时候客户会对我们说：“我们体量变大了，但是收入却少了。什么东西出错了？”这时候，就是我们提出建议的时候了。​ ​ 五、战略市场定位对中国企业有何意义？​ 慎思行：在您的书中，我们发现了很多案例。这些案例中的企业大多处于那些行业壁垒比较高、想要保持行业地位相对容易的行业之中，比如航空公司、汽车、石油之类。但是在中国，这种行业壁垒并不那么显著。因为中国有很多的制造类企业，对于这些企业来说，他们的优势很容易被学习，竞争则非常激烈，所以想要保持其在市场中的定位非常困难，您觉得这些企业是不是就不适用战略市场定位理论呢？​ ​ 斯图尔特：在中国的确有很多“纯制造业”公司。他们只管制造，并将产品贴上商标。最典型的例子就是富士康，他们为苹果生产手机。他们专注于生产，也精通于生产。这时候，最关键的因素就是成本。如果你的成本不够低，那么就不会有人买你的产品，他们会买其他体量更大、成本更低的生产商生产的产品。因此，很多中国生产商的确面临你所说的那种处境。然而，这不意味着不应当做出改变。中国正在向前发展，而当你向前发展的时候，当你想要摆脱之前的那种困境的时候，你必须建立行业壁垒，你必须要提供更好的解决方案，更加专注。​ ​ 慎思行：就像您所说的，iPhone是一个解决方案，或者说是一套生态系统。在这套生态系统里有非常多的服务，软件、硬件互相结合，协同作用，这些因素结合起来，建立起了一个强大的行业壁垒。我想，您的意思可能是，中国的企业应当向着服务业的方向发展。我们现在已经观察到，中国的互联网行业已经发生了这种变化：中国有很多领先的互联网企业，这些企业这在朝着您刚才所说的方向发展。但事实上，即便是这些企业，也将“大”作为自己的发展目的之一，而不是非常专注于某一块市场。那么，您认为，互联网行业是一个特例吗？还是说其他的服务行业也有类似的发展前景，可以同时专注于多项业务？​ ​ 斯图尔特：我们可以来看一下阿里巴巴。这是一家真正意义上的巨无霸。他们几乎占据了整个中国市场。在他们称霸中国之前，阿里巴巴应当知道eBay、PayPal和Amazon这些公司，而这些公司都知道问题的关键所在。那就是，谁能抢先攻占所有的市场谁就是最终的胜利者。这方面，阿里巴巴做得无疑是最好的。他们以迅雷不及掩耳之势，占据了中国的各个城市。所以，的确会有一些情景，在这些情景中最重要的事情就是去做所有的事情，而不是去选择你要做什么、怎么做。不过在我看来这仍然是符合战略市场定位理论的，如果你把阿里巴巴看成是一个超级巨大而高效的零售商，那么这个时候的战略细分市场就变成了一个国家，而不是像普通连锁零售那样以城市为战略细分市场。如果阿里巴巴进入其他国家，更常见的情况是，你需要和竞争者展开激烈竞争。因此，你需要找到更好的策略、更明智地参与到商业游戏中来，这个时候就需要有所选择了。这就是为什么当阿里巴巴尝试在美国复制其在中国的模式的时候，还没有取得成功的原因。他们需要和eBay这个先入者展开竞争，这并不容易。因此，阿里巴巴在美国进展缓慢。没错，阿里巴巴非常神奇，我们完全可以用几个小时来讲它的案例。但它所处的互联网行业的确有一定的特殊性，这种特殊性实际上是在更大范围上将统一地域或者文化的人群更紧密的联系起来的业务模式，他们越过城市与州直接将国家作为核心的战略细分市场发展业务。而且，未来会有越来越多的互联网企业；并且对于未来的互联网企业来说，虚拟世界和现实世界的结合会越来越强。所以，纯粹的互联网企业会越来越少；而混合式的互联网企业会越来越多，这些企业会把互联网和各种各样的行业连接起来。