原创 舍与得：创新者的两难（从诺基亚/甲骨文到富士康的转型的洞察） ... ... ... ... ...

     周末，广州天河，香港大学中国商业学院马陈杰先生开讲：《The innovator Dilemma:When New Techologics Cause Great Firms to Fail》 By Clayton Christensen, 类似的战略发展命题，在论坛/课堂接触很多，个人认为很平常，没什么大不了，商学院的示范课都是很多陈词滥调，这个不能详细陈述，待你报名参加正式课程。所以我一度上台占据了主持人的话筒去提问并推广自己在自媒体的文章。

     前几天在湖畔大学的公众号，我看到了湖畔学员余建军和方业昌的推荐，认为该命题在初创企业和企业发展战略有着非常大的启示作用，开始了我的思考和反省。

     因为牛逼的商学院里面多少是有厉害的人，在同时关注同样的话题说明该话题是值得大家去思考和反省。

      马先生引用的是诺基亚 的案例，现场也有来自诺基亚的朋友，都现场介绍了NOKIA 当时在功能手机上的巨大技术优势：无论是电池待机，通话信号，LCD显示技术，三防结构技术，塞班的操作系统。而当时的苹果手机引进的是一个完全不一样的手机概念，包括触摸屏，游戏娱乐系统，智能操作系统和广泛的APP 应用，也就是手机产品的破坏性创新，而破坏式创新则会和持续性创新产生巨大的矛盾，和既有的企业部门/架构和人才产生巨大的冲突，NOKIA 是立即调转创新方向还是维持原有创新模式，现实是既有的组织和研发市场人员占据了上峰，用NOKIA 本身的员工说法是我一直技术很先进，而NOKIA的当时的 CEO康培拉的解释是我们并没有做错什么，但不知为什么，我们就输了。

     最近热门的混沌大学里面也谈到了这个事件，阿里前总裁卫哲的对于NOKIA的看法是好玩比好用重要。因为市场消费者的手机选择已经从使用功能到 享受娱乐 。

     当然诺基亚 手机的没落也不是创新选择唯一原因导致的，包括看不起开源的安卓操作系统，选择了同微软的合作。

      昨天，东莞市自然资源局的公示文件《关于南城街道周溪社区NOKIA厂房新兴产业单元划定方案的批示前公示》，依据方案，东莞NOKIA近150亩厂房，将拆除重建。

      江山代有才人出，各领风骚数百年。如果企业无法在破坏式创新和持续性创新做出有效抉择，无论曾经多么巨大多辉煌，都会烟消云散，灰飞烟灭。

     不只是曾经的诺基亚，几天前，一则关于数据库的科技巨头甲骨文公司和巴菲特的新闻，把甲骨文公司推上了风口浪尖。

     巴菲特在持有Oracle股票仅一季度后就全部进行了抛售，在接受CNBC采访时，他表示道：“Oracle的联合创始人兼首席技术官Larry Ellison在把这家公司经营得很棒。但是我觉得我仍然不太了解他们的业务。我认为Oracle的业务很伟大，但我并不认为自己能清晰定位云业务未来的方向，尤其是在投资IBM之后。”云的未来走向?想必巴菲特在充分了解Salesforce、AWS等现象级的云公司后心中早已有了明确答案，但鉴于在IBM上的教训，巴菲特对Oracle的前景产生了怀疑担忧，也就是说Oracle并没有带给他信服的表现，同时其商业模式也令他难以接受与理解。如果说谷歌、Salesforce、亚马逊等公司是新一代科技公司代表的话，那么Oracle、IBM他们则是老一代的招牌。对于后者，人们总是冠之以诸如“守旧”、“保守”甚至是“冥顽不灵” 等形容词语。但这里首先要澄清一点，所谓守旧保守只是相对于我们今天的时代来看，放在若干年前，Oracle们也曾是充满了朝气与创新的“新兴公司”。XXX几十年”这样的言论也总是屡见不鲜

