原创沟通，需要彼此了解。

 2020-6-11 17:42  5417 40 5 分类: 管理文集: 企业管理

最近，美国总统对于中国的疫情为什么没有扩散到全国表示不理解，认为中国在撒谎，掩盖了传播和扩散的事实。

第一层含义是美国总统是在甩锅给中国，想转移国内矛盾和视线；

第二层含义是美国的政体下无法理解中国的封城式的抗疫策略和全国一盘棋的调度管控；

当然这里涉及的外交的问题，会比表面看起来的会更加复杂，我想探讨的问题是沟通的问题。

说到沟通，多数人会想到马云的滔滔不绝，奥巴马的黄河泛滥，其实这是演讲和口才，只是单向沟通的一个方式。

有效的沟通需要有以下几个注意事项：

1.双方之间有一个基本的了解和认识，并有一定的共识；

比如对于一些基本的概念，大家是统一认识的。以“供应链”为例子吧，有人认为供应链是采购管理，有人认为供应链是物料管理，有人认为供应链是物流管理，有人认为供应链是供应商管理，华为体系和苹果系统衍生的是供应链是从公司上游客户到公司再到下游供应商整个链条的管理。以富士康为例，其上游是苹果公司的产品需求，下游是三星的OLED，台积电的A13芯片，到可成的外壳，立讯的连接器等等,富士康要管理的是苹果的预测波动和变化所带来的影响：富士康工厂的生产线产能调配/原材料进厂的时间控制/下游供应商的生产节奏控制，最终有效的满足苹果的需求，并将库存呆滞降低到最少。如果互相沟通的时候，大家对于概念都是不一样的，继续讨论下去就乱套了。

2.沟通双方需要互相做对应的基本背景了解，会提高沟通的有效性。

举个简单的例子，有一段时间，总是有很多的元器件厂家通过各种渠道找某大公司的采购人员，一上来就发名片，加微信，然后就是问有没有订单可以给他帮衬。很多人加微信前连客户的公司是做什么的都没有了解清楚，大致的采购招标的流程和方式也不知道，都是凭借经验，多多益善，有可能会多撒网就会有收获。以HW为例，就算你通过各种渠道搞定了某个CEG的电话，离开给你下订单还有不知道多少道障碍；汽车体系的供应商就更不用说了，更换一家据说至少是2到3年，这个时间来临之时，可能业务和销售已经不在了。不要打无准备之战，一定要多做功课，才会有效沟通，抓住要害。

3.关于沟通的姿态

我同很多的人都谈过这个问题，他们都说做供应链管理要强势，要咄咄逼人，无论是大公司的中高层管理人员，还是中小企业的BOSS级别的人物，都几乎不约而同的认可这个观点，而且他们本身也是杀气腾腾的，基本上对于供应商是必须要有震慑力，同样对于公司内部也是这样的要求，经常要和内部沟通，很多时候内部沟通就是吵架，分摊责任，嘴巴不利索的肯定要吃亏。

这个观点，没有对错，只有因势利导，因场景和环境来变化吧，强势的姿态有几个必要的要素：

1.优势的谈判和沟通地位；

2.优秀的业务交流水平和技能水平；

3.最后就是忽悠的能力和口才；

不然，空喊是没有用的，我说要强势的制裁美国政府，其实是没有用的，地位又不对等，处于绝对劣势地位。

另外就是要因势利导，知道抓住机会和利用机会去做沟通的时机，不是在老板最生气的时候去讨论加工资，那就是死翘翘了。

沟通的学问太深了，尤其是不同背景和出身的人彼此沟通最需要多提前做功课，人都有弱点，都会以自我为中心：“手里拿着锤子看什么都像钉子”。