这是大势所趋。从这个角度来看，专注在互联网领域同样会变得格外重要。​ ​ 慎思行：对于美国的很多行业来说，知识产权保护非常完善，这就造成了很高的行业壁垒，使得公司的技术成果不容易被窃取。但是在中国，有两个关键因素导致真正意义上的行业壁垒难以成型。其一是，中国的知识产权保护体系并不完善；其二在于，在低价之下消费者对产品质量似乎也没有那么挑剔。这两个因素是不是会导致中国的制造商们难以运用战略市场定位理论？​ ​ 斯图尔特：就像我之前提到的，中国正在被一些它并不想要的因素影响着，它还没有完全完成一个转型的过程。比如汽车行业之所以有很多个不同的细分产业，是因为消费者的喜好不同：有些消费者喜欢大排量的，有些消费者喜欢混合动力车，有些消费者喜欢电动车。再或者我们拿厨房里的搅拌器举个例子，这些东西的制造商给这些产品设定了100小时的使用寿命。但是实际上，消费者可能一个月才用一次。除了那些非常喜欢DIY的人，其他人基本不怎么用它们。你买了一个搅拌器，但之后却几乎总是把它放在碗柜里。事实上，有可能五年之后，你还是没有用到100个小时。这时候，你当然想要一个便宜的，而不一定是质量最好的产品。但是如果一家制造商是在为一个飞机制造零部件，那么它当然会想购买可靠的生产设备，因为只有这样才能保证它生产出来的东西不会有一丝一毫的问题。从我个人感觉来看，中国的制造业，尤其是出口型制造业，目前整体上还是比较偏重于为个体消费者制造产品，而不是为一些专业性机构或者组织制造产品，这与德国就有着显著的不同。所以在一定程度上，中国的制造业会被其惯有的经验制约，因而其会错过一些发展的良好机会。​ ​ 六、咨询对企业有何价值？​ 慎思行：好的，那么我们接下来的问题是有关于咨询行业的。不得不说，在中国，很多的企业家并不了解咨询行业。因为在中国，咨询行业的发展也就是最近30年的事情，而其受到大规模的关注更是只有10年左右。所以，对于中国企业来说，它们认为他们自己可以解决自己的问题，而不需要咨询顾问的帮助。此外，摩立特集团的破产也对中国的咨询行业产生了一定的消极影响。尽管事实上，摩立特的破产对于其自身来讲是一件好事，但不知情的中国企业家们认为这是由于咨询顾问的无能，他们甚至不能管理好自己的企业，怎么可能帮助自己管理企业呢？其实这种误解也是我们成立慎思行的原因，我们想要帮助人们理解咨询到底能给企业带来什么。所以我们想知道，您认为，咨询行业在全球起到了什么样的作用？在中国又有什么样的作用？​ ​ 斯图尔特：我认为，当今大多数的企业都在面临竞争日益激烈的世界环境，这一点可以说是毋庸置疑的。所以你需要最好的想法、最好的洞见来帮助你发展。而这些见解是很难由那些公司自己发展出来的。传统的观念认为，当你需要咨询顾问的时候，你已经快要坚持不住了。因为你快要失败了，所以你需要“商业医生”来帮你动手术。不得不说，在一些情况下，这的确是咨询行业在做的事情。但是在更多的时候，咨询公司在帮助的企业做得非常好，但是他们想要变得更加优秀，或许他们想要开发新的产品，或许他们想要进入新的市场。他们想要最优秀的信息、最优秀的洞见。因此，就像你在遇到法律问题的时候会寻求法律顾问的帮助，当你想要一些关于广告的建议的时候会雇佣传媒顾问一样：如果你想要改变你做生意的方式，你就会寻求咨询顾问的帮助。咨询顾问帮助你做产业研究，帮助你提出战略建议，让你做出更明智的选择。事实上，我们的大部分客户都非常成功成长性也非常好。但他们想要做很多新的尝试，他们也不想犯致命的错误。