     ORACLE 开始被投资者推上了风口浪尖，作为PC时代和互联网时代的数据库软件的领导者，遇到了云计算趋势的巨大挑战，不只是ORALCE，IBM/HP/DELL 都遭遇了绝大的困境，在云计算上犹豫不决，无法舍弃原有的既得的蛋糕“出售硬件设备”出售原有的软件服务“，即使踏入云计算市场都是以硬件厂商思维做服务，无法做出及时有效的战略转型。企业战略有华尔街投资者的选择问题，也有企业管理层的犹豫不决问题。或许这就是创新者的两难，回归到一个有趣的中国的哲学问题”舍得“。

    其实创新的选择时时刻刻伴随企业的战略选择,无论是百度在AI和传统广告的摇摆，腾讯在游戏和产业互联网的抉择，都是取舍。

    下面我重点分析关于代工巨头富士康的创新困境和转型困境。

  1.最早的富士康也曾经有过自己的电商策略，飞虎乐购等，联合赛博数码，转型3C销售端的业务，结果是不乐观，似乎电商已经失去意义。

  2.垂直整合，从系统集成代工向上垂直整合，发力关键零组件，掌握关键零组件技术优势，获取大额利润。

     包括建立群创，收购奇美，合资深超光电，收购夏普面板事业群，广州10.5代线，都是想取得核心技术，获取更多利润来源。

     而且去年联合日本财团收购东芝半导体事业则是达到了顶峰，很遗憾，USA 不同意，收购不成功。

    整体看这个战略方向是正确的，部分虽然产生了协同效应，但是EMS代工总额巨大的利润和管理思维在富士康集团占据了压倒性的优势，

代工的烙印很难去除，无法从根本上改变富士康的盈利模式和商业模式。

  3.从事高技术的代工制造，比如半导体设备/汽车电子/医疗设备，从媒体和网络的新闻来看，这些业务在集团可以说微乎其微，

估计是在技术、人才和市场上同3C代工有着比较大的差异，无法形成协同效应，没有规模和未来。

  4. 白牌产品和富士康品牌产品方向，很明显除去富士康主板曾经在市面上大量流通一段时间，其余的效果都很普通。

  5. 工业互联网模式和百万机器人，从竞争优势理论来看，类似的转型方向是最契合富士康的基因，也能最大程度的发挥规模制造优势，

但是作为“独角兽”的工业富联确实没有表现出应有的强势，市值一度缩水了2500亿，整个上市的资产也无法从根本上抹除代工的基因，当前也没有一个创新的商业模式和盈利模式，走的还是代工赢利的老套路，毛利率依旧非常低下，需要富士康的领导付出重大心血。

    超大规模，超大批量的代工3C 给富士康带来了巨大的成功，而很多成功的经验是阻碍企业向前进步的障碍。

     代工和做品牌的思维和模式是不一样的，会有巨大的障碍和阻力，当然也有成功转型的；

     代工和做互联网的思路金额模式更是差别巨大，尤其是如此巨大的规模转型，更是艰难；

    物联网，云计算和人工智能 时代，富士康还有时间和机会去找自己的未来方向。

   路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。望在从事代工制造和简单制造的中国企业可以在新的技术浪潮中转型成功，真正的强大中国的制造业。                         最后，我还是给大多数的企业工程师和基层管理者忠告吧，当今社会竞争激烈，再大再优秀的企业都会面临竞争失败的结果，当船开始漏水了，领导和老板就会认为人多了，就需要推人下水，也就是裁员，首先推下水的是和老板关系不大的普通员工，因为太多也都是普通员工，干到不可替代的少之又少。所以无论什么情况，都要学会提升能力，提升职业水准，不然被推下水就被淹死了。当然大船沉了，无论领导和小兵都要学会游水，不要被温水煮青蛙而忽视了平时的练习游水，不然最后就会很困难。