所以，他们才找到了我们。​ ​ 慎思行：在中国，有两种想法根深蒂固：第一，咨询公司是一种外包公司。只是执行企业老板的想法，企业老板需要他们做什么，他们就做什么；第二种想法是，就像我们之前提到的，咨询公司是“商业医生”，只有当我们快要破产的时候才需要寻求他们的帮助。我们认为，这两种看法都有失偏颇。所以您刚才提到的观点非常有趣。但这就带来了另一个问题：如果一家企业真的病入膏肓了，咨询公司真的能够力挽狂澜吗？换句话说，当一家公司真的濒临破产的时候，咨询公司真的能够带来价值吗？​ ​ 斯图尔特：当然可以，这毫无疑问，咨询公司在这种情况下可以创造出巨大的价值。在一家公司濒临破产的时候，咨询公司做的一件很重要的事情就是：了解这个问题是执行层面的问题还是战略层面的问题。如果是一个执行层面的问题，换句话说，市场还是好的，你的产品依旧受到消费者的青睐，只不过你不够高效：或许是成本太高了，或许你不按正确的套路出牌。你只需要改变你做事的方式，然后你的公司就可以继续存活。如果这是一个战略层面的问题，比方说，你面临两个主要竞争者，其中一个比你大3倍，另一个比你大5倍。他们都有更低的成本、更大的体量。换句话说，你在每个方面都不如你的竞争者。那这就是一个战略性问题了。在这种情况下，或许最好的选择是和一个竞争者合并，或者把自己出售给更大的竞争对手。这其实就是咨询行业在做的一件很重要的事情：帮助客户理解到底在发生什么，然后选择正确的回应方式。​ ​ 慎思行：有时候，咨询公司提出的解决方案其实是帮助客户“死的更痛快一点”，因为他们提出的建议是出售。客户可能会感到震惊，但这的确是损失最小的方案。对吗？但是，从客户角度来看，这个意见似乎谁都可以提，咨询公司似乎很不负责任，那咨询公司又有什么独特的价值体现在里面呢？​ ​ 斯图尔特：没错，在有些情况下，正是这样。加速企业死亡的确可以减少损失，而破产在很多情况下只是个商业和法律领域的概念，并不意味着一起都消失了。但是咨询公司并不是提出出售企业这一个简单的建议，而是通过系统的评估公司情况和市场情况后，基于对公司的核心价值的确认，给出最大化这一价值的建议。建议出售的确不难，难的是确定卖哪一部分还是全部，卖给谁、什么时候卖和怎么卖才能获得更高收益的问题。在这一情况下，可以说企业是完全没有经验的，而这才是咨询公司真正要做的事儿。​ ​ 慎思行：好的，但是，对于咨询行业理论来说，中国客户真的需要这些东西吗？因为我们注意到，很多中国企业并不具备运用这些咨询理论的能力，他们的员工可能并不具备把咨询公司提出的建议落到实处的能力。那么，对于绝大多数中国企业来说，有没有什么办法能够使其很好地运用管理咨询？​ ​ 斯图尔特：我能理解你所说的情况。有时候，客户们并不知道自己的问题出在哪里，所以他们问出的问题可能文不对题。但我认为，这种情况可以改善，但无疑需要时间。比方说，如果一家咨询公司和一个客户企业合作了很多年，彼此吸收了很多优质营养，那么，这时候的咨询项目就会有用处得多。在国外这种情况非常之普遍，很多咨询公司60%以上的客户都是长期合作的老客户。在中国我相信也有很多类似的情况在发生，比如联想、华为和海尔等领先企业都是跟咨询公司有着长期合作的。当然这是一个互相学习的过程。我是说，作为顾问我们希望客户从我身上学到了东西，但毫无疑问，我们从客户身上获益良多。事实是，整个咨询行业都在向其客户学习。这是双方的合作，我们在相互的碰撞中为彼此带来不同的东西，从而创造出真正的价值。​